已經(jīng)做到行業(yè)第一名的企業(yè)，為何仍然在同一個平面做量的增加？為何第一名的企業(yè)尚不能脫離生存的恐懼，轉(zhuǎn)而在商業(yè)的意義和目的上體現(xiàn)更深層次的追求？后者是領(lǐng)先型企業(yè)不斷從競爭的質(zhì)的層次拉開與模仿者距離的最好方法。

　　160億美元，是機構(gòu)對雙匯集團整體上市后市值的估計。去年12月10日，雙匯發(fā)展發(fā)表資產(chǎn)注入公告，擬注入325億元資產(chǎn)，完成雙匯集團整體上市。這意味著：如一切順利，雙匯將躍升為全球市值最大的肉制品公司，成為一家市值千億左右的大公司。雙匯集團董事長萬隆在此前曾表示，公司將在“十二五”期間鎖定千億銷售額目標。

　　“黑天鵝”，卻在3個月后，不期而現(xiàn)，亂了“掌控者”的章法。

　　萬隆沒有想過雙匯會栽在食品安全上，雙匯的管理層也沒有想到央視“3.15”晚會曝光的瘦肉精事件會引發(fā)消費市場和資本市場如此之大的反應。在“3.15”之后的15天，雙匯銷售額平均每天損失1億元，萬隆估計要到7月份銷售才會恢復到“3.15”之前的80%的水平，到年底才會基本沒有影響；而資本市場在雙匯發(fā)展停牌前后連續(xù)3個跌停板，甚至逼近大股東履行要約收購的預定價格。

　　在澳大利亞發(fā)現(xiàn)黑天鵝之前，“天鵝是白的”是歐洲人不會去動搖的認知，他們習慣用黑天鵝來比喻不可能存在的事物，直至黑天鵝的被發(fā)現(xiàn)，擊潰了他們一貫的信念。馬薩諸塞大學阿默斯特分校隨機科學系教授納西姆。尼古拉斯。塔勒布在其著述《黑天鵝》一書中，用黑天鵝的存在寓示著不可預測的重大稀有事件，它在意料之外，卻又改變一切。

　　小概率，大影響，卻又改變一切。邂逅“黑天鵝”，雙匯會被擊潰嗎？

　　在和本刊接近3個小時的采訪交流中，表態(tài)、反思和自傲，交織著出現(xiàn)在萬隆的敘述中。萬隆承認現(xiàn)有的組織架構(gòu)和團隊構(gòu)建并不適合一家500億元規(guī)模的公司，更遑論它的下一個500億。目前的雙匯還沿用著此前100多億規(guī)模時的組織架構(gòu)，甚至部分職能部門尚未建立完善，例如雙匯并沒有設(shè)立進行內(nèi)外溝通的公關(guān)部門，也沒有部門承擔收集市場信息的職能，以供決策參考。萬隆認為這會削弱組織的“掌控力”，“企業(yè)越來越大，上下你能控制到，橫縱你也要能控制到，這就需要你的水平了，跟過去不一樣。”他說，他在研究一些新的管理方法，以防止管理效益隨著規(guī)模擴大而產(chǎn)生遞減效應。

　　導致其管理結(jié)構(gòu)調(diào)整滯后于經(jīng)營發(fā)展的一個重要原因是：過去數(shù)年內(nèi)，公司改制牽扯了包括萬隆在內(nèi)的管理層大部分精力。談及管理問題，萬隆時常提及掌控力。2005年雙匯集團的營業(yè)額已過200億元，彼時雙匯集團依然是由地方政府百分百控股，這帶來兩個問題：一是要推動管理改革，牽扯的利益關(guān)系更多；二是管理層日漸缺乏積極性。這影響到萬隆所謂的組織“掌控力”。

　　對掌控力的關(guān)注，與萬隆的性格和經(jīng)歷很有些關(guān)系。1940年出生的萬隆，當過鐵道兵，轉(zhuǎn)業(yè)后便來到了雙匯集團前身漯河肉聯(lián)廠。1984年漯河肉聯(lián)廠從省公司下放地方，不予財政補貼，同年萬隆被推為廠長，全票選舉通過。萬隆開始用“軍紀”整頓生產(chǎn)，和華為等公司一樣，雙匯的管理中充斥著軍隊管理色彩。在雙匯的廠區(qū)會看到員工列隊出入，3月31日，就危機事件，雙匯召開萬人經(jīng)銷商大會，同樣井然有序，會議開始前，除卻前排的幾位投資人，會場幾乎是安靜不語的，門口兩位雙匯員工背手而立。

