當(dāng)今最紅火、最前衛(wèi)、最迅猛的團購江湖，集結(jié)了在商業(yè)模式創(chuàng)新方面最傳統(tǒng)、最保守，在規(guī)模營銷方面最瘋狂、最激進的團長們，他們與互聯(lián)網(wǎng)思考偶有交集，但群體性路徑更多的是對中國曾經(jīng)興盛的保健品營銷行業(yè)的下意識跟隨。

　　這是一個瘋狂的時代，一年的時間可以誕生從無到10億美元級別的公司，也可以誕生從幾個人到4000多人的龐大團隊。團購網(wǎng)站模式正在造就中國互聯(lián)網(wǎng)上遠(yuǎn)比游戲、視頻、SNS、B2C等更為瘋狂的創(chuàng)業(yè)浪潮。

　　如果不是鏖戰(zhàn)正酣，很難想象能在兩天之內(nèi)約見中國互聯(lián)網(wǎng)上風(fēng)頭正勁的5位團購網(wǎng)站CEO。雖然只有短短一年時間，但是他們領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)大多經(jīng)歷了多輪融資，公司估值基本都是數(shù)億美元，甚至個別的已經(jīng)站上了10億美元級別。

　　然而，無論面對哪一位團購網(wǎng)站的創(chuàng)始人，無論涉及怎樣的話題，硝煙味在所難免。他們互相指責(zé)、彼此質(zhì)疑，自我表白的節(jié)奏與語調(diào)，幾乎與奔行最前沿的銷售一個頻率。

　　在這股非理性的創(chuàng)業(yè)浪潮之中，我們看到的不是中國團購網(wǎng)站對團購商業(yè)模式的優(yōu)化與創(chuàng)新，而是一種中國式的急功近利：對成熟商業(yè)模式的瘋狂拷貝，對前人創(chuàng)新理念的肆意模仿。急于擠出瓶口的癲狂，使得他們不惜一切代價做假數(shù)據(jù)、巨額廣告轟炸、地面BD(業(yè)務(wù)拓展)團隊地毯式拓展。團購網(wǎng)站，原本是一個誕生在互聯(lián)網(wǎng)上的創(chuàng)意公司，在中國卻退化成掛靠互聯(lián)網(wǎng)邊緣的傳統(tǒng)服務(wù)分銷平臺。

　　王興引發(fā)的口水戰(zhàn)

　　美團網(wǎng)創(chuàng)始人王興的腦門其實并沒有照片上的那么大，這是我坐在他對面，仔細(xì)打量了一番之后的第一印象。

　　從王興開始，改變的并非僅僅是對創(chuàng)業(yè)者們的印象，還有對這一全新電子商務(wù)細(xì)分領(lǐng)域的既有認(rèn)知。從這里開始，將邁上一次與以往截然不同的采訪體驗，一邊問，一邊聽，還要一邊付出更多的精力進行分辨，分辨吹噓，分辨謊言。

　　團購的故事仍然要從大洋彼岸的美國開始講起。

　　團購網(wǎng)站的鼻祖Groupon，憑借對用戶與商家需求的精準(zhǔn)把握，自誕生之初就設(shè)計了基于本地化服務(wù)與消費的成熟交易模式。對比之前的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，交易流程更簡單、市場培育更輕松、收益模式更穩(wěn)定、規(guī)模需求更旺盛，因此Groupon迅速成為市值超百億美元的公司，而且從一開始就表現(xiàn)出較好的盈利能力。

　　時刻緊盯著美國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新最前沿的中國創(chuàng)業(yè)者們，迅速發(fā)現(xiàn)這一模式，并以極快的速度在國內(nèi)進行同質(zhì)化拷貝。

　　2010年3月4日，王興創(chuàng)辦的美團網(wǎng)作為中國第一家Groupon模式的團購網(wǎng)站正式上線，當(dāng)天的中國團購第一單是5折的紅酒體驗套餐，賣出了79份，但不久后這個數(shù)字就變成了幾百、幾千，甚至幾萬份。當(dāng)天，滿座網(wǎng)的馮曉海頗為郁悶，滿座網(wǎng)2010年1月就已低調(diào)上線，但尚不被人所廣泛了解。當(dāng)天，拉手網(wǎng)的吳波壓力也不小，團隊和網(wǎng)站早就搭建好，但是他需要選個好日子，他比較信這個。

