谷歌自由、開放的辦公環(huán)境

均為

谷歌已經(jīng)連續(xù)四年被《財富》雜志評選為最適合工作的公司，但要獲得這份“最適合工作”的工作卻并非易事。先來看看以下題目：

1、你被縮小到一枚硬幣大小，扔進攪拌機。你的質(zhì)量減少，密度不變。攪拌機片60秒內(nèi)就會開始攪拌。你會怎么辦？

2、有6個數(shù)字：10，9，60，90，70，66，接下來該出現(xiàn)什么數(shù)字？

3、請代擬一份合同，內(nèi)容是“把谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾蓋·布林的靈魂賣給魔鬼”，合同必須在30分鐘內(nèi)發(fā)到布林的郵箱。

4、劊子手讓100名囚犯排成一列，并讓每名囚犯戴上一頂紅色或藍色的帽子。每名囚犯都可以看到自己前面人頭上戴的帽子，但它看不見自己的，也看不見身后其他人的。劊子手從隊列最末尾的地方開始，詢問最后一名囚犯他所戴帽子的顏色。他只能回答“紅”或“藍”。如果回答正確，他就能活下來。如果他給了錯誤的答案，那就立刻被無聲無息地殺掉。(人人都聽得到身后人的回答，但沒人知道答案是對是錯。)列隊行刑的前一天晚上，囚犯們要琢磨出一套能夠自救的策略來。他們應該怎么做？

這些看似無厘頭的題目就是為想進入谷歌的面試者準備的，而這也僅僅是冗長面試中的一個環(huán)節(jié)而已。

《誰是谷歌想要的人才？》一書揭開谷歌招聘機制的一角，我們得以一窺這個龐大的互聯(lián)網(wǎng)巨頭是如何挑選它的“船員”。

以下節(jié)選自《誰是谷歌想要的人才？》一書第4章

2004年，亞馬遜招聘經(jīng)理史蒂夫·耶奇(Steve Yegge)在一篇廣為流傳、閱讀者眾多的博客帖子里寫道：

大家都知道谷歌很擅長招聘聰明人。它絕非傳說，數(shù)字自己會說話。我們很多最優(yōu)秀的人選都流失到了他們那兒……我想，谷歌的技術招聘做得太好了，它和其他公司已經(jīng)不是量的不同，而是質(zhì)的飛躍了。他們現(xiàn)在做的事，恐怕也很難單純稱之為“招聘”。“招聘”這個詞，意味著走出去找人，努力說服他們過來為你工作。但谷歌顛覆了這個過程。如今，聰明的人競相到谷歌去朝圣，谷歌甚至要用大量時間來拒絕這些了不起的人才。

這些了不起的人才要尋找什么呢？并不是錢，盡管谷歌的員工有不少百萬富翁。到2008年，谷歌最初入職的前30名員工，得到了價值5億美元的股票。是的，每人5億！

谷歌帶給員工的東西，更像精英大學或者智囊團。但大學強調(diào)理論，而谷歌卻滿是各種活生生的實踐。它提供了令人興奮的挑戰(zhàn)：創(chuàng)造全新的數(shù)字宇宙。按耶奇的分析：“聰明人喜歡去聰明人扎堆兒的地方，他們拿出很酷的東西，吸引更多的關注。突然之間，反饋循環(huán)就出現(xiàn)了。”

尋找天生愛好合作的聰明人

谷歌把人力資源稱為“人力運營”(People Operations)。長發(fā)披肩的年輕工業(yè)心理學家托德·卡萊爾，2004年就開始為谷歌的人力運營部門工作。他解釋說：“他們有大量數(shù)據(jù)，而且，不給任何人查看、分析，更別說闡釋數(shù)據(jù)的含義了。”

