細(xì)心的人會發(fā)現(xiàn)，身邊很多文具店的門頭換成了“M＆G”紅黑相間的字母，“M＆G”是上海中韓晨光文具制造有限公司(以下簡稱晨光文具)的LOGO。作為近幾年崛起的本土制筆企業(yè)的代表，晨光文具的發(fā)展勢頭很猛，而給人留下深刻印象的是其如雨后春筍般遍布城鄉(xiāng)的渠道終端。目前，晨光文具在全國各地設(shè)立了3.5萬家終端銷售點，同時其產(chǎn)品走出國門，遠(yuǎn)銷東南亞、歐洲、日本、美洲、中東等地。

　　在大多數(shù)人的眼里，文具是一個不起眼的市場，然而在2007年，晨光文具硬是依靠價格在1.5～3元之間的書寫產(chǎn)品取得了13億元的銷量。據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)制筆企業(yè)從1978年的不足200家發(fā)展到2007年的3000多家，而后來者晨光文具居然能夠從眾多制筆企業(yè)中脫穎而出，創(chuàng)造了一個奇跡。

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，制筆行業(yè)競爭日趨激烈，特別是過去的幾年里，一些跨國企業(yè)進(jìn)入中國市場，比如“世界500強”中的文具大鱷歐迪搶灘北京，并購控股中國最大的文具分銷商亞商；另一個“世界500強”史泰博搶灘上海，并購中國第二大文具分銷商OA365。與此同時，一些國內(nèi)企業(yè)也從出口業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向內(nèi)銷業(yè)務(wù)，逐鹿中原，比如制筆業(yè)出口老大貝發(fā)近年來就轉(zhuǎn)向內(nèi)銷市場，借北京奧運會大打營銷戰(zhàn)。但由于率先在全國各地建立了蜘蛛網(wǎng)般的渠道網(wǎng)絡(luò)，晨光文具將在很長的一個時期內(nèi)保持競爭優(yōu)勢。

　　四維營銷網(wǎng)絡(luò)

　　晨光文具創(chuàng)辦人陳升明出身于普通推銷員。17歲時，陳升明找到的第一份工作就是推銷文具用品，他一干就是10年。1999年金融危機(jī)讓他所在的公司倒閉了，于是他自起爐灶，在上海奉賢買下6畝地建造廠房，生產(chǎn)文具用品。

　　10年行商生涯，陳升明對渠道的特點和操作手法相當(dāng)熟悉，有著很高的領(lǐng)悟力。他認(rèn)識到，如果沿襲以前聘用眾多銷售員去全國各地跑業(yè)務(wù)的做法，不僅開支大，效果不見得好，而且很難百分之百地覆蓋全國市場。而文具行業(yè)毛利潤低，并不是過多投入就能有過多的回報。要在較短的時間內(nèi)以最少的人力取得最好的渠道鋪設(shè)效果，陳升明想到了借力。于是，陳升明將快速消費品的渠道分銷模式引入文具行業(yè)，結(jié)合保險行業(yè)的直銷模式，創(chuàng)造性地推出了“快速消費品大流通模式+直銷模式”，構(gòu)建了一個伙伴金字塔式的銷售網(wǎng)絡(luò)。由于文具市場的批發(fā)人員文化層次普遍較低，強行對他們灌輸服務(wù)意識，很顯然是不現(xiàn)實的。為此，在具體執(zhí)行上，晨光文具先是以省級為單位培育一級市場的經(jīng)銷商，通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、指導(dǎo)、輔助等方式將一級市場的經(jīng)銷商培育成單一品牌的經(jīng)銷商。在站穩(wěn)一級市場之后，由一級市場的經(jīng)銷商培育二級市場的經(jīng)銷商。層層遞進(jìn)之后，陳升明用了6年時間建立了一個蜘蛛網(wǎng)般的營銷網(wǎng)絡(luò)。

　　目前，晨光文具擁有28個省級配送中心，1800多個二、三級渠道合作伙伴，3.5萬個直控零售終端。同時，晨光文具與家樂福、沃爾瑪、樂購、易初蓮花、羅森等大型超市與便利店建立了長期合作關(guān)系。強大的營銷網(wǎng)絡(luò)確保晨光文具的產(chǎn)品能夠在7天內(nèi)抵達(dá)中國的每一個城市。

　　而管理這一龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)的，僅為五六十人，他們不必經(jīng)常到各個區(qū)域出差，因為一、二、三級經(jīng)銷商會自行做好渠道拓展工作。目前，一、二、三級經(jīng)銷商對晨光文具的認(rèn)可度分別為100%、70%、50%。而省級、市級、縣級合作伙伴甚至自己掏錢組建銷售隊伍，與晨光文具形成了一個緊密的利益共同體。

　　2004年9月，晨光文具在行業(yè)內(nèi)提出了“樣板店”概念，面向全國啟動了“晨光樣板店工程”。“晨光樣板店工程”是一項需要長期投入、持續(xù)推動的系統(tǒng)工程，作為對晨光文具“伙伴天下”營銷戰(zhàn)略的具體實踐，晨光文具將“樣板店”定位為“伙伴店”、“榜樣店”，這就意味著雙方建立的不是“買賣關(guān)系”，而是“伙伴關(guān)系”，因此，提升服務(wù)能力就成為“晨光樣板店工程”的核心。在操作手法上，晨光文具經(jīng)過研究和實踐，提煉出一套行之有效的“晨光樣板店工具箱”，從樣板店形象提升、樣板店商品陳列優(yōu)化到樣板店銷售額增長、經(jīng)營質(zhì)量提升等等，對樣板店進(jìn)行全方位指導(dǎo)，讓晨光文具真正成為合作伙伴的“良師益友”。