　　事實上，當(dāng)時已經(jīng)在籌備中的仿Groupon網(wǎng)站絕不止這么幾家，美團網(wǎng)開放時間節(jié)點的領(lǐng)先，其實更像是國內(nèi)創(chuàng)業(yè)者們模仿美國Groupon的發(fā)令槍。此后，中國互聯(lián)網(wǎng)上團購網(wǎng)站蜂擁而起。

　　到2011年4月，中國本土的拷貝風(fēng)潮已經(jīng)將這一模式同質(zhì)化地裂變了4000多次，其中獲得風(fēng)險投資的也有十幾家，而且出手都是千萬美元級別的融資，其瘋狂的程度令人咂舌。

　　如果說Groupon瘋長的過程還能稍微保持優(yōu)雅的身姿，至少能夠堅持精品路線，以及獲取較高的利潤率，那么，國內(nèi)的團購網(wǎng)站起步之時，就擺著一副亡命的姿態(tài)。

　　瘋狂的拷貝與圈地背后，是一個成熟的商業(yè)模式陷入紅海的尷尬困境，大把燒錢的市場推廣、不計成本的倒扣運營(網(wǎng)站補貼商家虧本銷售)，迅速成為中國團購網(wǎng)站們的競爭常態(tài)。

　　市場競爭層面的瘋狂已經(jīng)足夠血腥，甚至CEO都已經(jīng)沒了優(yōu)雅的耐心，上演起了口水戰(zhàn)。

　　過期退款該不該？

　　2011年3月4日，美團網(wǎng)上線一周年的慶典上，王興聲稱團購網(wǎng)站的收入中，有很大一筆來自用戶過期未消費的“純利潤”，這部分收入占到整個流水額的5%~10%，有的網(wǎng)站甚至高達(dá)40%。他高調(diào)宣布美團網(wǎng)“過期退”計劃正式啟動，今后用戶過期未消費將獲得退款服務(wù)。在發(fā)布會當(dāng)日，美團網(wǎng)宣布過去一周年內(nèi)銷售額為2.3億元人民幣，當(dāng)天起將其中1072萬元未消費的團購款返還給相應(yīng)的美團用戶。

　　拉手網(wǎng)CEO吳波在微博中明確表示不會跟進，他認(rèn)為，美團高調(diào)推出“過期退”是為了打擊其他資金實力不雄厚的競爭對手。王興迅速回應(yīng)：“美團網(wǎng)把本該屬于用戶的錢退給用戶，道理這么簡單的事為什么會有反對的聲音？每個公司應(yīng)該是為自己所服務(wù)的用戶和客戶而存在的，而不是為了對手而存在。”

　　或許王吳二人的觀點碰撞，使其他團購網(wǎng)站都感受到了消費者的心聲，幾家較大的網(wǎng)站迅速做出回應(yīng)。

　　滿座網(wǎng)CEO馮曉海表示滿座網(wǎng)一直以來都是這么做的，之所以之前沒說，是因為這是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，用戶的錢就該歸用戶，不用特別聲明。

　　而團寶網(wǎng)CEO任春雷更是聲稱：“等到過期了，大多數(shù)也是被消費者遺忘了，這個時候還要用戶點按鈕退款，顯然是沒有誠意，團寶網(wǎng)早在2010年10月就推出了‘隨時退’服務(wù)。”此后，吳波刪除了微博上的發(fā)言，2011年3月9日，拉手網(wǎng)推出“過期退款”服務(wù)，據(jù)稱退還金額達(dá)到1800萬元，糯米網(wǎng)也推出“7天內(nèi)未消費無條件退款”服務(wù)。

　　“數(shù)據(jù)作假”謠傳與爭辯

　　王興首先跳出來祭起“退款服務(wù)”的大旗，而在半個月之后的央視《經(jīng)濟半小時》節(jié)目中，他再一次曝出了團購行業(yè)潛規(guī)則。他說團購網(wǎng)站業(yè)內(nèi)還有兩個數(shù)據(jù)存在普遍作假，一個是商品原價大多標(biāo)得虛高，這樣可以降低折扣率，另一個是銷售數(shù)字大多標(biāo)得虛高，這樣可以拉升購買人氣。

　　一時之間，美團網(wǎng)與王興成為其他幾大團購網(wǎng)站的CEO們的眾矢之的，他們紛紛通過各種渠道發(fā)出自己的聲音，譴責(zé)王興。

　　王興曝光行業(yè)潛規(guī)則，令團寶網(wǎng)的任春雷覺得可笑，他對本刊記者說：“有時候規(guī)則的曝光者可能也是規(guī)則的推動者，這個行業(yè)的人都太急功近利，虛標(biāo)人數(shù)、吹噓業(yè)績，可公司做大了上市了總要進行財務(wù)公開，牛吹得太大填不平怎么辦？很多團購網(wǎng)站數(shù)字都在作假，但團寶網(wǎng)從來不作假。”

