本文作者是“日本戰(zhàn)略之父”大前研一

　　 網(wǎng)絡商機如果以投資模式進入的話，事業(yè)絕對不會順利。自己是有錢的企業(yè)家，卻把經(jīng)營假手他人，創(chuàng)建一個“金字塔組織”的企業(yè)，我在觀察這類企業(yè)時，發(fā)現(xiàn)它們大都土崩瓦解了。

　　自己想做事業(yè)、自己想成為內容本身、自己也是參與者，我認為只有這樣事業(yè)才能成功，才是一位成功的事業(yè)家。因為對這一點有很清楚的認識，創(chuàng)建亞馬遜的杰夫·貝佐斯如今還在崗位上，eBay的創(chuàng)始人彼埃爾·奧米迪亞也是如此。網(wǎng)絡社會是有生命的東西，必須一邊親自參加工作，一邊磨練自己的直覺，一旦覺得情形不妙就馬上改正。

　　“亞馬遜商機”

　　網(wǎng)絡書店領域，在日本是亞馬遜遙遙領先。雖然“紀伊國屋”和“八重洲圖書中心”在電子圖書方面先行一步，但是亞馬遜加入后，在一年內就取得了絕對的領先優(yōu)勢。

　　為什么會出現(xiàn)這種情況呢？因為亞馬遜考慮得非常周到。鏈接上網(wǎng)站后，各種各樣的信息會迎面撲來。亞馬遜能提供各種各樣的信息，甚至包括“買這本的人也買這種書”等這樣的信息。還有“顧客評論”欄目，大家就某一顧客的評論是否有參考價值進行投票，并且列出前100條最佳評論。

　　我在2002年3月29日出版過一本名叫《中國沖擊波》的書，那本書在那一年的3月上旬就登上了亞馬遜綜合類圖書的榜首。但是那個時候根本沒做報紙廣告等宣傳，應該是差不多所有的人都不知道我在寫《中國沖擊波》這本書。但是事實卻是，3月上旬在亞馬遜的綜合類圖書中就超過了《哈里·波特》名列榜首了。

　　為什么會發(fā)生這樣的事情呢？因為亞馬遜使用“數(shù)據(jù)庫挖掘”進行“組群分析”，用E-mail把信息傳達給顧客。也就是說，把以前買過我的書和曾買過有關中國書的人交叉篩選做成一個表，用E-mail給這些人發(fā)送信息：“大前研一的《中國沖擊波》將于3月下旬出版，請問您要預定嗎？”這樣，光憑預購，《中國沖擊波》就坐到了暢銷書第一名的位置，在《日經(jīng)新聞》等報社出廣告之前，它已成為暢銷書，這在八重洲圖書中心是不可能的事。

　　全國的書商看到亞馬遜的銷售情況后，馬上增加了進貨數(shù)量，對出版方說：請給我增發(fā)這本書。這樣一來，《中國沖擊波》在書店也成了暢銷書。我通過發(fā)售自己的書，切實感受到了“暢銷書是從亞馬遜產(chǎn)生的”這一現(xiàn)實。

　　非但如此，臺灣地區(qū)的出版社也都閱讀亞馬遜（日本），所以通過亞馬遜知道《中國沖擊波》銷售量排名第一后，在這本書還未出版前就和出版社交涉版權問題。我在上海的朋友也在日本的亞馬遜網(wǎng)上訂購了這本書，據(jù)說《中國沖擊波》在日本發(fā)售的當天，這本書就能到上海。

　　通過這件事人們就會明白現(xiàn)在發(fā)生在出版業(yè)界的天翻地覆的變化，這種變化就發(fā)生在喜愛讀書的人的共同體之間。這是因為有了“數(shù)據(jù)庫挖掘”這個強大的網(wǎng)絡系統(tǒng)。

　　雅虎日本、亞馬遜運營良好的訣竅是什么呢？是和傳統(tǒng)的類型完全不同的電腦虛擬共同體。只是調查這個網(wǎng)站，也能發(fā)現(xiàn)許多做生意的新點子。重復一下，事業(yè)機會就藏在“亞馬遜”里。

　　 新構思來自舊東西

　　創(chuàng)意不多的人非常抵觸別人評價自己構思出的創(chuàng)意，甚至會對評價的人懷恨在心：“為什么要攻擊我這么好的創(chuàng)意？”你應該想：如果確實是個糟糕的創(chuàng)意，倒不如有人早些幫我提出來，不能讓一個糟糕的創(chuàng)意耽誤我的一生。反之，如果對自己的創(chuàng)意真有信心，那么必然能夠說服對方。

　　我曾經(jīng)寫過一個關于咖啡機的創(chuàng)意：客人喝咖啡肯定不只想驅除睡意，也想喝到味道鮮美的咖啡。于是我就開始思考泡制鮮美咖啡的方法。首先我發(fā)現(xiàn)東京的地下水里添加了漂白粉，所以方法之一就是必須去除水中的漂白粉；接下來我又注意到研磨咖啡時的粒徑分布問題以及咖啡豆磨完后放置時間的重要性。但當時出售的咖啡機，其設計構想完全沒有考慮這些問題。

