如何科學(xué)地分配銷售指標(biāo)？如何科學(xué)地制定銷售薪酬方案？這是許多企業(yè)銷售隊(duì)伍管理的困惑。統(tǒng)計(jì)顯示， 2007年，我國(guó)從事銷售工作的人數(shù)已達(dá)8200多萬(wàn)。保守估計(jì)，每個(gè)銷售員年均銷售費(fèi)用為12000元，銷售隊(duì)伍用于銷售活動(dòng)的費(fèi)用達(dá)14400億?；谖覈?guó)銷售人員多、開銷大，管理經(jīng)驗(yàn)缺乏的現(xiàn)實(shí)，黃德華在浙大MBA的課堂上開展了一期有關(guān)戰(zhàn)略性銷售隊(duì)伍管理的講座。

　　別把產(chǎn)品交給別人賣

　　銷售隊(duì)伍就是一步一步攻占并守住陣地的步兵，沒有營(yíng)銷的支援，步兵的進(jìn)攻代價(jià)將不可估量。但是沒有步兵（銷售員），就不可能有對(duì)陣地的實(shí)際占領(lǐng)。

　　20世紀(jì)40年代末，在土霉素專利獲得批準(zhǔn)的前一個(gè)星期，即將逝世的JohnSmith在病榻中語(yǔ)重心長(zhǎng)地對(duì)接班人說：“如果這次利用土壤研發(fā)的土霉素項(xiàng)目有進(jìn)展，千萬(wàn)不要再犯我們?cè)谇嗝顾禺a(chǎn)品上犯過的錯(cuò)誤，把產(chǎn)品交給人家賣，這次讓我們自己來賣。”

　　如果說創(chuàng)新與研發(fā)是藥企與生俱來的基因，通過自己的營(yíng)銷隊(duì)伍來建立自己的品牌，則是藥企持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。國(guó)外的藥企無(wú)論是原研廠還是仿制藥廠，都是自己建立銷售與市場(chǎng)隊(duì)伍的。

　　銷售隊(duì)伍管理有很多內(nèi)在的邏輯，首先銷售管理者自身需要加強(qiáng)管理、銷售隊(duì)伍的文化取決于銷售管理者自身的文化。接著銷售管理者需要讓銷售隊(duì)伍知道去哪兒，為什么去？目標(biāo)與遠(yuǎn)景明確了，地盤區(qū)域劃分好了，接著要解決誰(shuí)來做，哪些人來做的問題。組織構(gòu)架與銷售薪酬方案后接著要解決怎么做的問題。當(dāng)銷售激勵(lì)制度制定，銷售運(yùn)作體系建立了，最后就是銷售隊(duì)伍做得怎么樣，離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)的問題，這就要解決評(píng)估的問題。

　　銷售管理是營(yíng)銷管理的一門獨(dú)立分支學(xué)科，營(yíng)銷管理側(cè)重點(diǎn)在營(yíng)與銷的管理，而銷售管理側(cè)重點(diǎn)在銷與銷售人員的管理。美國(guó)管理大師斯蒂芬。羅賓斯認(rèn)為企業(yè)的中高層管理者要把更多的時(shí)間用于組織的規(guī)劃與計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)的是組織規(guī)劃能力與計(jì)劃制定能力。

　　隊(duì)伍不是越大越好

　　企業(yè)中出現(xiàn)銷售隊(duì)伍邊際遞減現(xiàn)象非常普遍，當(dāng)其他投入要素保持不變時(shí)或變化可以忽視不計(jì)時(shí)，如果不斷地等量增加銷售人員，那么超過了某一點(diǎn)之后，所獲得的總銷售的增量將越來越小。

　　1996年，絲寶集團(tuán)以舒蕾為品牌沖擊洗發(fā)水市場(chǎng)。短短幾年，舒蕾憑著獨(dú)特的終端渠道模式迅速崛起，引領(lǐng)了一場(chǎng)“終端為王”的革命，成為中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)的一朵奇葩。2000年以年銷20億元、15％的市場(chǎng)占有率坐上了中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)第二把交椅，創(chuàng)造了寶潔、舒蕾、聯(lián)合利華三足鼎立的局面。然而，好景不長(zhǎng)，舒蕾的亞軍桂冠還未戴穩(wěn)，銷售額就迅速下滑。

　　舒蕾的銷售隊(duì)伍曾擴(kuò)充至兩萬(wàn)多人，號(hào)稱可在一周之內(nèi)能將一種產(chǎn)品鋪到全國(guó)。龐大的銷售隊(duì)伍意味著高昂的人工成本和管理成本。銷售員的增加不僅沒有帶來銷量，反而帶來銷量的下降。舒蕾一面要支付上漲的銷售人員工資和高昂的人員管理成本，而另一面卻不得不面對(duì)銷量下滑和利潤(rùn)下降的現(xiàn)實(shí)。這就是成也蕭何敗也蕭何。

