文/彭達(dá)生

　　點(diǎn)評(píng)

　　企業(yè)的正常運(yùn)作乃至高速發(fā)展需要的是它的核心團(tuán)隊(duì)，核心團(tuán)隊(duì)建立起來(lái)了，人才斷層、人才流失的問(wèn)題也就隨之解決，這樣，企業(yè)在核心團(tuán)隊(duì)的帶領(lǐng)下才能步步前進(jìn)！

　　怎樣才能建設(shè)一支高效的、有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，筆者認(rèn)為必須具備以下幾方面的條件：

　　一、企業(yè)的管理體系規(guī)范化，即組織架構(gòu)設(shè)置科學(xué)、崗位責(zé)任清晰、規(guī)章制度完整、業(yè)務(wù)流程和作業(yè)表單系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)；

　　二、科學(xué)合理的薪資福利系統(tǒng)，該體系一定要建立在真實(shí)歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上；

　　三、強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，因?yàn)樗瞧髽I(yè)的數(shù)據(jù)中心，而數(shù)據(jù)是建立薪資福利系統(tǒng)的基礎(chǔ)；

　　四、較為健全的人力資源管理系統(tǒng)，包括培訓(xùn)、人才儲(chǔ)備制度的建立等。

　　前言

　　在企業(yè)里，建立規(guī)范化的管理體系，需要依靠一支強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊(duì)來(lái)完成；制定的制度和流程是否能夠落實(shí)到位，同樣需要一支強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊(duì)來(lái)執(zhí)行。而核心團(tuán)隊(duì)是靠人才組成的。但是，在潮汕民企中人才斷層、人才流失是一大致命傷，有不少企業(yè)希望通過(guò)建設(shè)企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)來(lái)吸引人才、留住人才，然而在潮汕民企里，這方面的建設(shè)存在很多誤區(qū)，顯得很不科學(xué)……

　　(一)

　　汕頭唯我獨(dú)有內(nèi)衣公司建廠22年，是粵東地區(qū)內(nèi)衣行業(yè)的龍頭老大。之所以能成為“老大”，主要在其有“兩獨(dú)”：一獨(dú)是其設(shè)備的更新?lián)Q代是別的企業(yè)無(wú)法企及的，舉個(gè)例子，當(dāng)絕大部分廠家還在爭(zhēng)奪有縫內(nèi)衣市場(chǎng)時(shí)，它已率先從意大利進(jìn)口了無(wú)縫內(nèi)衣針織機(jī)(所謂無(wú)縫，即一件內(nèi)衫或內(nèi)褲是通過(guò)無(wú)縫針織機(jī)紡織而成，沒(méi)有縫的)，建立了自己的紡織車間，織出了自己的無(wú)縫布，并交給裁床車間、縫紉車間、后道車間進(jìn)行制造，形成了一條龍生產(chǎn)；二獨(dú)是其研發(fā)部門的前瞻性，一般都在今年設(shè)計(jì)好明年的款式，季節(jié)一到，第一時(shí)間推出，搶占市場(chǎng)，賣第一手價(jià)格。服裝市場(chǎng)的特點(diǎn)是，購(gòu)買者以穿上別人沒(méi)有的新款式為榮，盡管價(jià)格會(huì)高，但滿足了獵奇心。等到跟風(fēng)者一涌而上時(shí)，唯我獨(dú)有內(nèi)衣公司早已賺得盆豐缽滿了。

　　從上面的“兩獨(dú)”可以看出，汕頭唯我獨(dú)有內(nèi)衣公司的優(yōu)勢(shì)在于其具有技術(shù)創(chuàng)新意識(shí)，比如設(shè)備的更新?lián)Q代，同時(shí)還具有超前的研發(fā)策略，最關(guān)鍵還在于它具有其他企業(yè)所沒(méi)有的研發(fā)人才優(yōu)勢(shì)。照理說(shuō)，唯我獨(dú)有內(nèi)衣公司應(yīng)該是“芝麻開花節(jié)節(jié)高”了。然而唯我獨(dú)有內(nèi)衣公司的老板卻憂心忡忡地向筆者談起了企業(yè)存在的管理問(wèn)題，概括起來(lái)大致有以下幾個(gè)方面：

