企業(yè)的用人是一項涵蓋內(nèi)容非常廣泛的課題，它考察的不僅是企業(yè)的高層管理者成功駕馭企業(yè)組織的能力，更考察企業(yè)的高層管理者高瞻遠矚、運籌帷幄、決勝未來的品質(zhì)和胸懷。

對于管理者來說，企業(yè)的用人之道在于知人善任、用人之長。所謂知人善任就是了解和掌握員工的特點，并將其合理的安排到相應(yīng)崗位上工作，達到人盡其才的目的；所謂用人之長就是在工作中要盡量發(fā)揮員工的工作特長，為了能夠?qū)崿F(xiàn)用人之長必須對員工的特點進行了解和掌握，所以從某種意義上講，知人善任和用人之長是一致的。

用人之長在企業(yè)中是一個被管理者廣泛重視的問題，但真正執(zhí)行起來卻又是一個極易被忽視的問題。

眾人皆知的用人之長

說起用人之長，我們的每一名管理者都會非常清楚這個道理，并且都在踐行這個道理。最基本的感覺就是，用對了人事情辦得就很順利、很好；用錯了人事情就很容易出現(xiàn)較大反復(fù)和周折，即使完成了也會出現(xiàn)或多或少的偏差。

每位管理者都希望實現(xiàn)用人之長，這是一件對員工個人、管理者和企業(yè)都有利的事情。對員工來說，能夠在工作中發(fā)揮自己的特長有利于工作業(yè)績形成、工作信心樹立以及工作責(zé)任感的建立，也有利于個人自身專長能力的不斷改善和提高；對管理者來說，準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮員工在工作中的長處有利于管理水平的提升，也有利于培養(yǎng)員工成為工作中的得力助手，分擔(dān)相應(yīng)工作，使自己能夠集中精力于思考更復(fù)雜更重要的問題；對企業(yè)來說，能夠?qū)崿F(xiàn)人盡其才的工作局面不僅有利于資源尤其是人力資源得到優(yōu)化利用，也有利于企業(yè)管理水平的提升。

這里我們有必要回答兩個問題，一是如何實現(xiàn)用人之長，另一個就是如何實現(xiàn)科學(xué)的用人之長。

實現(xiàn)用人之長在企業(yè)中目前還主要靠經(jīng)驗。

在企業(yè)管理實踐的逐步積累過程中，企業(yè)的管理者們都形成了自己的一套用人理念和方法，在理念指導(dǎo)下巧妙的運用各種方法達到有效用人之長的目的。但是理念不同、方法不同，造成在對如何更好的實現(xiàn)用人之長上的認識上也是不同的。從事管理工作的一些朋友在談?wù)撨@件事的時候多是憑感覺、靠判斷，也就是說用人之長主要還是靠管理者個人的修行，修行高用人的水平就高，用人之長就越到位，修行低用人的水平就低，用人所長就能以做到位，但到底怎樣做更有效難以形成統(tǒng)一的說法。

實現(xiàn)科學(xué)的用人之長正被越來越多的企業(yè)所接受。

科學(xué)的用人之長就是要通過一套系統(tǒng)科學(xué)的方法達到人的能力與工作任務(wù)的合理匹配。

有色眼鏡下的用人之長

所謂“亂花漸欲迷人眼”，在企業(yè)實際的用人過程中，由于人認識水平、認識習(xí)慣、認識偏好等主觀因素的影響，造成在用人觀念上的存在很大的不同，這樣就在無形中為管理者戴上了有色眼鏡，體現(xiàn)在具體用人上就產(chǎn)生了我們通常所說的暈輪效應(yīng)。有兩種極端表現(xiàn)，一種是一好百好，另一種是一壞百壞。這兩種情況在國企和民企中都是很常見的。

當(dāng)戴上有色眼鏡來看人的時候，我們就會發(fā)現(xiàn)有些人越看越“順眼”，而有些人則越看越不“順眼”。對于順眼的人，我們會提供給其更多的機會和空間，對于不順眼的人，我們會對其變得挑剔和苛刻。其實這些對員工個人來說都是不公平的，對企業(yè)發(fā)展來說也是不可取的。

作為一名管理者，當(dāng)我們準(zhǔn)備讓員工承擔(dān)更大的工作任務(wù)或者抱怨某些員工工作不努力準(zhǔn)備換掉員工的時候，是否應(yīng)該靜下心來想一想用人所長這個問題，仔細思考這樣的做法是否會在用人之長上出現(xiàn)問題，是否能夠把員工安排到適合的工作上，是否能夠使員工在工作上的長處得到正常發(fā)揮。

潛移默化中“長”“短”錯位

管理者們有理由相信用人之長是能夠?qū)崿F(xiàn)的，但是不能始終如一的堅持用人之長，往往是被管理者們忽略的一件事情。雖然清楚的知道用人之長的好處，也清楚的知道用人之短的壞處，但在潛移默化中出現(xiàn)了用人上的長短錯位。