卡萊爾的工作是進行統(tǒng)計分析，確定招聘中哪些因素會產(chǎn)生重要作用。他說：“谷歌的創(chuàng)始人都是工程師，他們習慣了在大量的噪聲中鎖定信號。”不過，當事情關系到人類，統(tǒng)計方法就遇到了很大的阻力。“這就像是電腦告訴你，你該跟這個人結婚。面試的時候，人人都覺得自己知道要找什么樣的人。我問他們：‘你要找的是哪些東西？’幾乎每個人的回答都不一樣。所以我認為，‘總不可能人人都說得對吧。’”

卡萊爾在谷歌考察了履歷數(shù)據(jù)。他說：“我開始鉆研的事情，類似‘你是什么時候擁有自己第一臺電腦的？’”卡萊爾發(fā)現(xiàn)，按季度績效總結和其他標準來看，求職者接觸電腦的時間越早，在谷歌的工作績效越好。另一個預測性提問，類似前文中丘爾頓那個和飛機模型有關的問題：“你自己組裝過電腦嗎？”和做飛機模型一樣，自己組裝電腦顯得有些極客味。但曾這么做的人，一般對電腦都有終身的激情。要在一個人人都為數(shù)字玩意兒著迷的緊張環(huán)境里生存下來，有激情是個好兆頭。

2006年，卡萊爾設計了“谷歌求職者調(diào)查”測試(Google Candidate Survey)。這是谷歌自制的個性測試，旨在衡量潛在應聘者的文化吻合度，即“谷歌范兒”。一開始，公司要每名員工每隔5個月就填寫一份足有300道問題的問卷調(diào)查。填好后，會跟他們在谷歌的績效統(tǒng)計情況進行對比。不出卡萊爾所料，很多東西對績效都沒有什么影響，但有幾件事卻很關鍵。于是，公司一步步完善并打磨了這套問卷，到2007年，每一名求職者都要完成該問卷。

谷歌人強調(diào)頭腦和雄心，他們也相信，開放合作的環(huán)境并不符合人們對工程師“孤僻怪人”的刻板印象。谷歌總部就是個群居的場合。格子間當中只攔著低矮的墻板，沒有人是真正離群的。局外人或許會發(fā)現(xiàn)，沒有人有隱私。在公司成立之后的大部分時間，佩奇和布林都共用辦公室。好玩的地方是，要是有哪個谷歌人臨時需要些安靜的空間，他們會躲到?jīng)]有人的會議室去。

因此，受聘人員能夠在感覺像是魚缸的環(huán)境里蓬勃發(fā)展，是至關重要的?？ㄈR爾解釋說：“我們喜歡合作性強的人，我們希望他們了解：他們開發(fā)的每一樣東西，都是團隊的結晶。你不能只顧著自己寫好一段代碼就完了，還必須跟其他人寫的代碼一起運行。”

要怎么才能找到外向型軟件工程師呢？最簡單的方法是問應聘者是否喜歡合作。但這會碰到履歷數(shù)據(jù)的老大難問題：人們總會揣摩雇主的心思來說話。解決辦法之一，是設計不管怎么瞎編也無關緊要的問題。在求職者調(diào)查問卷上曾這樣問道：

請按1~5級表明你的工作風格偏好。

1=單獨工作：只要在我的桌上擺一臺私人特濃咖啡機外加一盒巧克力，我就可以卯足了勁兒開始干！

5=團隊合作：每次總能聽到十來種不同的聲音，還有自我在碰撞……啊，嘴皮子上見功夫！

這個問題的措辭對谷歌想要的答案做了加權。它提醒求職者，團隊可能生產(chǎn)效率低下，而把獨自工作和高檔咖啡、巧克力聯(lián)系起來。用1-5級的評價體系，目的是提高回答者的坦承度。不會有太多人給出1或5的極端回答。人人都明白，中間的答案更“安全”。不過，獨行俠類工程師往往會選2或3，群居類工程師一般則選3或4。人格類型之間存在明顯的統(tǒng)計性差異，盡管也有不少差異掩蓋了真相。