　　一、產(chǎn)值近幾年來(lái)一直徘徊在以前的水平，甚至略有下降。而近幾年隨著原材料不斷上漲和工資福利不斷增長(zhǎng)，帶來(lái)各種成本上升的情況下，企業(yè)利潤(rùn)率下降了，利潤(rùn)減少了。根源在哪里？老板說(shuō)認(rèn)為，在出現(xiàn)強(qiáng)勁的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并大有超越之勢(shì)的情況下，公司的管理層以及大多數(shù)人卻仍沉醉于歷史的如日中天喜悅之中，每個(gè)階段的工作總結(jié)，總是成績(jī)談得多，問(wèn)題談得少，提及的問(wèn)題僅是一些雞毛蒜皮的小事，深層次的問(wèn)題沒(méi)有觸及，從上到下存在一種“報(bào)喜不報(bào)憂”的現(xiàn)象；

　　二、工作效率低下，很多人安于現(xiàn)狀，悠閑混日子。舉個(gè)典型例子，有的人一天8小時(shí)的工作是這樣安排的：1個(gè)小時(shí)喝“功夫茶”，2個(gè)小時(shí)上“網(wǎng)上電影院”，2個(gè)小時(shí)“種菜”，玩累了才干點(diǎn)業(yè)務(wù)。而一旦有任務(wù)要趕進(jìn)度時(shí)，大家都“以手頭工作很多，安排不下去”作為推托，領(lǐng)導(dǎo)只能找聽(tīng)話一點(diǎn)的人去干。一句話，干多干少一個(gè)樣，吃大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重，極大地挫傷了追求上進(jìn)者的積極性。

　　三、最讓人擔(dān)心的是，老板舍得支付高薪挖人和留人，但總感覺(jué)到?jīng)]有留住核心人物的心，整個(gè)核心缺乏團(tuán)隊(duì)精神，沒(méi)有主人翁精神，沒(méi)有緊迫感。盡管公司一直在努力地建設(shè)核心團(tuán)隊(duì)，但總沒(méi)有達(dá)到意想的效果，沒(méi)有形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，整支團(tuán)隊(duì)顯得越來(lái)越?jīng)]有凝聚力跟戰(zhàn)斗力。導(dǎo)致老板對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理放心不下，不敢放手。

　　(二)

　　于是，在汕頭唯我獨(dú)有內(nèi)衣公司老板的邀請(qǐng)下，筆者帶領(lǐng)鴻雁達(dá)企業(yè)管理咨詢公司專家團(tuán)進(jìn)入企業(yè)，項(xiàng)目目的是打造企業(yè)規(guī)范化管理體系和薪酬分配系統(tǒng)。專家團(tuán)對(duì)汕頭唯我獨(dú)有內(nèi)衣公司進(jìn)行調(diào)研后，診斷大致如下：

　　第一，雖然該企業(yè)規(guī)范化管理體系還沒(méi)有真正建立起來(lái)，但重視管理的意識(shí)較其他企業(yè)超前，目前公司已基本從典型的潮汕民企普遍存在的家族式管理模式轉(zhuǎn)型為公司化管理模式，具體表現(xiàn)在：1、整個(gè)管理層除了個(gè)別部門的負(fù)責(zé)人是家庭成員外，大部分管理人員都是職業(yè)經(jīng)理人；2、公司已制定有一整套較成型的規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程，表單系統(tǒng)總的來(lái)說(shuō)是可行的；3、公司正在實(shí)行一套由廣州某管理咨詢公司提供的績(jī)效考核制度。

　　第二，該企業(yè)雖然清楚核心團(tuán)隊(duì)對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，并在不斷地建設(shè)著自己的核心團(tuán)隊(duì)，但因?yàn)榇嬖谝恍┱`區(qū)，導(dǎo)致其建設(shè)不科學(xué)，具體表現(xiàn)在：

　　1、在規(guī)范化管理體系沒(méi)有真正建立起來(lái)之前，就在公司推行部門經(jīng)理績(jī)效考核制度，其目的雖然是為了調(diào)動(dòng)核心團(tuán)隊(duì)的積極性，但效果不明顯，還帶來(lái)一些負(fù)面效應(yīng)，舉個(gè)例子：

