鏈的重造

　　化解食品安全風(fēng)險的不二之道，是對食品產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)的資源投入、利益風(fēng)險進(jìn)行新一輪鎖定

　　文 | 本刊記者 吳金勇 孫欣

　　向上游，不是今天才出現(xiàn)在中國食品大公司里的做法。

　　抓住食品源頭、從產(chǎn)業(yè)鏈做起的概念，在中國至少已有10余年歷史。10年前，食品行業(yè)中的領(lǐng)先公司就率先在上游資源的爭奪上進(jìn)行過創(chuàng)新。如蒙牛，當(dāng)時在奶源供應(yīng)模式上開展了“公司+農(nóng)戶”、“公司+OEM供應(yīng)商”等所謂新模式；肉類加工企業(yè)如雙匯集團(tuán)也早在2000年，就進(jìn)入了養(yǎng)殖環(huán)節(jié)，當(dāng)然，它更大部分的豬源，還是靠分散供應(yīng)的方式。

　　但其時這些大公司這么做的出發(fā)點(diǎn)，是為了“擴(kuò)張”，是為了保證公司在激烈的市場競爭中擁有供應(yīng)量充沛的糧源、奶源、豬源、水源。

　　這兩年食品安全事件頻繁爆發(fā)，迫使大公司乃至消費(fèi)者再次將目光聚焦與投注在食物產(chǎn)品鏈的源頭。

　　從田間到餐桌，是一條漫長的旅程。大致可分為：種養(yǎng)、初級加工、生產(chǎn)制造、倉儲運(yùn)輸、分銷零售等五個環(huán)節(jié)。過去30年，在這個鏈條上成長最快、實(shí)力最強(qiáng)、管理水平最高的環(huán)節(jié)是加工制造，在其它環(huán)節(jié)，集中度與可控性相對低，由此堆積了大量食品安全風(fēng)險。

　　政出多門的監(jiān)管體系當(dāng)然是中國食品安全問題中的一個痼疾，但商業(yè)力量絕不是像某些食品企業(yè)老總那樣在事故發(fā)生后大呼“無辜”?；馐称钒踩L(fēng)險的不二之道，是對食品產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)的資源投入、利益風(fēng)險進(jìn)行新一輪調(diào)整，也即“鏈”的重造。

　　在此重造背景下，大公司不但被逼迫投身新實(shí)踐，一些新興模式也將呼之欲出。甚至像丁磊這樣的IT人士，都看不下去了，躍躍欲試，想給這個積弊經(jīng)年的產(chǎn)業(yè)帶來一些新玩法。這些新模式、新玩法，最終昭示的社會效應(yīng)(比如對生活方式的反思和重建)與商業(yè)效應(yīng)，哪個更加顯著，尚未可知。

　　大公司：“長鏈”的控制

　　國內(nèi)農(nóng)業(yè)、食品領(lǐng)域的全產(chǎn)業(yè)鏈(即本文中所指的“長鏈”)管控模式主要興起于2008年的三鹿奶粉“三聚氰胺”事件之后。恰好在當(dāng)年，中糧集團(tuán)借鑒ADM、邦吉、嘉吉、路易·達(dá)孚國際四大糧商從田間到餐桌的產(chǎn)業(yè)鏈管理，啟動了全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略確立后，中糧集團(tuán)從產(chǎn)業(yè)鏈中間環(huán)節(jié)的貿(mào)易和加工，向上游的種植、養(yǎng)殖和下游的市場終端進(jìn)軍。

　　全產(chǎn)業(yè)鏈加上產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域龐雜，這兩者的結(jié)合極大地增加了中糧產(chǎn)品質(zhì)控體系的難度。

　　“必須對全鏈條進(jìn)行質(zhì)量安全績效考核管理，才能為食品安全控制找到支點(diǎn)。”中糧集團(tuán)副總裁遲京濤對《中國企業(yè)家》說。據(jù)他介紹，2008年后，中糧集團(tuán)已改造了它的質(zhì)量管理組織體系，建立了集團(tuán)、經(jīng)營中心/業(yè)務(wù)單元、基層企業(yè)構(gòu)成的三級監(jiān)督與檢驗(yàn)機(jī)制。眼下，中糧又進(jìn)一步做出重要調(diào)整，將原本隸屬辦公廳之下的“質(zhì)量與安全管理部”獨(dú)立出來，成為中糧集團(tuán)第九大職能部門，與戰(zhàn)略、辦公廳、財務(wù)、人事、審計等部門并駕齊驅(qū)?，F(xiàn)在在中糧，一些業(yè)務(wù)單元的質(zhì)量管理人員的配置指標(biāo)增加到了千分之五到千分之八，最多的能達(dá)到千分之十二。