卡萊爾說：“我還測試過一件事，如果贏過編程大賽，到谷歌工作的表現(xiàn)會怎么樣？我已經(jīng)檢驗了好幾種賽事。”谷歌為最著名的一項編程賽事提供了贊助，即“谷歌編程挑戰(zhàn)賽”(Google Code Jam)?？释焦雀韫ぷ鞯某绦騿T大有人在。“但事實上，我發(fā)現(xiàn)，參加過編程大賽的程序員真正到了谷歌之后，干得還不如從未參加過此類比賽的人出色。”

為什么競爭力在全世界數(shù)一數(shù)二的程序員來到谷歌后，反而干得并不是特別棒呢？統(tǒng)計數(shù)據(jù)無法解答這個疑問。顯然，這有點像尋找美女的模特經(jīng)紀公司。選美比賽的冠軍不一定總能變成最優(yōu)秀的模特?？ㄈR爾認為，編程競賽的本質(zhì)——一個人對抗整個世界，從頭到尾獨立完成一個定義清晰嚴密的項目，跟谷歌的合作工作環(huán)境不怎么相關。參加比賽的人或許想要在很短的時限內(nèi)戰(zhàn)勝對手，可到了谷歌，他們恐怕會感到很無聊。

現(xiàn)在，谷歌基本上已經(jīng)淘汰了“求職者調(diào)查”問卷，因為它發(fā)現(xiàn)，幾乎沒有任何因素總能準確預測候選人在公司的事業(yè)發(fā)展狀況。適合廣告銷售人員的題目，并不適合軟件工程師和公關職員，但某些部門有時仍會在面試里抽選“求職者調(diào)查”問卷里的題目。此外，調(diào)查工作風格和個性的問題保留了下來。谷歌，仍然極為擅長尋找天生愛好合作的聰明人。

人人都有“卷宗”

在大多數(shù)公司，有關求職者的信息都放得零零散散。雇主總是高估他們最初碰到的少量數(shù)據(jù)，此后，卻往往會忽視與最初印象不吻合的信息。這是一個典型的決策謬誤。為了避免這種情況，谷歌認為，要把求職者的所有相關信息都收集完備，再呈交給決策者。出于這個原因，它的招聘流程高度集中化。孟買或弗羅茨瓦夫辦事處，會把有意延攬的候選人信息直接傳回山景城總部，總部會派人與國外求職者進行遠程視頻面試。

最能體現(xiàn)這一理念的做法是“卷宗”(package)。谷歌人力分析和薪資部主管普拉薩德？ 賽迪(Prasad Setty)解釋說，谷歌的每名求職者都有四五十頁的卷宗。卷宗里包含了谷歌所能收集到的有關申請人的所有信息，不管是從字面上看，還是從隱喻意義上看，谷歌總能有效“用谷歌搜索”人。卷宗里一般會有求職者的高考分數(shù)(SAT )和排名；簡歷；工作樣品(發(fā)表的論文、媒體文章，甚至交貨的產(chǎn)品)；推薦書；網(wǎng)絡信息，如博客文章，甚至社交網(wǎng)絡上的帖子。

卷宗衍生出了有關谷歌招聘標準的各種傳說。據(jù)說，除非符合如下標準，否則，谷歌絕不會聘你：

● 成績平均分(GPA )在3.7 以上，非技術崗位3.0；

● 讀過斯坦福大學、加州理工學院、麻省理工學院或常春藤盟校；

● 高考三門成績(SAT)①都得了滿分800 分；

● 擁有博士頭銜。

其實這些都不是必選標準，但你必須跟符合上述大部分甚至全部要求的申請人同臺競技。

一個從前在谷歌工作過的職員回憶說：“谷歌是我大學畢業(yè)后的第一份工作。我畢業(yè)于一所名校的英語專業(yè)，應聘進了人事部。就是從這個時候開始對谷歌有點糾結的——真的有必要找常春藤盟校的畢業(yè)生來處理例行文書工作嗎？我的工作內(nèi)容包括閱讀人事研究文獻，處理員工交來的帶薪休假狀態(tài)變更申請表。”