這種潛移默化是來自多方面的，主要體現(xiàn)在四個方面。

一是管理者的偏見。

就像我們前邊分析的那樣，當(dāng)管理者戴著有色眼鏡對待用人之長這一問題的時候，就產(chǎn)生了管理者在用人上的主觀偏見。當(dāng)然我們應(yīng)該承認，再科學(xué)的方法也不能完全避免這種主觀因素的作用。由于管理者的主觀偏見，很容易導(dǎo)致用人上的大材小用和小材大用兩種錯誤做法的發(fā)生。

二是工作任務(wù)變化。

企業(yè)中任何人的工作都不是一成不變的，當(dāng)工作任務(wù)本身發(fā)生變化以后，工作任務(wù)變得相對簡單或者變得相對復(fù)雜，此時同樣會出現(xiàn)人與工作的不匹配。

三是員工能力改變。

員工的能力也是一個可變因素，有些人能夠通過自身的努力和企業(yè)的培養(yǎng)，逐漸提升與工作相關(guān)的各項能力，而也有一些人不思進取，僅滿足于工作現(xiàn)狀，實際他的能力是在下降的。員工能力的改變勢必會造成與其所從事的工作任務(wù)不相適應(yīng)，如不及時進行調(diào)整勢必會出現(xiàn)兩種結(jié)果：一種是能力增強的人不滿現(xiàn)狀出現(xiàn)跳槽，企業(yè)辛苦培養(yǎng)起來的優(yōu)秀人力資源出現(xiàn)流失；另一種情況是能力下降的人出現(xiàn)人浮于事、工作效率低下的狀況，長此以往將會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。

四是企業(yè)的發(fā)展。

企業(yè)在生命周期的不同發(fā)展階段所表現(xiàn)出的特點是不同的，對人和工作任務(wù)完成的要求也是不同的。在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)規(guī)模相對較小，對人和工作任務(wù)完成的要求相對較低；在成長期，企業(yè)規(guī)?？焖倥蛎?，要求員工個人的成長要能夠與企業(yè)的成長相互適應(yīng)，對人和工作任務(wù)完成的要求也不斷提高；在成熟期，企業(yè)規(guī)模達到較大的穩(wěn)定狀態(tài)，對人和工作任務(wù)完成的要求也會達到一個相對較高的穩(wěn)定狀態(tài)；在衰退期，企業(yè)規(guī)模會有所縮減，對人和工作任務(wù)完成的要求也會相應(yīng)降低。

所以，對于管理者來說更合理的方法是要動態(tài)的看待用人之長，根據(jù)出現(xiàn)的各種變化及時調(diào)整用人策略，實現(xiàn)始終如一的用人之長。

用人的人是關(guān)鍵

企業(yè)的管理者尤其是企業(yè)的高層管理者是用人的關(guān)鍵，要實現(xiàn)始終如一的用人之長，就要確保在人力資源管理的各個主要環(huán)節(jié)都能夠注重用人之長。

一要慧眼識人。

在選人的過程中，要求管理者要摘掉有色眼鏡，盡可能以平和的心態(tài)、立足于企業(yè)的未來發(fā)展來對待人才的識別和引進。選人要與具體工作任務(wù)以及工作任務(wù)的發(fā)展相互結(jié)合，合理確定工作任務(wù)對人之專長的需求。

二要理性育人。

企業(yè)要舍得在人才培養(yǎng)方面投入，只有合理投入才能有合理的回報，同時要打通人才的內(nèi)部成長通道，為每一位做出貢獻的員工提供良好的發(fā)展平臺，并與員工共同設(shè)計合理的職業(yè)生涯規(guī)劃。當(dāng)員工能力確實超出企業(yè)的現(xiàn)有需求，而企業(yè)現(xiàn)有資源和能力又難以滿足員工發(fā)展的需求的時候，企業(yè)要有勇氣放員工出去去實現(xiàn)自己的追求。

三要專注用人。

更主要的是要專注于用人之長，在用人過程中尤其要充分發(fā)揮員工的專長，并根據(jù)有關(guān)變化及時調(diào)整，動態(tài)的實現(xiàn)人的專長能力與工作任務(wù)的合理匹配。

四要寬厚待人。

管理者的心胸有多大事情就能做多大。善于寬厚待人的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會不斷把企業(yè)帶到一個個嶄新的高度。一定要記住我們是在用人之長，而不是用人之短，人無完人，誰都不可避免的會犯些錯誤，這時候就需要管理者來寬厚的處理。

五要真誠留人。

激勵機制是企業(yè)留人的重要手段，健全的激勵機制不僅體現(xiàn)的是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的智慧，更體現(xiàn)的是一種真誠，這種真誠是對人盡其才的一種回報和尊重。

總之，人是企業(yè)最寶貴的一筆財富。能夠始終如一的、有效的發(fā)揮人之所長對企業(yè)、對個人都是有益的。當(dāng)然人又是企業(yè)的重要活性資源，所以用人之長更表現(xiàn)為一種挑戰(zhàn)，要求企業(yè)的管理者和員工個人在工作中都要不斷的付出努力。