在市場操作過程中我們常發(fā)現(xiàn)，很多面臨轉型的企業(yè)至今仍停留在生產型企業(yè)的層面，這類企業(yè)面臨二次創(chuàng)業(yè)問題時，常會因長期對生產的重視，使其延展了諸多分支的產品，對產品市場控制權卻遠遠小于產品的生產研發(fā)能力，甚至出現(xiàn)零散不系統(tǒng)的產品自然發(fā)展狀態(tài)，最終導致企業(yè)在轉型的過程中產品線過于分散，無從割舍，企業(yè)市場競爭力無法集中。對此，企業(yè)再二次轉型時最需要做的就是找到自己在市場上的核心定位，并將產品線在核心定位的基礎上產業(yè)規(guī)?；?。只有產業(yè)更集中，企業(yè)實力才能更集中!

　　原則二：隊伍正規(guī)化

　　正所謂一次創(chuàng)業(yè)靠老板，二次創(chuàng)業(yè)靠團隊。由于當時當?shù)氐氖袌霏h(huán)境，很多具有創(chuàng)業(yè)激情和個人魅力的老板在諸侯紛爭的時代憑借其過人的毅力和堅定的信念將企業(yè)扶上正軌。然而，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，市場速度的提高和競爭對手實力的擴充和增強，致使原本依賴個人能力發(fā)展起來的企業(yè)漸漸遭遇瓶頸，而隊伍則在此時開始發(fā)揮重要作用。我們可以想象，如果牛根生時至今日仍沒有一直能征善戰(zhàn)的隊伍，也不會如此瀟灑的作投資，搞社會公益事業(yè)了。重視人才，建設一支忠誠強勢的隊伍，對于二次創(chuàng)業(yè)比什么都重要!

　　原則三：體制人性化

　　企業(yè)發(fā)展壯大后，市場對企業(yè)的要求也會有所變化，譬如企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的目標是要上市，那就要早做好準備，如何劃分企業(yè)股權，如果想要從生產型企業(yè)轉向股份制公司，那就要考慮誰來領導改革后的企業(yè)，誰來分擔利益和風險，如果是要合資或兼并，那就要考慮原本打下江山的元老們如何安置?體制的人性化、專業(yè)化、科學化、提前預知處理化解改革后有可能出現(xiàn)的矛盾和沖突，不僅要能夠減輕企業(yè)的改革成本，同時，還要能夠減少轉型的風險?；\絡人心，縮短改革后的市場磨合期。

　　原則四：資源整合化

　　很多企業(yè)在轉型后常會出現(xiàn)不知所措的現(xiàn)象，一時間，各種認證過了，人員名頭也換了，可是企業(yè)看起來還是和原來沒什么根本區(qū)別，反倒壓力更大了，問題就在于此時的企業(yè)所面臨的問題不再是簡單的生產和供應的問題，而是一個龐雜的資源整合問題。從生產研發(fā)到市場操作再到合作機構，都對企業(yè)提出更高的資源要求，譬如聯(lián)想在收購IBM后，無論是從資金鏈還是企業(yè)的國際化形象，對外窗口和合作都有了根本性的調整和改變。無法想象對于一個沒有任何資源圈的企業(yè)，沒有忠誠的經銷商圈，沒有更強的資金圈，沒有過硬的研發(fā)圈，企業(yè)如何實現(xiàn)再跨越?

　　原則五：信任最大化

　　企業(yè)轉型最普遍面臨的問題就是人才的引進，而從原本的老總一品獨大的時代到空降兵和內援提升時代，信任是擺在各方面面前最緊迫和嚴重的問題。

　　企業(yè)老總試圖通過一個或幾個職業(yè)經理人改變企業(yè)的命運，在具體操作上卻不放權，事無巨細的過問，或者原本建立企業(yè)來的企業(yè)是純粹的家族化企業(yè)，內部利益紛爭嚴重，派系居多，企業(yè)還沒有發(fā)展起來，內部斗爭就已經把人心搞垮。同時，職業(yè)經理人本身也常常受到大環(huán)境的影響，常從最初的滿腔報復到最后一次次的無奈，在這一點上，唐竣和盛大的多年婚姻一直被行業(yè)稱道，彼此之間的信任和支持成為考驗二次創(chuàng)業(yè)企業(yè)的重要門檻。