谷歌對學校和分數(shù)的重視激怒了很多求職者?！都~約客》記者肯？ 奧萊塔(Ken Auletta )稱之為“荒唐”。取得醫(yī)療信息學高等學歷的羅尼？ 齊格勒(Roni Zeigler)博士還記得，谷歌在篩選時竟然要求他提供高中成績，讓他大吃一驚。(他被錄用了。)技術博客的博主們說，如果求職者的簡歷上沒有常青藤盟校的身影，谷歌根本不看。

谷歌的招聘員堅稱，這些全是誤解。由于谷歌要求看成績，其他一些公司卻不然，因此，外面的人就得出結論說，谷歌對成績有一種過于天真的信仰。事實上，谷歌的目標是給成績應有的權重，不多也不少。

2007年，人力運營部主管拉茲洛？ 博克夸口道：“上個星期，我們聘用了6名GPA低于3.0的員工。”卡萊爾，在非常春藤盟校得克薩斯州A&M大學拿到博士學位，他說，谷歌把在常春藤盟校就讀的背景視為一個信號。

有人幫我們做了篩選，但我們也并不因此排斥其他人。我們經(jīng)常觀察那些克服了某種逆境達到現(xiàn)狀的人。你是整個家族第一個上大學的人嗎？前些日子，我曾招聘過一個人，她不僅是家族里第一個上大學的，而且，大學期間還全職工作，好讓妹妹也能上大學。我們要定了這個人，她讀的學校，跟常春藤盟校的檔次差得遠呢。

或許這么說更準確，谷歌就像是一所評估申請人的常春藤盟校，它的政策可以說成：對超級聰明人采取積極行動。

拉里·佩奇曾說：“我們真的會主動出擊，招聘略有不同的人。”因此，卡萊爾認為，自己的任務就是“尋找我們通常會忽視的人。比如，印度農(nóng)村有些孩子，12歲就能修好所有的電話線，因為那兒沒有別的人能做這件事，而他卻有這方面的技術才能。底特律城區(qū)有些姑娘也擁有這種技術天分，我們怎么才能在她們年紀還小的時候就找到她們，并確保她們以后來這兒工作呢？”

據(jù)說，如今谷歌的女性員工比例接近50%。在一個始終對女科學家、女工程師有著濃厚誤解的社會，這一點讓人印象深刻。谷歌在全球范圍內(nèi)進行招聘，大量外國人來到山景城，讓谷歌總部顯得就像是國際大都會一般。

冗長而挑剔的5輪面試

和其他高科技公司一樣，谷歌的招聘面試由同儕進行。人力運營部員工會對面試官提供方方面面的建議，如公平就業(yè)法，以及“拒絕的藝術”?？ㄈR爾說：“其實，他們要完成培訓課程，了解如何溫柔地拒絕候選求職者。”谷歌面試最重要的環(huán)節(jié)是工作抽樣，工程師要編寫程序代碼，公關員則要寫出新聞稿。

相較于其他因素，谷歌費了很多工夫來權衡面試的權重。而另一個重要問題是，特定候選人要安排多少輪面試。越多越好，但要有個限度。卡萊爾說：“我們不想浪費別人的時間。”他的統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，5輪面試效果最好，再多，收益就遞減了。

2003年，公司執(zhí)行委員會(Corporate Executive Board)做了一次范圍更加廣泛的類似研究，詢問全美國范圍內(nèi)28000名新晉員工，他們面試了多少輪才得到工作，并將答案與后續(xù)的績效評估進行對比。結果與卡萊爾的非常類似：最優(yōu)秀的員工，一般是經(jīng)過四輪或五輪面試后招聘的。