　　盡管如此，最基層的管控問題依然是一個艱巨挑戰(zhàn)。

　　遲承認(rèn)，“在中糧集團(tuán)的13個產(chǎn)業(yè)中，并不是每個產(chǎn)業(yè)鏈上的每個環(huán)節(jié)我們都自己做，而是控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)，特別是源頭。”

　　對多數(shù)產(chǎn)業(yè)的源頭，中糧采取的是訂單農(nóng)業(yè)模式，即為農(nóng)民提供資金、種子、肥料和技術(shù)服務(wù)，據(jù)說這樣能提高可控性，但是，客觀來看，在種植、養(yǎng)殖環(huán)節(jié)，中糧并無深厚知識積淀，與農(nóng)民打交道時，指導(dǎo)偏差是容易走入的誤區(qū)。

　　為彌補(bǔ)此短板，中糧與一些精于此道的企業(yè)合作。例如在番茄產(chǎn)業(yè)，中糧曾遇到一個難題，到了采摘的時候，番茄有紅有綠，無法同時成熟。而在中糧與亨氏合作后，由亨氏提供種子，并為農(nóng)民提供技術(shù)指導(dǎo)。如今再到新疆中糧的番茄種植園，一眼望去，果實(shí)幾乎只有一個色調(diào)，番茄生長速度接近，能夠同時成熟，也就能夠?qū)崿F(xiàn)工業(yè)化一體化采摘。

　　按照中糧的邏輯，全產(chǎn)業(yè)鏈在某種程度上是對食品安全的保障。“打通了產(chǎn)業(yè)鏈，就能縮短企業(yè)的反應(yīng)時間，保障食品的新鮮安全。比如花生米原料，置放時間久了便容易產(chǎn)生高致癌物黃奇霉，產(chǎn)業(yè)鏈可以避免此類現(xiàn)象。”遲京濤說，集團(tuán)盡量將加工企業(yè)和產(chǎn)地靠近，以縮短物流時間。但不可否認(rèn)的是，全產(chǎn)業(yè)鏈恰恰給質(zhì)量監(jiān)控帶來巨大風(fēng)險，因?yàn)榭刂泣c(diǎn)實(shí)在太多了。在管控上的投入，將成為中糧做全產(chǎn)業(yè)鏈過程中不可忽視而且有可能繼續(xù)加大的成本。

　　不似中糧放長鏈條，而是固守在貿(mào)易和加工中間環(huán)節(jié)的益海嘉里，對“鏈”上環(huán)節(jié)的管控角色則是通過某種“傳遞”來完成。在下游，益海嘉里是諸多國際食品公司的供應(yīng)商，在上游，中國本土的許多糧食經(jīng)紀(jì)人和農(nóng)民又是益海嘉里的供應(yīng)商。益海嘉里的做法，是將下游成熟的質(zhì)量管理體系移植到上游的種植源頭。

　　為了加強(qiáng)源頭控制和收集反饋信息。益海嘉里把工廠設(shè)在田間地頭附近，在糧食產(chǎn)區(qū)建工廠，不單是為了解決運(yùn)距問題，更主要的是工廠的業(yè)務(wù)和品控人員可以在種植季節(jié)里到田間直接面對農(nóng)民。這樣從跨國巨頭那里學(xué)到的質(zhì)量管理體系也可以更直接地復(fù)制到田間地頭。

　　作為民營企業(yè)，新希望集團(tuán)在鏈條控制上體現(xiàn)出了優(yōu)于中糧與益海嘉里的靈活性，主要手段是實(shí)現(xiàn)與生產(chǎn)者利益的捆綁。這種捆綁具體涉及哪些重要鏈條？是如何執(zhí)行的……