在上海岸峰市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃有限公司總經(jīng)理謝春雷看來(lái)，所有的工業(yè)設(shè)計(jì)公司面臨的都是同樣的問(wèn)題：投入產(chǎn)出不可控、客戶(hù)資源不可控、團(tuán)隊(duì)人員不可控。

“設(shè)計(jì)公司很難做出年度的預(yù)算或制定第二年的盈利目標(biāo)和規(guī)劃，因?yàn)?lsquo;看客戶(hù)吃飯’的設(shè)計(jì)公司缺少主動(dòng)權(quán)，”謝春雷向《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》表示，“相比于具有幾十年歷史的國(guó)際設(shè)計(jì)公司，國(guó)內(nèi)的設(shè)計(jì)公司還不具備品牌效應(yīng)，對(duì)于客戶(hù)資源、團(tuán)隊(duì)人員，甚至營(yíng)業(yè)收入都更難把控。”

“我們不是一家僅僅拿設(shè)計(jì)費(fèi)完成設(shè)計(jì)的公司。”這是謝春雷想要傳達(dá)的最重要的信息。

變成“重公司”

2007年，岸峰創(chuàng)新在上海成立。翻看岸峰早年的產(chǎn)品目錄冊(cè)，似乎和大多數(shù)國(guó)內(nèi)工業(yè)設(shè)計(jì)公司沒(méi)有太多的區(qū)別，小家電、多媒體產(chǎn)品、電動(dòng)車(chē)、電子閱覽器等依托于品牌公司，為產(chǎn)品進(jìn)行功能和外觀設(shè)計(jì)是主要的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ健?/p>

華帝、可口可樂(lè)等一系列品牌公司的設(shè)計(jì)項(xiàng)目雖然為岸峰積累了早期經(jīng)驗(yàn)，卻也讓謝春雷意識(shí)到，“一個(gè)僅僅依靠設(shè)計(jì)費(fèi)而運(yùn)轉(zhuǎn)的盈利模式過(guò)于單一，這樣的工業(yè)設(shè)計(jì)公司恐怕不太可能走得很遠(yuǎn)。”

客戶(hù)找上門(mén)，公司出方案競(jìng)標(biāo)，設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)交答卷，這已經(jīng)成為了工業(yè)設(shè)計(jì)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流程。

2009年初，一次為國(guó)外高爾夫球車(chē)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的合作契機(jī)讓謝春雷萌發(fā)了“從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)”的想法，提出“系統(tǒng)化創(chuàng)新平臺(tái)”的概念，做自有品牌，將設(shè)計(jì)延伸到生產(chǎn)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、渠道。

區(qū)別于傳統(tǒng)設(shè)計(jì)公司交圖紙拿錢(qián)的模式，岸峰為國(guó)外廠商設(shè)計(jì)高爾夫球車(chē)產(chǎn)品，同時(shí)在昆山成立供應(yīng)鏈管理與研發(fā)工廠；與德國(guó)保時(shí)捷建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，提供產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)與生產(chǎn)，冠以岸峰自己的品牌“PALKART”；完成生產(chǎn)后，交付國(guó)外廠商或經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行銷(xiāo)售。

這看似簡(jiǎn)單的流程變化，卻使得岸峰從原本專(zhuān)注于設(shè)計(jì)的輕公司，轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛猩a(chǎn)、渠道等的重公司，謝春雷為這樣的跳躍付出了極大的勇氣和決心。

創(chuàng)業(yè)之初，謝春雷的設(shè)想是兩年收回成本達(dá)到盈利，然而還不到一年半的時(shí)間公司就花完了前期投入的500萬(wàn)元預(yù)算，是投入再生產(chǎn)還是就此打??？謝春雷不得不面對(duì)這樣的選擇。

“如果結(jié)束高爾夫球車(chē)的項(xiàng)目，回歸設(shè)計(jì)本身依然可以活下來(lái)，但卻又回到了原來(lái)的模式。”而這是謝春雷最不愿看到的，于是整合資源，精簡(jiǎn)相關(guān)成本，謝春雷始終堅(jiān)持岸峰擁有自己的實(shí)業(yè)項(xiàng)目。

去年年末，這款擁有自主創(chuàng)新品牌的PALKART獲得IF國(guó)際設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)，同時(shí)每年超過(guò)5000臺(tái)的銷(xiāo)量，為岸峰貢獻(xiàn)不小。

用股份置換的“免費(fèi)”設(shè)計(jì)

由于缺少風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的能力，傳統(tǒng)的工業(yè)設(shè)計(jì)公司止步于設(shè)計(jì)方案，對(duì)于產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)接受程度并不參與也不必負(fù)責(zé)結(jié)果，這對(duì)于品牌商來(lái)說(shuō)意味著需要承擔(dān)所有的風(fēng)險(xiǎn)。然而，有了“重公司”在其背后的依托，岸峰開(kāi)始嘗試與客戶(hù)形成新的合作模式，從產(chǎn)品創(chuàng)新向合作創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。

“岸峰依然是一家工業(yè)設(shè)計(jì)公司”，對(duì)于自身的定位，謝春雷表示PALKART是一次嘗試，同時(shí)也是為了讓岸峰脫離對(duì)項(xiàng)目的依賴(lài)提供足夠的資金來(lái)源和保障。“岸峰不會(huì)轉(zhuǎn)型成為OEM代工工廠，設(shè)計(jì)依然是我們最核心的產(chǎn)品。”

去年年末，岸峰入股臺(tái)灣某品牌，為其光學(xué)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)。此次開(kāi)發(fā)岸峰在前期并未收取任何設(shè)計(jì)費(fèi)用，而是在合同中約定其后銷(xiāo)售過(guò)程中的利潤(rùn)比例，無(wú)論對(duì)于品牌商還是設(shè)計(jì)公司來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是一種全新的模式。

如今，謝春雷已經(jīng)不再糾結(jié)于項(xiàng)目設(shè)計(jì)費(fèi)的多少，也不急著四處攬活兒，而是更樂(lè)于發(fā)現(xiàn)“合作者”，而非“客戶(hù)”。

“面對(duì)創(chuàng)業(yè)類(lèi)公司，或正處于起步階段的項(xiàng)目，即使前期沒(méi)辦法支付設(shè)計(jì)費(fèi)，我們也愿意以銷(xiāo)售提成或股權(quán)置換的方式參與其中。”從被雇傭的乙方，轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐_(kāi)發(fā)產(chǎn)品合作的甲方，同樣是設(shè)計(jì)，謝春雷為自己找到了一個(gè)更合適的定位。