面試過5輪以上的員工，大多是因為傳遞了混亂信號。有些面試進展順利，有些卻不然，公司只好再安排更多的面試來解決這些沖突。調(diào)查結果暗示，這些疑慮有其道理。公司執(zhí)行委員會所得結果還有另一種解釋：最優(yōu)秀的人才厭倦了太多的面試，大喝一聲：“我受夠了！”堅持要面試8-10輪的公司，往往只找到些蹩腳的貨色。

谷歌的候選人會在同一天內(nèi)連續(xù)接受5輪現(xiàn)場面試，每一次都由不同的面試官主持。其中一輪是午餐面試，本來經(jīng)歷了棘手的提問后，候選人理應享受美食的寬慰。面試官會給候選人以下4檔“分數(shù)”?？ㄈR爾說，這4檔分別是：“我認為我們不應該聘用這位候選人”；“我認為我們不應該聘用他，但如果其他人另有看法，我也愿意接受”；“我認為我們應該聘用他，但如果其他人另有看法，我也愿意接受”；“強烈主張聘用他。”

谷歌的面試官并不直接做出聘用決定。他們的任務是展開出色、強硬的面試，并報告結果。報告中要解釋問了什么問題，得到了怎樣的回答，面試官對答案有怎樣的看法。每名評審可以獨立形成個人意見，但“集體智慧”的效果最好——這是谷歌招聘的一條原則。因為意見的平均值，很可能接近真實情況。谷歌要求，在提交各自的報告之前，面試官之間不能討論候選人。

碰到明顯不合適的候選人時，為避免浪費所有人的時間，傳紙條也行。谷歌會讓面試官直接跟候選人的招聘官進行簡要報告，招聘官有權終止面試，當然，這種情況很少見。

面試官的報告會收入候選人的卷宗，分發(fā)給招聘委員會。如果該委員會批準聘用候選人，會有另一個委員會來審核卷宗，接著還有另一個。最后，所有招聘決策都要提交給拉里？ 佩奇批準。谷歌的招聘流程，比算法還要繁復多樣。

這恐怕完全出乎大多數(shù)人的預料。賽迪說：“歸根結底，我們這么做是想讓招聘流程盡量公平，盡可能消除偏見。”谷歌很重視“偏見”問題，這里，它不光是指種族或性別偏見，也指的是更廣義上的決策怪癖。舉例來說，有的面試官或許習慣性地認為，“聘用斯坦福大學的博士準沒錯”。如果他在這個因素上放的權重太大，那么這個想法就屬于偏見。如果雇主堅持學歷和學校沒有關系，并對之完全不做考慮，這同樣是一種偏見。谷歌的目標，是給予一切因素最佳權重。也許，這是一個遙不可及的目標，但它指導著谷歌人力運營部員工的思想。

面試官所分配到的候選人，是根據(jù)不同的背景、個性、性別、年齡和種族挑選出來的。這種做法，承認了人在本性上更容易與來自相同學校、有著相同生活經(jīng)歷、有著相同服裝或說話風格的人結交。

賽迪說：“我們并不想完全消除人的因素。”我們的目標是“理解這些模式到底是什么，怎樣將它們呈交給決策人，而不是替他們做決策”。“在大多數(shù)公司，如果你是經(jīng)理，需要人手，就直接到財務部去問，‘我有招聘人手的預算嗎？’如果對方做出肯定的答復，你就安心了，你有自己的一套系統(tǒng)，你跟你認識的人聊了聊，出去找到人就招進來。但我們這里完全相反，我們說，‘你不能拿主意，因為我們認為，人人都有偏見，我們不相信單個人能做出正確的決定。’所以，我們就確立了這套看似非常復雜又耗時的過程。但我們的最終目的，是為了減少‘假陽性誤報’(false positives)。”

谷歌會主動出擊，招聘略有不同的人。他們相信，人人都有偏見，要學會給予一切因素最佳權重。

警惕“假陽性誤報”和“假陰性漏報”

