美的的可怕不在于其四處征戰(zhàn)的野心，而在于它似乎每次都能出奇制勝、以小博大、以弱勝強

　　文/本刊記者 田倩平

　　在中國家電行業(yè)，有關美的兇猛的結論早已不是傳聞：從小家電起家到一腳跨入微波爐領域，從格蘭仕口中奪下近一半的份額；隨后切入空調領域，與格力對撼；再整合白電領域，以大手筆并購為砝碼，對海爾虎視眈眈；在小眾的冷門豆?jié){機領域，美的也順利從九陽身上切走30%的市場蛋糕。

　　整個家電江湖，美的所到之處，風波四起。但美的的可怕不在于其四處征戰(zhàn)的野心，而在于它似乎每次都能出奇制勝、以小博大、以弱勝強。從某種程度上說，“殺手”美的，無疑是一個從背后抄襲的高手。

　　1995年，在電飯煲等小家電成為國內第一之后，美的開始涉足家電領域內其他產品。此時整個順德最為風光的是30公里外的微波爐企業(yè)格蘭仕。但格蘭仕走的是一條極端的發(fā)展道路，從1996年開始，格蘭仕幾乎每年都降價25%以上，將微波爐價格由平均3000元/臺降到了300元左右。1998年，格蘭仕微波爐創(chuàng)下高達73.5%的全國市場占有率，實現產銷規(guī)模“全球第一”。

　　在格蘭仕“橫行”的形勢之下，微波爐領域被公認為前途暗淡，毫無市場空隙。然而，當時連二線品牌都算不上的美的，卻發(fā)現了這片“無人競爭”的藍海：一是微波爐國內普及率低且增長快。1998年，國內主要城市擁有量僅為5.4%，而從1995~1998年，微波爐每年的自然增長都在40%以上；其次，市場都高度集中在格蘭仕手中，對手相對集中。更重要的是，格蘭仕以微波爐為主業(yè)，幾乎所有的盈利都押在微波爐上，已經到了打不起價格戰(zhàn)的境況，這成為格蘭仕“摧毀戰(zhàn)術”最致命的短板。而美的此刻的主營業(yè)務在小家電、電風扇、電飯煲乃至空調上，資金充足。

　　1999年9月，美的正式介入微波爐市場，并采取了低價位側翼戰(zhàn)術，企圖用幾年不盈利或者預虧搶占市場，用持久的消耗拖垮對方。2001年，針對格蘭仕進一步加大降價力度，美的順勢啟動了“破格（格蘭仕）行動”：在產品上，格蘭仕推出“黑金剛”系列，美的則推出“黑金星”系列；格蘭仕設計“一鍵通”產品，美的就推出“一鍵神通”。通常是你今天推出某款系列產品，明天我也推出相應的產品，雙方形成對撼局面。

　　除低價位側翼戰(zhàn)外，美的還配合實施了銷售渠道側翼戰(zhàn)。在銷售政策及渠道資源上，格蘭仕給予只經銷格蘭仕的經銷商返點的獎勵，美的立即表態(tài)給予雙倍獎勵。2001年，美的更是購買了1輛奔馳、2輛寶馬、3輛奧迪、5輛別克、18輛本田、30輛桑塔納以及金杯與昌河各50輛，贈送給優(yōu)秀經銷商。這樣的局面一直持續(xù)到2005年，消耗戰(zhàn)最終產生了作用。市場單一的格蘭仕開始在美的低價攻勢之下吃不消。2006年，格蘭仕微波爐團隊震蕩，一部分骨干盡失、渠道搖擺。

　　在市場爭奪初見成效之后，美的乘勝追擊，迅速改變策略，轉為秉承“不打價格戰(zhàn)、不打贈品戰(zhàn)、不打口水戰(zhàn)、不放棄、不拋棄”的理念，以沉穩(wěn)務實的姿態(tài)著眼于產品本身的價值塑造。2007年8月，美的推出“蒸”系列高端產品，開始以行業(yè)創(chuàng)新者和領導者的姿態(tài)行使話語權。2010年4月，美的發(fā)布代表行業(yè)最高技術水平的美的變頻“蒸立方”微波爐系列，同時宣布美的微波爐將以高端市場為主導，徹底擺脫了先前價格戰(zhàn)、低端產品的泥沼。通過不斷地調整，時至今日，美的微波爐中高端產品數量已占整個產品線的40%左右。

　　以消耗戰(zhàn)搶奪對手的市場，趁對手被削弱之時再大舉投入，趁機轉型，這是美的在進攻戰(zhàn)中一直秉承的策略，并且效果顯著。統計數據顯示，到2010年底，格蘭仕與美的國內市場份額幾乎已難分伯仲。 對于格蘭仕而言，美的將在很長時間內仍是伴其左右的一個陰影。