　　如今，晨光文具的樣板店為3.5萬家，沒有一家是晨光文具投資的，全都是零售店加盟。然而，樣板店只能覆蓋城市市場，為了深入到廣袤的農(nóng)村市場，晨光文具以“晨光大篷車”形式幫助合作伙伴進(jìn)行深度分銷。

　　在3.5萬家樣板店的基礎(chǔ)上，晨光文具啟動了連鎖零售店計劃。2009年1月6日，晨光文具在全國大范圍實施連鎖零售計劃。經(jīng)過在上海進(jìn)行試點，晨光文具在全國300多個城市拉開了連鎖零售店序幕，通過建立完善的服務(wù)體系，對終端提供周期性的服務(wù)，進(jìn)而帶動原有的零售樣板店，使得終端更為穩(wěn)固。陳升明的想法是在未來7年內(nèi)開設(shè)3萬家連鎖店，實現(xiàn)銷售收入100億元。

　　晨光文具市場部負(fù)責(zé)人告訴《新營銷》記者：“晨光文具獨創(chuàng)的營銷網(wǎng)絡(luò)，是一個完整的、全覆蓋的、充滿活力和靈氣的生命體，是晨光文具和所有合作伙伴的生命共同體。”晨光文具稱之為“四維營銷網(wǎng)絡(luò)”：第一維是地理意義上的維度，晨光文具能夠到達(dá)中國城鄉(xiāng)的每一個角落。第二維是產(chǎn)品意義上的維度，晨光文具以獨特的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和創(chuàng)意，不斷進(jìn)行市場細(xì)分和占領(lǐng)，滿足不同類型渠道合作伙伴的成長需求。第三維是推廣意義上的維度，晨光文具不斷策劃和推出豐富多彩的推廣活動，為渠道合作伙伴提供行動指南，不斷提升他們的市場占有率和市場優(yōu)勢。第四維是更深的認(rèn)識和思考“伙伴天下”，晨光文具關(guān)注每一個合作伙伴的成長和進(jìn)步，提供思想，提供方法，提供培訓(xùn)。

　　利益共同體

　　2007年，晨光文具推出了“晨光伙伴精英訓(xùn)練營”計劃。一年兩次的“晨光伙伴精英訓(xùn)練營”旨在將核心伙伴凝聚在一起，統(tǒng)一思想，提高技能，提供方法。“晨光伙伴精英訓(xùn)練營”以金字塔型模式為原則—層層負(fù)責(zé)，層層分享，將新的思想、新的經(jīng)營理念貫徹下去，上下一心。

　　“‘晨光伙伴精英訓(xùn)練營’是一種比較好的終端管理溝通方法，但涉及的仍然是表面的東西。”業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，終端為王，但是終端以利益為先，晨光文具是一個比較松散的利益共同體，它將所有的終端渠道緊密聯(lián)系在一起的只有利益。為了滿足渠道合作伙伴的成長需求，晨光文具必須做到的是，以獨特的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和創(chuàng)意，不斷提升產(chǎn)品的競爭力，讓自己的產(chǎn)品始終處于暢銷狀態(tài)。

　　如何才能做到這一點呢？晨光文具為自己確立的經(jīng)營使命是：“讓人們享受書寫而激發(fā)創(chuàng)意。”為此，晨光文具向所有的終端店發(fā)起了“每周一，晨光新品到”的強勢沖擊波。如今，晨光文具每周推出3款新品，一年推出160多款新品。借助于源源不斷推出的新品，晨光文具保持住了市場新鮮度，也確保了渠道終端在利益的維系下正常運轉(zhuǎn)。

　　為了保持產(chǎn)品競爭力，晨光文具在創(chuàng)意設(shè)計和產(chǎn)品品質(zhì)上下了很多工夫。晨光文具在全球設(shè)有三個設(shè)計研發(fā)中心，擁有一支具有國際視野和世界領(lǐng)先水平的跨國設(shè)計師團(tuán)隊，以獨一無二的“亞洲審美觀”與世界進(jìn)行溝通，針對辦公一族和學(xué)生一族兩大消費群體設(shè)計、開發(fā)新產(chǎn)品。比如，文化流行，晨光文具就推出了系列。由于動漫深受學(xué)生歡迎，晨光文具就圍繞動漫開發(fā)周邊產(chǎn)品。針對大學(xué)、中學(xué)、小學(xué)每年的假期，晨光文具都會爆炸式地推出新品，將米菲家族、族、優(yōu)品等三個系列的新品密集推出。

　　不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品給渠道注入了強大的動力，而渠道推動著企業(yè)迅猛發(fā)展。但是隨著渠道終端數(shù)量的不斷增加，渠道升級以及新品的不斷更新也對晨光文具的管理工作提出了更高的要求。“強勢的渠道離不開強勢的產(chǎn)品，否則就難以為繼。”業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，晨光文具要想實現(xiàn)100億元的銷售目標(biāo)，渠道優(yōu)勢只是支撐，最關(guān)鍵的還是產(chǎn)品的競爭力。

　　“零售商的胃口是越來越大的，你的產(chǎn)品沒有在消費者心里站住位置，最后你的產(chǎn)品在貨架上的位置也是站不住的。”上海華與華營銷咨詢有限公司董事長華杉指出，渠道體系的核心只能是產(chǎn)品的競爭力，基于此，晨光文具對自己的3.5萬個渠道終端進(jìn)行改造、升級，用7年時間實現(xiàn)銷售額100億元，并不是遙不可及的夢。