假陽性指的是，候選人通過了審批流程并得到聘請，結果卻是個差勁的員工。與此相反的是假陰性(false negative)，即本來會是優(yōu)秀員工的候選人被拒絕了。誤報和漏報似乎同樣糟糕。不過，不管是在谷歌，還是在其他任何地方，它們并不是一個意思。

求職者擔心假陰性漏報，因為它們意味著好人碰上了壞事——強硬的面試官或者亂來的問題妨礙了你得到本可以有出色表現(xiàn)的工作。從申請人的角度來看，這是極度不公平的。但對用人單位來說，假陰性漏報沒有什么大不了的。賽迪承認：“我們不知道在篩選過程中，我們的系統(tǒng)有沒有漏報。之所以不知道，是因為我們沒有聘用他們。”

反過來說，聘人不當，卻是人人都看得見的。減少誤報是人力運營部的核心指令，“從組織成立之日起，就是佩奇、布林和埃里克的信念”。賽迪說，這就是為什么谷歌的招聘流程會冗長得令人抓狂。

這不只是谷歌的事情。南加州大學高效組織中心(California’s Center for Effective Organizations )的亞力克·利文森(Alec Levenson)說：“在上升的市場，比如20世紀90年代末，做出糟糕聘用決策的代價不大，公司可以漫不經(jīng)心地對待招聘，因為要是員工不合適，他很快就會跳槽走掉。”

但現(xiàn)在可不是這樣了。員工像貼在石頭上的苔蘚一樣，死守著自己的崗位。越是表現(xiàn)不佳的員工，附著力越強。擺脫可疑聘入員工的唯一辦法就是解雇他，可這是一個令人心焦的流程。利文森解釋說：“隨著越來越多的人受到就業(yè)保障法的保護，過去30年隨心所欲招聘的做法越來越行不通了。越來越多的公司，在招聘和解雇上畏首畏尾。哪怕在100個有資格起訴的人里，只有一兩個人真的上了法庭，都讓公司難以承受。”如今的聘用就像是過去的婚姻：要持久。盡管誤報并不招人喜歡，但“就算你徹底搞砸了一輪面試，也并不意味著失去了機會”。谷歌意識到面試本身就是信號。

在一輪面試中表現(xiàn)糟糕，沒什么大不了的。事實證明：得到了一名面試官強烈支持的候選人，表現(xiàn)好于從所有面試官那里得到及格分的候選人。因為他們就像是一部影片，能激發(fā)起少數(shù)人的熱情，而不是一味取悅所有人。

用“奧巴馬問題”，鼓勵互動

谷歌不鼓勵面試官提一些類似其他公司的傳統(tǒng)謎題，比如“為什么下水井井蓋是圓的”，面試官也不應該用以下瑣碎問題來檢測求職者的知識。如，解釋“dead beef”的意思。他們最好也別用以下這類神秘的術語，讓求職者犯迷糊。如，南非出現(xiàn)了延遲問題(latency problem)。試做診斷。

這些問題的缺點在于，它們的答案信息量不夠豐富，太容易記住。但谷歌的工程師，也和其他地方的工程師一樣，對人力運營部職員的話從來都只聽一半，還是照樣會問這種問題。以免你錯過好機會，下水井井蓋問題的答案是：“圓形的井蓋不會掉進洞口，正方形的井蓋卻會掉下去。”

谷歌的一位前面試官說：“你應該問開放式問題，測試問題解決能力和一般性知識，然后再深入細節(jié)。”谷歌最有特色、最多人效仿的面試題，都是能激發(fā)對話的簡短問題。

2008年1月26日，參議員兼總統(tǒng)候選人巴拉克？ 奧巴馬，努力為自己塑造支持新經(jīng)濟的形象。他訪問了谷歌總部，并當眾和埃里克？ 施密特談了話。埃里克評論說，獲得總統(tǒng)這份工作很難，獲得谷歌的工作也很難。為檢驗奧巴馬的資格，埃里克問：“為100萬個32位整數(shù)排序，最有效的辦法是什么？”