　　部門經(jīng)理績(jī)效考核制度其中有這一規(guī)定：生產(chǎn)部每月如能提前完成公司下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)，每提前一天并進(jìn)行機(jī)器保養(yǎng)時(shí)，給予生產(chǎn)經(jīng)理、計(jì)劃經(jīng)理、物控經(jīng)理、各車間主任多少的績(jī)效獎(jiǎng)金，提前越多天累進(jìn)增加越多。然而自該規(guī)定實(shí)施以來(lái)，能拿到績(jī)效獎(jiǎng)金的月份微乎其微。久而久之，生產(chǎn)部的經(jīng)理、主任們都對(duì)這一制度持不信任態(tài)度，認(rèn)為這是公司畫在天上的一個(gè)餡餅，是可望不可及的。這樣帶來(lái)的后果是，積極性沒(méi)有調(diào)動(dòng)起來(lái)，反而降低了公司制度的嚴(yán)肅性。

　　為什么達(dá)不到預(yù)期的效果呢？主要原因是，公司的崗位職責(zé)規(guī)定中對(duì)各個(gè)職位的職責(zé)定義非常模糊：如，生產(chǎn)計(jì)劃究竟由誰(shuí)進(jìn)行制訂？生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理是生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)還是車間主任負(fù)責(zé)？如果是車間主任負(fù)責(zé)，當(dāng)車間主任解決不了時(shí)該找誰(shuí)？怎樣找？通過(guò)什么流程和表單來(lái)反映？又如，生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的物料緊缺情況應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)反饋，誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)跟蹤？再如，生產(chǎn)計(jì)劃制訂出來(lái)后，究竟應(yīng)該傳遞給哪幾個(gè)部門？物控部在材料到位情況出現(xiàn)異常時(shí)應(yīng)如何反饋，反饋給哪些部門？

　　當(dāng)這些職責(zé)不清晰時(shí)，就會(huì)讓大家都有點(diǎn)“無(wú)頭蒼蠅”的感覺(jué)，出現(xiàn)了很多“工作重疊”的現(xiàn)象——生產(chǎn)經(jīng)理做了計(jì)劃，計(jì)劃經(jīng)理再做一次；車間主管將缺料情況匯報(bào)給生產(chǎn)經(jīng)理后，又要再匯報(bào)給物控經(jīng)理?；蛘叱霈F(xiàn)很多“工作空白”的情況——生產(chǎn)計(jì)劃單出來(lái)了，沒(méi)有人傳遞到下面幾個(gè)生產(chǎn)部門；生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表統(tǒng)計(jì)出來(lái)后，不知由誰(shuí)來(lái)傳遞給生產(chǎn)經(jīng)理及計(jì)劃經(jīng)理。種種的情況導(dǎo)致了工作效率很低，甚至出現(xiàn)了很多推諉、埋怨的現(xiàn)象。所以，生產(chǎn)部及其他部門的核心管理人員拿不到績(jī)效獎(jiǎng)金就情有可原了，公司推行部門經(jīng)理績(jī)效考核制度的初衷得不到應(yīng)有的效果也就不足為奇了！

　　2、過(guò)份依賴高薪挖人和高薪留人，沒(méi)想到反而產(chǎn)生大量攀比現(xiàn)象，從而影響了核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。舉個(gè)例子：

　　該公司的員工手冊(cè)中有關(guān)薪酬及福利制度中有這樣的規(guī)定：公司實(shí)行薪酬保密制度，有違反下列規(guī)定者給予開除：?jiǎn)T工之間相互談?wù)撍嘶蜃约旱男匠暾?；打探他人薪酬者；將自己薪酬泄露給他人者。

　　員工開玩笑說(shuō)：這條規(guī)定有點(diǎn)像出自國(guó)民黨時(shí)代軍統(tǒng)戴笠局長(zhǎng)之口。

　　該公司為什么會(huì)有這種規(guī)定呢？

　　原來(lái)公司為了企業(yè)的發(fā)展和核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，高薪從同行企業(yè)中挖過(guò)來(lái)許多管理人才，他們的工資都大大地高出原有人員的工資。雖然薪酬保密制度如此嚴(yán)格，但還是一傳十、十傳百地傳了出去。盡管大家迫于制度的規(guī)定不敢公開議論，然而，不滿的情緒很普遍，核心人物之間的攀比現(xiàn)象嚴(yán)重。而那些領(lǐng)著高薪的人也并沒(méi)有滿足，還揣度著其他企業(yè)同行的工資是否比他們高。所以該公司管理人員中存在“多一事不如少一事”想法的人不少，應(yīng)付工作的人也不少，出現(xiàn)了老板前面所擔(dān)憂的吃大鍋飯的現(xiàn)象。

