21世紀(jì)商業(yè)評論 楊顥

　　21CBR：回顧雙匯這么多年的發(fā)展，雙匯的發(fā)展大致可以分為幾個階段？每個階段各有什么特點(diǎn)？每個階段的核心任務(wù)是什么？

　　萬隆：大體上分三個階段，第一階段是上世紀(jì)80年代的中期到90年代初。這個階段考慮的是企業(yè)生存，怎么樣活下去，員工的工資怎么發(fā)，為了活下去。

　　第二階段，從1991年到2000年這10年，這10年開始有了發(fā)展戰(zhàn)略。比如說從工廠制向公司制轉(zhuǎn)變，由粗加工向深加工轉(zhuǎn)變，這是我們當(dāng)時做得比較成功的。發(fā)展的問題就是要解決資金從哪兒來的問題，而后引進(jìn)技術(shù)、設(shè)備加快發(fā)展，培養(yǎng)品牌實(shí)力，占領(lǐng)全國。這10年，我們還辦了一件事，就是我們做了配套產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，比如說包裝業(yè)，印刷業(yè)、還有其他一些像配套支持了產(chǎn)業(yè)市場競爭。如果沒有這種包裝業(yè)配套，沒有印刷業(yè)配套，我們想要及時地調(diào)整結(jié)構(gòu)，及時地上規(guī)模是很難的。這其中，給我印象最深的就是我到日本去為了加快發(fā)展，去買薄膜，對方一卷也不給我。

　　第三階段是2001到2010年。這個階段的主要任務(wù)是調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，改造傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，除了繼續(xù)引進(jìn)設(shè)備，我們開始建設(shè)中國冷鮮肉和肉制品連鎖店，進(jìn)一步進(jìn)行橫向和縱向的擴(kuò)張。2005年我們經(jīng)歷了一次大規(guī)模重組，解決體制問題。

　　21CBR：談到第三個階段，您提到其間的一個重要任務(wù)是改制。從2003年到2010年，雙匯投入不少精力來解決長期未能解決的股權(quán)結(jié)構(gòu)問題和公司治理問題。雙匯的管理層最早什么時候感覺到體制的問題開始制約雙匯的發(fā)展？

　　萬?。何野堰@個問題給你談?wù)劇ｋp匯這家企業(yè)是我和全體員工從一個資不抵債的企業(yè)發(fā)展到幾百億的大企業(yè)，我對這家企業(yè)是很有感情的。

　　作為企業(yè)家，我覺得要做到兩條：一是對企業(yè)負(fù)責(zé)，二是對社會負(fù)責(zé)。我今年已經(jīng)71歲了，60歲的時候我就考慮交棒的問題。但是每一次要交棒的時候都沒有(合適接班人)，要不然就是內(nèi)部矛盾問題，出現(xiàn)的問題比較多，最終只好改變主意了。我在60歲的時候考慮過多次，選來選去還是不行。我總結(jié)這些經(jīng)驗，我想來想去還是體制和機(jī)制有問題。

　　21CBR：您覺得現(xiàn)在離開，有沒有合適的人選呢，或者是企業(yè)能不能在您離開之后保持繼續(xù)增長的態(tài)勢？

　　萬隆：如果在2005年前后，我不在這個位置，會有問題。現(xiàn)在如果我離開董事長這個位置，應(yīng)該說沒有多大的問題。我現(xiàn)在在考慮，一種是我全離開，一種是我還會參與董事會，就是確保這個企業(yè)平穩(wěn)、順利地交管。不管我擔(dān)任董事長，還是不擔(dān)任董事長，一定要做這個事情(改革)，我會有意識和條件來控制著它不能出問題。另一個問題是，我一定要把雙匯的機(jī)制順利地發(fā)展下去，一定要形成這家企業(yè)的創(chuàng)新機(jī)制和文化。

　　21CBR：這種機(jī)制現(xiàn)在已經(jīng)形成了嗎？

　　萬?。含F(xiàn)在應(yīng)該逐漸地在形成，沒有全部落實(shí)，是局部形成。尤其是瘦肉精事件之后，我一定會把雙匯的軟實(shí)力做得硬起來，一定得變化。

　　21CBR：從競爭的角度來看，您認(rèn)為規(guī)模的領(lǐng)先，效率的領(lǐng)先，在過去的20年內(nèi)，對雙匯而言，有多重要？邁克爾。波特把戰(zhàn)略歸納為三類，他認(rèn)為所有的競爭方法不過只有三種：一是成本領(lǐng)先策略，一是經(jīng)營效率領(lǐng)先，一是差異化競爭。雙匯過去二十幾年的戰(zhàn)略是否主要表現(xiàn)為前兩種？