　　然而，吊詭的循環(huán)出現(xiàn)了：雙匯的改制本是為了建立更有效的考核和激勵機制，實現(xiàn)管理升級；然而在實現(xiàn)改制的過程中，卻不得不暫時忽略一些已知的管理問題，以便能夠更加全力以赴地推進改制。

　　生產(chǎn)力是雙匯發(fā)展過程的另一個關(guān)鍵詞，甚至可以視為是其第一戰(zhàn)略。萬隆把“引進先進的技術(shù)和設(shè)備改造傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)和圍繞肉類做文章”，定義為雙匯過去26年成功的根本所在。對生產(chǎn)力的極度關(guān)注，幾乎是上世紀80年代就起家的中國第一代企業(yè)家的共性。從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的階段，能否提高產(chǎn)能，是企業(yè)競爭的核心所在；只要你有更大的產(chǎn)能，就能降低價格，就會獲得更大的市場份額。

　　從1984年到2000年的發(fā)展中，萬隆對擴大雙匯產(chǎn)能一事的心無旁騖，的確令雙匯避開上個世紀90年代部分公司遭遇的多元化陷阱，并得以奠定其行業(yè)領(lǐng)先地位。萬隆對產(chǎn)能優(yōu)勢的崇尚，具體地體現(xiàn)在他對設(shè)備的偏好上。在雙匯內(nèi)部，萬隆對先進設(shè)備的偏好度與他的年齡成正比。他會為了引進一套昂貴的設(shè)備，先后召開5次董事會，以說服眾人。萬隆很是自傲于雙匯在設(shè)備上的先進性。

　　圍繞設(shè)備造就的競爭優(yōu)勢，他有這樣一番說辭：“你有好的設(shè)備，那它就造出來好的產(chǎn)品；有好的設(shè)備了，成本就可以降低了；有好的設(shè)備了，再有資金的支持，你就可以上規(guī)模了。你覺得還有什么呢？”

　　這是一段耐人琢磨的回答。彼時，我們正在討論的是：什么是鍛造公司核心競爭力的戰(zhàn)略？什么樣的領(lǐng)先才是無懈可擊的領(lǐng)先？

　　在商業(yè)競爭主要還集中在工廠競爭的年代里，設(shè)備所造就的競爭優(yōu)勢，才會顯得格外突出，管理的重點會更強調(diào)標準與控制。一旦商業(yè)競爭轉(zhuǎn)向以消費者為中心的系統(tǒng)競爭，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)工廠管理轉(zhuǎn)向公司管理，將管理的重點轉(zhuǎn)移到系統(tǒng)的建設(shè)和合理的分權(quán)，并真正實現(xiàn)生產(chǎn)導向到需求導向的轉(zhuǎn)變，才能造就領(lǐng)先者的核心競爭力。

　　就雙匯而言，在2000年過后，它亦開始構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈，進行縱向擴張，它自建了火腿腸薄膜、包裝等工廠，但其延伸產(chǎn)業(yè)鏈的出發(fā)點仍然是為了發(fā)展速度和規(guī)模，因為此前薄膜等原材料受控于部分日本供應商；雙匯的產(chǎn)業(yè)鏈延伸之舉，尚未更為深入地思考通過系統(tǒng)的設(shè)計和構(gòu)建，進而獲得更為優(yōu)越的運營效率和安全表現(xiàn)。

　　但客觀地說，談及產(chǎn)業(yè)鏈整合管理能力，此次危機中為人詬病的對瘦肉精的不嚴格檢查，其制約條件不僅是成本問題，還有產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整體成熟度。如果雙匯的要求過高，可能導致原料供應不足，反過頭來影響它的速度和規(guī)模，在速度的慣性下，這是它所無法容忍的。然而，它又尚無能力在上游養(yǎng)殖業(yè)進行大規(guī)模投資，一方面，投資基數(shù)大，回報周期長；另一方面，養(yǎng)殖業(yè)的投資，本身風險極大(疾病、糧價、生豬價格波動大)。