奧巴馬的答復是：“總之，冒泡排序(bubble sort)是錯的。”

這當然是個預先編好劇本的笑料，它引來一陣大笑。你可以到YouTube去看這段視頻。

谷歌會向應聘軟件工程師的求職者嚴肅地提出“奧巴馬問題”。這類人都知道，冒泡排序慢得可怕，所以奧巴馬所說的笑話才好笑。用冒泡排序法對100萬個數(shù)排序，就跟用一根針管灌滿游泳池差不多。

這個問題的最佳答案或許可以如此開頭：“一切要看情況。”它取決于整數(shù)的構成，以及時間和內(nèi)存的限制。求職者應該料到會問這些東西。這個問題的目的是，讓求職者談一談各種算法的相對優(yōu)點，如何著手選擇最適合工作的工具?；蛟S這是最難傳授，也最難學習的地方。

賽迪解釋說：“一般而言，我們并不會為了填補一個具體的工作崗位而招聘。谷歌一直在蛻變和成長，我們發(fā)現(xiàn)，人們可能會因為特定的任務而加入進來，但5年之后，卻做著完全相反的事情。不能只為了具體的工作招人，要為整個谷歌招人。”

問一些不依賴特定技能的問題是有益的。谷歌常用更寬泛、更好玩的問題(比如“扔進攪拌機”那個)，鼓勵候選人和面試官互動，設計出條理分明的解決方案。

谷歌的面試官有點像是優(yōu)秀的記者，他們會不停跟進問題，排除候選人拿手的套路。他們的核心主題是：你可以深入改進這個答案嗎？

在社交網(wǎng)絡上搜索有趣的“猛料”

谷歌所從事的大部分項目，正在重新定義隱私的概念。它成了都市傳奇里的組成部分。你聽說過把出軌的丈夫逮個正著的故事嗎？她從谷歌地圖的“街景”模式里發(fā)現(xiàn)，丈夫的越野車停在情婦的門口，于是馬上用谷歌搜索找到了一位優(yōu)秀的離婚律師。2009 年，一份英國小報對此進行了報道，自那以后它就穿幫了。另一個離奇的傳說是，谷歌會根據(jù)候選人電腦上的IP 地址，檢查其搜索的歷史記錄。它會告訴谷歌你最近訪問了哪些公司的招聘網(wǎng)站，呃，當然還有其他許多有趣的“猛料”。

雖說這只是一個謠言，但谷歌以及全世界的其他公司，都正為社交網(wǎng)絡站點在招聘中所扮演的角色而糾結。雇主做招聘決定時，使用Facebook、YouTube 或Twitter上的信息合法嗎？這是一樁有趣的倫理難題，但老實說，這是一艘出得了遠航的好船。

2007年，LinkedIn創(chuàng)始人里德？ 霍夫曼(Reid Hoffman )著手為公司尋找新的CEO。他對篩選高管采用傳統(tǒng)引薦的方式有些懷疑?；舴蚵^察后發(fā)現(xiàn)：“有人給你推薦了兩三個候選人，再替他們說說好話，這不是順水推舟的事嘛。”于是，他利用LinkedIn網(wǎng)絡，整理了一份名單，上面的23個人全是頭號候選人的業(yè)務關系人。只不過，候選人并沒有把他們作為自己的引薦者?；舴蚵鼊h掉了一些兩度分隔的名字，并和這些“額外引薦人”做了接觸。因為在這件事上沒有直接的利害關系，后者的評判更加坦率?；舴蚵f：“我們的做法帶了一點偵探的性質(zhì)，需要拼湊出完整的故事來，但很快就能覺察一個人究竟是好還是壞。”

2007年的前衛(wèi)做法，現(xiàn)在已成為主流。CareerBuilder網(wǎng)站做了一次調(diào)查，發(fā)現(xiàn)雇主通過社交網(wǎng)絡核查候選人的比例，從2008年的22%飆升到了2009年的45%。不出意料的話，當你讀到這段文字時，這個數(shù)字會變得更高。