　　于是我想出了一種能內置研磨機控制粒徑分布、去除漂白粉，只使用蒸餾水的新咖啡機，這種咖啡機一投入市場就大受好評。如今大部分的咖啡機都采用了我的這種設計。究竟怎樣才可以泡出味道醇美的咖啡呢？只要思考這個最本質的問題，很容易就會想出這樣的創(chuàng)意。

　　一旦以這個最本質的問題為基礎展開思考，針對客人想喝美味咖啡的目的，就會有思考的自由度，如擺弄擺弄咖啡豆、擺弄擺弄水或者調整溫度等。只要不斷思考“這其中我究竟可以做些什么”，好創(chuàng)意自然會不斷涌出來。

　　另外還有一種構思法就是，將已有的想法組成新的組合，這叫做“生產(chǎn)要素的重新組合”（兩個舊事物的組合誕生一個新事物），這是熊彼特發(fā)明的構思方法，這也是創(chuàng)新類圖書開頭內容里必然會出現(xiàn)的方法。例如，電子表被發(fā)明的時候，電視機已經(jīng)存在?？煞駥㈦娮颖硌b入電視機，使其隨時顯示時間呢？于是一個創(chuàng)意就誕生了：生產(chǎn)附帶電子表顯示的電視機。這種想法就是生產(chǎn)要素的重新組合。

　　微軟等一些公司基本上是靠重新組合的方法生存和發(fā)展，它們基本上沒有自己公司發(fā)明的東西，而是將蘋果以及IBM等公司發(fā)明的東西巧妙地組合起來，放入Windows系統(tǒng)中。比如網(wǎng)景瀏覽器問世不久，不知何時微軟已將其技術吸納，只不過另取了個MSNExplorer的名字；蓮花公司推出的Lotus1-2-3電子表格軟件，同樣也是不知何時成了微軟Excel中的一部分。另外蓮花開發(fā)的一款用于演示的商業(yè)軟件Freelance，最后不知何時也變身成為微軟發(fā)售的簡裝版PowerPoint，現(xiàn)在它已成為同類軟件中的標準。

　　比爾·蓋茨總能不斷帶來新組合，提供新的整合環(huán)境。但是單看個別要素，你會發(fā)現(xiàn)這其中沒有一樣技術是自己發(fā)明的，而是徹頭徹尾的組合技術。對于顧客來講，誰發(fā)明的并不重要，重要的是可以用它來做什么。比爾·蓋茨這種徹底追求顧客需求的做法和被譽為“日本經(jīng)營之神”的松下幸之助的做法非常相似。

　　這種構思方法就是，通過組合創(chuàng)造出新東西。公司之間可以組合，商品的各種功能之間也可以組合。因此，如果你實在沒有新創(chuàng)意了，還有一招就是把幾個舊東西重新組合。

　　 10％的市場就夠了

　　有時候，我們把自己的創(chuàng)意講給朋友聽，征求他們的意見。這時，要留心那些大家都贊成的創(chuàng)意，因為大家都贊成的創(chuàng)意沒有太大的市場需求。

　　所謂的需求，在社會上有10％的話就足夠了。打個比方，日本有1.2億人，9個人說不需要，只有1個人表示絕對有必要，那么這10％就有可能關聯(lián)著你的事業(yè)。

　　由于現(xiàn)在需求本身多樣化，所以這個時代反倒是那種9個人說不需要，1個人說強烈需要的這個情形成為商機的可能性更高。為什么呢？因為在日本，10％就有1200萬人。如果對這些人再進行某種年齡層的市場細分化，假設最后只有其中的1/10，那也是120萬人，所以客源十分充足。

　　之前，我講過日本財大氣粗，日本的好處就在于其市場很大。要明白如果能充分滿足某一人群的需求的話，光這些人就可以成為足夠大的市場，其余的9個人有沒有都無所謂。

　　舉個例子，大家試著考慮一下位于高知縣境內的“四萬十川”的河邊建造老人公寓的商機吧。“四萬十川”周邊地區(qū)冬天也挺暖和，可以悠閑自在地垂釣，而且附近醫(yī)療設施齊全，可以考慮在此建設比東京的老人公寓便宜得多的養(yǎng)老設施。

　　為了調查這項市場需求，我于是對65歲的老大爺、老大媽進行了內容為“會不會搬進這樣的設施里去”的調查。結果，10人中有八九個的回答是NO：“我不喜歡離開朋友。”“那樣會看不見兒孫的。”最后，調查結果表明完全沒有市場需求。

　　那么是真的沒有需求嗎？不是。出現(xiàn)那樣的結果是因為調查方法有誤。像這種商機，年齡在65歲左右的人根本成不了客源。為什么呢？因為這個年齡層里有很多人都可以購置帶有院子的單門獨戶住宅，而且房子地基很大，三代同堂都可以。但從這一代人往后，日本的住房狀況變得惡化，到處地價飛漲，現(xiàn)在單門獨戶的住房，地基也只有20平方米左右，根本不可能三代同堂。

　　所以，探尋真正的需求必須得從這一代人往下10年或20年后的人群里去找。下班要花1小時20分鐘以上的人，以及那些生活在狹窄公寓里的人，應該調查這些人的需求。在這一代人中，認為退休后可以不在現(xiàn)居地生活的人相當多。

　　因此，從創(chuàng)業(yè)角度看，這無疑是機會，因為只要為這些人預備了解決方案，作為事業(yè)來講那就是成功的。