　　原則六：思維創(chuàng)新落地化

　　要么急于求成，企業(yè)各方面的資源實力尚未成熟就試圖走國際路線，卻沒有具體的實踐步驟，過早的夭折在國際化的大浪淘沙中，要么過于謙卑，步步謹慎，既不敢投入，邁出戰(zhàn)略性的步驟，要么過于沉迷投入，無計劃，無方向，最后胎死腹中。正確面對企業(yè)轉型后的操作思路，務實的操作態(tài)度，堅定的操作信念，既不過度一味的創(chuàng)新，也不固步自封，同時在策略和戰(zhàn)略路線確定后，要有堅持下去的信念和要求，是企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)路上能夠一直走下去的基礎。

　　原則七：聯(lián)合營銷化

　　現(xiàn)代市場流行的一個詞匯酷越無疑已經成為很多企業(yè)學習和實踐的標板，究其根本不過是行業(yè)和行業(yè)交叉，產品和產品之間的雜交，這一思想在企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的過程中尤其適合新產品選項上。譬如索尼和愛立信合并后的二次創(chuàng)業(yè)，選擇了音樂手機作為突破口就是最好的成功案例，再譬如食品商qq棗和《大唐風云》的破天荒地結合，不僅為雙方實現(xiàn)了品牌提升，并在短期內快速提升了銷量，實現(xiàn)了雙贏。而很多企業(yè)往往卻會忽略借鑒其他行業(yè)操作經驗，或者與其他行業(yè)融合的力量。

　　原則八：控制集權化

　　由于產品長期的放任自流導致企業(yè)往往在市場銷售了諸多年依然搞不清楚產品流向，譬如某藥品企業(yè)在市場銷售了近十年，年銷售額高居百億元，到頭來問其企業(yè)甚至回答不上其主要消費者在那里，產品都流向哪里了。在這背后反映出來的就是多年來企業(yè)對終端控制力的薄弱，尤其是對于依賴批發(fā)商發(fā)展起來的企業(yè)更是如此。而對于如今這個經銷商、市場、消費者高度嬗變化的時代，抓不住終端無疑就是抓不住市場，加強企業(yè)對市場的控制權，同時，將經銷商有效管理融合，真正做到收放自如。

　　原則九：不管更新的專項創(chuàng)新化

　　市場的高速運轉，對企業(yè)要求也日益提高，此時，曾一桿子打天下的企業(yè)不能再依賴純粹的產品力來贏得市場，細分已經成為企業(yè)發(fā)展的必然途徑。企業(yè)可以多元化，可以多分支，但必須要有核心競爭力和專項突出的產品，以拳頭產品來贏得市場，帶動企業(yè)系列產品線發(fā)展，同時，要處處將消費者放在首位，利用獨有的突出的專項影響力占據(jù)市場。培養(yǎng)企業(yè)的殺手锏，并不斷的在營銷更新的過程中，將其真正培養(yǎng)成市場上不落的明星。

　　原則十：營銷方式量身化

　　二次創(chuàng)業(yè)所面臨的最直接的問題就是企業(yè)的經營模式問題，顯然，原本的經銷商訂貨，企業(yè)坐在家里發(fā)貨的模式行不通了，掙來搶去的訂貨會也越來越不景氣了，所謂的招商市場也日益走下坡，如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略產品量身打造適合企業(yè)的經營模式，真正為企業(yè)找到一個未來多少年長久走下去的方向，應該是企業(yè)轉型和二次創(chuàng)業(yè)的最終目的!在這過程中，企業(yè)可以學習成功轉型的企業(yè)和優(yōu)秀案例，但絕對不是照搬照抄，畢竟中國市場，中國的地域環(huán)境，中國的消費者都具有其特殊性，只有量身打造，扎實的執(zhí)行才是最行之有效的方式。

　　而經營模式的建立卻是根本意義上最重要，但是卻不能10年不變的根本。只有不斷提升和改進，不斷跟著市場消費者主導調整策略的企業(yè)才是最成功的企業(yè)模式!

　　真理就是要：認識自己，調整企業(yè)，重視團隊，聯(lián)合資源，發(fā)展平臺，尊重消費者!