谷歌的托德？ 卡萊爾說：“人們樂意在Facebook和LinkedIn上告訴你各種自己的事。”以谷歌的企業(yè)文化來看，對潛在員工的信息視而不見是罪過。“我們要平衡的是，他們并沒有把這些信息發(fā)給谷歌，也不曾向我們提出求職申請。我希望我們在此事上保持謹慎態(tài)度。”

然而，不是所有人都這么謹慎。2009年，有人對2667名經(jīng)理和人力資源職員做了調(diào)查，35%的受訪者表示，基于他們從Facebook、Myspace或其他網(wǎng)站上所得的信息，他們曾拒絕過求職者。根據(jù)雇主的說法，最大的紅燈是“挑釁、不雅的照片或信息”，占53%，以及“跟……酗酒和使用毒品有關的內(nèi)容”，占43%。換言之：都是你在Facebook上有可能看到的東西。

申請人同樣也會用谷歌搜索自己的面試官。在既是求職者也做過面試官的拉克什？ 阿格拉沃爾說：“我總會試著提前拿到面試官的名單，然后用谷歌搜索，看看他們有沒有Twitter 或者博客。任何人投入了額外的努力，總該得到一些額外的分數(shù)。”到了他做面試官時，阿格拉沃爾會根據(jù)從網(wǎng)上了解到的信息提出問題。“這里的竅門是光明正大，別做得過了頭。你并不是要跟蹤這個人，一張張翻看他們上傳到Flickr 的照片，找出他們十多年前的模糊身影。”

卡萊爾說，除了隱私考慮，申請人還有可能用社交網(wǎng)絡作弊。要是候選人相信潛在雇主會暗自偷看他的Facebook頁面，他或許會在上面添加些假的成就，或是讓朋友幫忙這么做。在簡歷上動手腳，是不可饒恕的罪過，雇主可以毫不考慮地拒絕。但在社交頁面上作假，卻是個愿者上鉤的游戲。

到目前為止，互相曝光尚是缺失環(huán)節(jié)。雇主必須承認，他們正在社交網(wǎng)站上搜索觀察，而求職者則必須為這些網(wǎng)站上與職業(yè)生涯相關的信息擔保。

隨著網(wǎng)絡上個人信息量的成倍增長，卡萊爾說：“挖出與某人相關的所有信息越來越難了。所以，在我看來，要是能以一種簡單的方式，把求職者放在LinkedIn、Facebook、YouTube視頻和求職申請里的內(nèi)容整合到一起，一定極具吸引力。”眼下這還是個白日夢，但夢想成真的日子恐怕很快就會到來。

在此期間，求職者最好還是遵照標準建議。在求職之前，把社交網(wǎng)絡頁面設置為“私人/不公開”，或者把它們整理干凈。CareerBuilder 網(wǎng)站的一項調(diào)查結果，令人頭腦為之驚醒。

“糟糕的溝通技巧”是個很重要的攔路虎。29%的受訪雇主認為，它是求職者被拒絕的主要原因，包括各種言語上的過失和冒犯。16%的受訪者會因為求職者在電子郵件中使用“短信式語言”而拒絕考慮此人。如“GR8”，“great ”的非正式縮寫，有點類似中文世界里的“腦殘體”。如果用在商務信件往來中，是非常不正式、不得體的。

有人評論道：“因為某人在Facebook上溝通技巧糟糕就不雇用他，其實有點傻。這就好像是在說，我不想雇用你，因為你上個星期在餐館用糟糕的語法講了個笑話，而我正好在你背后的亭子間里窺視你。”

說得很好！但不管怎么說，還是先注意一下拼寫和語法吧。

本文部分來自湛廬文化《誰是谷歌想要的人才？》(Are You Smart Enough to Work at Google？)，作者威廉·龐德斯通(William Poundstone)，閭佳翻譯，浙江人民出版社出版。