　　萬?。何矣X得我們最成功的幾條經(jīng)驗：第一是我們引進(jìn)了國外先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，改造傳統(tǒng)的肉類工業(yè)。如果我們沒有這種先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，你想走在別人的前面是辦不到的。如果你沒有先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，你憑什么能制造出來好產(chǎn)品，好產(chǎn)品出不來，規(guī)模也上不來，即使有市場你也做不起來，你想想是不是這樣？我想這是我們一個突出的特點(diǎn)，不是像有些專家用傳統(tǒng)理論來套這個企業(yè)，不一定(可行)。

　　第二個，我們把雙匯的定位定在圍繞肉類加工發(fā)展相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，不相關(guān)的我不做；后面還有一句話是：做大、做強(qiáng)、做專、做精。

　　另外一個是我發(fā)展相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，凡是對主業(yè)有利我就干，不利的我不干。

　　21CBR：現(xiàn)在總結(jié)的話，雙匯最后依然沒有避過這一劫，內(nèi)因是什么？外因又是什么？

　　萬?。何矣X得是兩個方面的原因：一是不應(yīng)該抽檢，應(yīng)該頭頭檢。再一個就是個別采購人員，還是沒有完全貫徹我們總部的內(nèi)控體系，內(nèi)部的控制力不夠。

　　21CBR：企業(yè)發(fā)展到較大規(guī)模時，大多數(shù)會面臨公司的經(jīng)營半徑超越管理半徑的問題，例如企業(yè)擴(kuò)張和人員的配備，匹配不起來等，會導(dǎo)致組織的掌控力弱化，您覺得是這樣的嗎？

　　萬?。菏沁@個問題，控制力。因為企業(yè)越來越大，上下你能控制到，橫縱你也要能控制到，這就需要你的水平了，跟過去不一樣。管理有一個遞減效應(yīng)，你怎么樣讓它不減？這就要很好地研究一些新的管理辦法。我們的機(jī)構(gòu)、設(shè)置、人員的配備，和我們的體系這些，我們一直在做這個文章，一定要把這件事情做好了。

　　21CBR：在雙匯2009年年報里，管理層在陳述經(jīng)營風(fēng)險中，提及幾個問題：一是肉制品產(chǎn)銷量增長乏力，結(jié)構(gòu)調(diào)整速度慢，對公司相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)的帶動能力減弱；二是鮮凍品銷售“出口小、渠道窄”，不能有效拉動工廠產(chǎn)能釋放和產(chǎn)能利用率的提高，產(chǎn)銷規(guī)模受限。這些問題，雙匯是什么時候開始意識到的？這兩個問題是否意味著產(chǎn)能沒有得到有效利用？管理層如何思考應(yīng)對舉措？雙匯延伸到面食業(yè)務(wù)，可以視為對上述問題的一種反應(yīng)嗎？

　　萬?。哼@是一個謹(jǐn)慎性原則，提醒投資者的。這個行業(yè)確實(shí)有這樣的風(fēng)險，我們應(yīng)該給他們提示。但肉制品這個行業(yè)，應(yīng)該說還有相當(dāng)大的發(fā)展空間。為什么呢？雙匯在上世紀(jì)80年代中期產(chǎn)量是1萬噸，90年代初達(dá)到了30萬噸，到去年是達(dá)到了170萬噸，今年計劃200萬噸。20多年，我們做到在全球當(dāng)中都是數(shù)一數(shù)二的。我們每年都以20萬、30萬的速度增長，這個速度的絕對量是很大的。

　　肉類加工行業(yè)的瓶頸或者說發(fā)展的風(fēng)險，我覺得有兩個：一是疫情控制，這是一個風(fēng)險，嚴(yán)重的時候它會價格高、成本高；再一個就是食品安全的控制，所以我們現(xiàn)在改抽檢為頭頭檢，圍繞著食品安全，不安全是絕不能干的，寧可不生產(chǎn)都不能干！

　　21CBR：您在3月16日凌晨從北京緊急趕回到漯河，主持召開全集團(tuán)高管參加的專題會議。當(dāng)時主要討論哪些議題？又都有哪些結(jié)論？此后，雙匯如何形成對此次危機(jī)的危機(jī)處理方案？

　　萬?。何覀冇X得我們應(yīng)該首先向消費(fèi)者道歉， 16日發(fā)表了一個聲明，是道歉，17日發(fā)表聲明還是道歉，開大會我們也是道歉。

　　而后做了幾件事：一是依法組織生產(chǎn)，集團(tuán)公司組織相關(guān)部門解讀貫徹各種法律法規(guī)，有1600多個，形成集團(tuán)公司依法生產(chǎn)的基本準(zhǔn)則，并落實(shí)到每一個企業(yè)、每一道工序、每一個人的工作中。