　　(三)

　　根據(jù)汕頭唯我獨(dú)有內(nèi)衣公司的廠情，專家團(tuán)在打造企業(yè)規(guī)范化管理體系的同時(shí)，著手建立其核心團(tuán)隊(duì)，主要進(jìn)行的工作大致如下：

　　一、在該企業(yè)原有的基礎(chǔ)上，對(duì)其組織架構(gòu)的設(shè)置進(jìn)行了理順，實(shí)行了總經(jīng)理——部門經(jīng)理兩級(jí)制的架構(gòu)，即原來(lái)的大部撤銷，由部門經(jīng)理直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，減少中間環(huán)節(jié)，提高工作效率，大膽啟用一批有上進(jìn)心、素質(zhì)高的新人，重點(diǎn)培養(yǎng)部門經(jīng)理一級(jí)的核心人才，以此形成企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)；

　　二、明確規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)范圍，優(yōu)化原有的業(yè)務(wù)流程和作業(yè)表單，形成分級(jí)負(fù)責(zé)、責(zé)任到人的職能部門負(fù)責(zé)制；

　　三、形成企業(yè)的制約體系：指企業(yè)部門之間的制約、崗位與崗位之間的制約、人與人之間的工作制約、工序與工序之間的相互制約。它是企業(yè)內(nèi)部一種橫向管理。如：計(jì)劃物控管理部門對(duì)生產(chǎn)車間的制約、品質(zhì)管理部門對(duì)生產(chǎn)車間的制約、業(yè)務(wù)部門對(duì)計(jì)劃物控管理部門的制約、計(jì)劃物控管理部門對(duì)采購(gòu)/倉(cāng)庫(kù)等部門的制約、人事行政管理部門對(duì)各管理部門的制約、財(cái)務(wù)管理部門對(duì)各管理部門的制約等等；

　　四、形成企業(yè)的責(zé)任體系：指企業(yè)內(nèi)部一種責(zé)任機(jī)制。即企業(yè)出現(xiàn)任何問(wèn)題都要有具體的部門或個(gè)人對(duì)其最終負(fù)責(zé)。責(zé)任人的收入要與之掛鉤，要承擔(dān)責(zé)任，接受處罰。其實(shí)質(zhì)是一種“責(zé)任文化”；

　　五、配套出臺(tái)工資等級(jí)及考核晉升制度，部門經(jīng)理提成獎(jiǎng)金加股利激勵(lì)獎(jiǎng)制度(讓其享受不用投資當(dāng)小老板的分紅)，全員獎(jiǎng)(指班組長(zhǎng)以上的管理人員)及考核評(píng)分制度等；

　　六、建立實(shí)效的培訓(xùn)體系，實(shí)施職業(yè)道德培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)等，為企業(yè)培養(yǎng)儲(chǔ)備人才。

　　經(jīng)過(guò)一年的運(yùn)作，初見(jiàn)的成效是：

　　一、隨著組織架構(gòu)的科學(xué)設(shè)置，職責(zé)清晰了，業(yè)務(wù)流程和作業(yè)表單不斷完善，部門之間的脫節(jié)減少了，效率提高了；

　　二、隨著部門經(jīng)理提成獎(jiǎng)金加股利激勵(lì)獎(jiǎng)制度的推行，核心層人才的主人翁精神顯現(xiàn)出來(lái)；

　　三、工資等級(jí)及考核晉升制度、全員獎(jiǎng)、考核評(píng)分制度的推行，激發(fā)了絕大部分管理人員的工作熱情，出勤不出工、出工不出力的現(xiàn)象基本消失；

　　四、當(dāng)年年初制定的“產(chǎn)值比上一年增長(zhǎng)10%”的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，最可喜的是在當(dāng)年材料及工資成本都上升的形勢(shì)下，當(dāng)年的純利潤(rùn)率卻仍比上年增長(zhǎng)了5%左右。

　　老板在公司的年夜飯致辭中高興地說(shuō)，今年春節(jié)我要到國(guó)外暢游了，因?yàn)楣镜暮诵膱F(tuán)隊(duì)已初具雛形了……