　　因此銷售隊(duì)伍規(guī)模設(shè)計(jì)需要科學(xué)計(jì)算，防止出現(xiàn)銷售隊(duì)伍擴(kuò)大帶來的邊際遞減效應(yīng)。銷售總監(jiān)需要善用地理地圖繪制銷售地圖，從而進(jìn)行銷售戰(zhàn)略的布局。在特定地理范圍內(nèi)，分派給某個(gè)銷售員、分支機(jī)構(gòu)或中間商的一定數(shù)量的當(dāng)前和潛在的客戶。

　　一般來說，銷售員會(huì)選擇最輕松且最舒適的工作路線，而不是最有效的路線。作為銷售總監(jiān)可以通過路線規(guī)劃衡量銷售員的路線效率。

　　善用比自己優(yōu)秀的人

　　浙江商業(yè)發(fā)達(dá)，但是商業(yè)能力，不等于商業(yè)管理能力，不等于商業(yè)隊(duì)伍的管理能力。

　　通常，管理者會(huì)不自覺地把比自己差一點(diǎn)點(diǎn)的員工招聘為自己的下屬。用比自己差的人是人類伙伴共同的一個(gè)特質(zhì)，這樣可以方便他自己管理，又安全，他們?cè)谶x擇應(yīng)聘者的時(shí)候，往往以自己為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，結(jié)果人越招越差，越差越招。在提拔副手的時(shí)候，人們也喜歡找一個(gè)能力比自己差的人做副手，副手也找一個(gè)能力比他差的人做部下，這樣下去，能力越來越差，于是主管就總是說自己的部下不行，結(jié)果造成他自己成為部門中最忙最累的超級(jí)銷售員。其實(shí)都是當(dāng)初自己造成的。

　　苛希納定律說，如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時(shí)間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實(shí)際管理人員比最佳人員多3倍，工作時(shí)間就要多3倍，工作成本就要多6倍。按照苛希納定律，七個(gè)人做一個(gè)人的工作，工作成本就要多10倍。從而使管理機(jī)構(gòu)臃腫，管理效率急劇下降。

　　盡管銷售是古老的活動(dòng)，銷售隊(duì)伍管理也是古老的管理活動(dòng)，但是隨著社會(huì)的發(fā)展，銷售隊(duì)伍管理的理論與技能也在飛速發(fā)展。銷售隊(duì)伍的管理并不可怕，它像其他管理技能一樣，需要學(xué)習(xí)與修煉才行。因此要善用比自己更優(yōu)秀的人。

　　歸因理論提高銷售士氣

　　所謂歸因是指人們對(duì)他人或自己的所作所為進(jìn)行分析，解釋和推測(cè)其原因的過程。通常旁人的歸因與自己的歸因會(huì)有很大的不同。

　　例如，一家好的公司如果讓你去管理，如果在你的管理經(jīng)營(yíng)下，公司變得更好，大部分人們都會(huì)歸因于基礎(chǔ)好，少部分人們會(huì)歸因于你的管理能力強(qiáng)。如果在你的管理經(jīng)營(yíng)下，公司變得差，大部分人們都會(huì)歸因于你的管理能力差，少部分人們會(huì)歸因于形勢(shì)變了（即環(huán)境變了）。故如果事情做成功了，我們要保持謙虛的前提下，引導(dǎo)別人有利于我們自己的歸因，從而讓別人稱道我們做得好。

　　當(dāng)某個(gè)平時(shí)銷售成績(jī)總在前幾名的員工在某段時(shí)間連接幾個(gè)月的銷售成績(jī)下滑，觀察到該員工情緒十分緊張、失望、煩躁、不知所措時(shí)，管理者就應(yīng)該幫助員工分析失敗的原因，使其認(rèn)識(shí)到幾次失敗的原因并不是自己的能力不夠，即不是穩(wěn)定性因素所致，而主要是自己努力程度不夠，即是不穩(wěn)定因素所致，而深信只要更加努力，放松緊張情緒，注意改進(jìn)銷售方法，那么，銷售業(yè)績(jī)很快就能恢復(fù)上去。

　　不言而喻，這樣的歸因?qū)⒂兄趩T工恢復(fù)自信心，放松情緒，增強(qiáng)自我期望，從而產(chǎn)生強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)。

　　如果事情做失敗了，要自我批評(píng)，但是要?dú)w因于自我經(jīng)驗(yàn)不足，時(shí)間有限，不能歸因于自己能力不行與外部原因。有專家把人們的行為獲得成功或遭到失敗主要?dú)w因于四個(gè)方面因素：努力、能力、任務(wù)難度、機(jī)遇。銷售經(jīng)理要巧用歸因策略，可以幫助員工形成有效的成就動(dòng)機(jī)。

　　黃德華：中國(guó)銷售管理學(xué)大師、中國(guó)銷售管理問題研究專家、企業(yè)的銷售管理顧問、全球品牌網(wǎng)“銷售隊(duì)伍管理”專家專欄。主攻銷售隊(duì)伍的管理問題研究，是把棘輪效應(yīng)、曲棍球棒效應(yīng)、邊際效應(yīng)與知覺管理引進(jìn)銷售隊(duì)伍管理研究的首創(chuàng)者，結(jié)構(gòu)性激勵(lì)模型的首創(chuàng)者。