　　第二，檢驗要確保百分之百安全，雙匯全年關(guān)于瘦肉精檢測費(fèi)用預(yù)計超過3億元。

　　第三，要引入第三方檢驗，公開透明接受監(jiān)督。

　　第四，雙匯集團(tuán)向工廠重申了強(qiáng)化源頭控制的收購制度，制度規(guī)定生豬收購頭頭檢驗。如果弄虛作假，無論是工廠還是企業(yè)的職工都要負(fù)法律責(zé)任和經(jīng)濟(jì)索賠。

　　第五，每年的3月15日設(shè)為雙匯食品安全日，并同時成立雙匯集團(tuán)食品安全監(jiān)督委員會。

　　第六是發(fā)展養(yǎng)殖業(yè)，上下游聯(lián)動。雙匯集團(tuán)將加強(qiáng)養(yǎng)殖業(yè)，進(jìn)一步完善雙匯產(chǎn)業(yè)鏈。與此同時，雙匯集團(tuán)將進(jìn)一步調(diào)整采購地區(qū)、采購的重點(diǎn)要向規(guī)?；B(yǎng)殖場傾斜，與其簽訂長期的合作協(xié)議。

　　你可以看看我們做的事，和我們發(fā)表的內(nèi)容是否一致，看我們有沒有誠意，是否對這個問題有認(rèn)識和改進(jìn)。沒有實(shí)際行動去改善管理，怎么能說明你對社會負(fù)責(zé)了？我下一步還要提出開放式地辦廠。

　　21CBR：就是叫消費(fèi)者過去看？

　　萬隆：對，開放式的工廠就是所有工廠你可以都來看，不管你是新聞媒體，還是消費(fèi)者，都可以來看。可能有些人會不同意，同不同意，我也要這樣干，下一步一定要提出開放式地辦廠。

　　21CBR：反對者的主要理由是什么？是加重成本負(fù)擔(dān)還是其它什么？

　　萬?。簳绊懫髽I(yè)的商業(yè)機(jī)密。

　　21CBR：這次危機(jī)對您的商業(yè)哲學(xué)，例如您對企業(yè)戰(zhàn)略與管理的思考或者您這么多年從商的思索，有什么觸動？此前，您對雙匯的鐵腕管理曾是雙匯取得巨大成功的重要因素。但進(jìn)入21世紀(jì)的今天，隨著員工對生活品質(zhì)和工作品質(zhì)的看重，您覺得這種管理模式是否有調(diào)整的必要？

　　萬?。何覀兤髽I(yè)的管理每一步都有一些規(guī)章制度的約束，比如說勞動組織紀(jì)律和操作工藝，這些東西一定要按照企業(yè)的勞動組織紀(jì)律去做，否則不能保證產(chǎn)品質(zhì)量，這一點(diǎn)我們是不變的。

　　現(xiàn)在的80后、90后的年輕人和過去的打工人不一樣，這些人要求享受生活，過上美好幸福的日子。你提這個問題很對，我們也意識到我們的管理和當(dāng)前的以人為本的理念盡量要協(xié)調(diào)起來，尤其大企業(yè)更應(yīng)該這樣。下一步我們還要逐步地調(diào)整，讓企業(yè)的發(fā)展成果更加惠及到員工。

　　21CBR：您現(xiàn)在的選人標(biāo)準(zhǔn)是什么？此前，您和我說過您對雙匯的信心也緣于有一支吃苦耐勞的管理團(tuán)隊，但要應(yīng)對目前的競爭，僅有吃苦耐勞應(yīng)該是不夠的。

　　萬隆：我選人一是要有道德品質(zhì)，二是要有知識水平，我以前也是這樣選的。現(xiàn)在用一個干部可不是我一個人說了算，是要競聘和完成任務(wù)目標(biāo)。所以我們現(xiàn)在用目標(biāo)來管人。

　　21CBR：在此之前，您感覺雙匯的企業(yè)文化主要是怎樣的？包括您現(xiàn)在說要調(diào)整，您希望未來雙匯的企業(yè)文化有哪些方面的特點(diǎn)，希望達(dá)到怎樣的氛圍？

　　萬?。含F(xiàn)在我對企業(yè)文化基本上抓住兩個內(nèi)容：一個內(nèi)容就是我們的數(shù)據(jù)文化，我要求我們內(nèi)部對我們的管理者按照標(biāo)準(zhǔn)辦事，用數(shù)據(jù)說話，看結(jié)果評判，這是我一個基本的原則，我們在用人上這樣；再一個一定要講誠信，你一定要講道德，講職業(yè)操守。這兩條是不變的。

　　下一步，我們的誠信文化要強(qiáng)化。