　　另一個值得關(guān)注的問題則是：關(guān)注產(chǎn)能所帶來的暈輪效應，常見于大多數(shù)從制造起家的中國公司，即便其中的部分已經(jīng)邁入百億營業(yè)額、千億市值的行列。產(chǎn)能所帶來的暈輪效應的一個典型思維則是：相信好產(chǎn)品和品牌是生產(chǎn)出來的，而忽略品牌實際上是消費者心理信任造就的。

　　這種思維慣性會讓企業(yè)注重機械協(xié)同和生存系統(tǒng)，而忽視社會文化系統(tǒng)。系統(tǒng)論的大師羅素。艾可夫和他的學生認為，社會文化系統(tǒng)有別于機械系統(tǒng)和(生物)生存系統(tǒng)，前者受利益相關(guān)者的各種意愿的交互影響。

　　其中許多系統(tǒng)的性質(zhì)不是直接制造出來的，而是在交相互動中逐漸呈現(xiàn)的衍生屬性，例如，愛、恨、幸福、悲慘等心理感受。品牌也是如此，產(chǎn)品可以由企業(yè)單獨制造，品牌必須是消費者和企業(yè)在互動中共同創(chuàng)造。

　　就像水和蒸汽有同樣結(jié)構(gòu)卻屬于兩個質(zhì)的層次一樣，品牌是產(chǎn)品通過企業(yè)和消費者之間的誠信關(guān)系而升華出來的效應。在萬隆的思維中，做精、做大、做強、做專就一定有品牌。這樣的線性因果關(guān)系在這次危機中受到考驗。誠信是兩個巴掌拍出來的效果。企業(yè)做“誠”，消費者做“信”。如何做出讓消費者信的誠？當危機出現(xiàn)后，與氣勢磅礴的主動管理相比，真誠謙和更能結(jié)善緣，讓企業(yè)和消費者在新的高度上看到共同的利益。

　　面向下一個十年，雙匯之殤，在促使其管理層反思自身的經(jīng)營半徑與管理半徑之間的差距的同時，亦為其它正試圖邁向千億的企業(yè)提供“學錯”的案例。

　　不少公司在不自覺中做到數(shù)百億營收的規(guī)模，甚至進入千億市值俱樂部。萬科曾為此驚呼過：原來我們已經(jīng)是一家大公司了。不過，如何做好一家大公司，大多數(shù)中國公司還摸不到門道。2008年，萬科營業(yè)額超過500億元，這家一直以來被視為標桿的中國企業(yè)，卻在彼時相繼遭遇“降價”、“地震捐款”、“質(zhì)量”等危機事件。就“地震捐款”所引發(fā)的公司聲譽危機，華潤集團董事長宋霖曾當面對王石(微博 專欄)說道，作為上市公司董事長，要謹言慎行，不要有“天子”的幻覺。華潤集團是萬科公司單一大股東。

　　王石的“想當然”與雙匯的“沒想到”，從某種角度上，正是忽視了利益相關(guān)者們對領(lǐng)先公司的“至善”要求。

　　不僅僅是萬科或者雙匯，從公開報道的公司言論中，可以看到大多數(shù)中國領(lǐng)先公司多有如下傾向：在組織認知上，公司領(lǐng)導人的思維中還沒有內(nèi)在的、自覺的責任，只有按法律做，為媒體報道做，為向消費者表演做；在組織目標的首要位置上，公司主要關(guān)注專、強、大、精；在組織能力上，重點仍然在生產(chǎn)能力、效率、競爭，沒有配套的系統(tǒng)安全和風險控制能力。

　　那么，值得思考的是：已經(jīng)做到行業(yè)第一名的企業(yè)，為何仍然在同一個平面做量的增加？為何第一名的企業(yè)還沒有脫離生存的恐懼，沒有在商業(yè)的意義和目的上體現(xiàn)更深層次的追求？后者是領(lǐng)先型企業(yè)不斷從競爭的質(zhì)的層次拉開與模仿者距離的最好方法。

　　為了能夠更好駕馭一家真正的世界級大公司，萬科找過咨詢公司做國外公司的對標研究，華為也曾請過IBM提供解決方案，全面了解IBM的組織架構(gòu)和業(yè)務流程是如何設(shè)置，并部分效仿。萬隆表示雙匯接下來也會迅速行動，他確定了四大任務：一是把內(nèi)部管理的問題解決了；二是把上下的內(nèi)控體系解決了；三是解決市場體制；四是與媒體和投資者溝通。

　　它們，都找對了方向嗎？