　　糯米網(wǎng)的沈博陽則對美團網(wǎng)號稱一年2.3億元的銷售額表示強烈的質(zhì)疑，質(zhì)疑之后說：“美團網(wǎng)敢說自己銷售額2.3億元，你給我們糯米網(wǎng)就寫銷售了3億元。”他還向記者表示，即使有2.3億元也并不能說明有多厲害，2.3億元都是流水額，并不是自己的收入，以業(yè)內(nèi)普遍10%的毛利率來算，美團網(wǎng)最多兩千多萬元的收入實在難以支撐龐大的團隊運營。

　　業(yè)內(nèi)很多人認(rèn)為“3?15”團購風(fēng)波是王興鬧出來的，其意在踩著對手實現(xiàn)上位。對此拉手網(wǎng)的吳波并不這么認(rèn)為，他向記者透露更大的可能是“個別競爭對手采取的險招”，暗指一直籌備入華并已于4月份上線的Groupon的中國平臺高朋網(wǎng)。

　　2011年初，業(yè)內(nèi)傳聞Groupon終于確定入華，并且已經(jīng)確定了中國的合作方，赫然便是騰訊。這條消息曾經(jīng)震動過團購網(wǎng)站領(lǐng)域的所有大玩家。Groupon與騰訊，一個是全球最大的團購網(wǎng)站，中國團購網(wǎng)站幾乎所有的瘋狂，都是基于對它的商業(yè)模式拷貝；一個是中國本土最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司，強大的用戶資源和微創(chuàng)新能力無人能出其右，更令團購創(chuàng)業(yè)者們膽寒的是，這位“企鵝哥”才是真正的拷貝高手，中文互聯(lián)網(wǎng)幾乎所有的地盤都曾被這位哥搶占過，而對手大多苦不堪言。

　　中國團購網(wǎng)站創(chuàng)業(yè)者們剛剛起步不滿一年，卻仿佛經(jīng)歷了以往互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)數(shù)年甚至十年的征程，然而尚未安身立命，就已斗得遍體鱗傷。

　　五個大佬的差異化生存

　　關(guān)于團購，商業(yè)模式本身其實是簡單的、清晰的、健康的，然而在不同的本土創(chuàng)業(yè)者們手中進行不同的演繹，就突然復(fù)雜了起來。一個簡單的商業(yè)模式，因為參與者的不同思維，開始呈現(xiàn)出不同的效應(yīng)。

　　在我們接觸的這幾家團購網(wǎng)站中，都各自擁有自己的差異化生存路線。

　　美團網(wǎng)：網(wǎng)絡(luò)思維低成本換流量

　　創(chuàng)立過校內(nèi)網(wǎng)(人人網(wǎng)前身)、飯否網(wǎng)，但在成功的最后一公里倒下的王興有著豐富的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。基于深刻的社會化網(wǎng)絡(luò)的理解，美團網(wǎng)是幾大團購網(wǎng)站中，最具互聯(lián)網(wǎng)氣質(zhì)的公司，在面對團購網(wǎng)站的本土化創(chuàng)新旅程中，王興也是最具有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維的CEO。

　　他先是以先發(fā)優(yōu)勢樹立中國團購第一網(wǎng)的形象，又基于客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的重建，基于行業(yè)內(nèi)幕上的揭露，試圖與消費者走得更近。強大的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品特征，也是美團爭取流量的主要法寶，互聯(lián)網(wǎng)連續(xù)創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗，則使美團網(wǎng)在對SNS、微博等社會化網(wǎng)絡(luò)工具的利用上有著自己的獨特優(yōu)勢。低成本地?fù)Q取網(wǎng)站急需的流量，是美團網(wǎng)的專長。

　　正因為如此，美團網(wǎng)鮮有傳統(tǒng)媒體廣告轟炸的舉措，卻能始終維持團購網(wǎng)站前三甲的地位。王興是拉手式媒體轟炸模式的反對者，因為他的手提箱里滿是新奇的互聯(lián)網(wǎng)營銷工具，他更愿意采取互動、有效和精準(zhǔn)的營銷模式去參與競爭。

　　拉手網(wǎng)：4000人地面部隊強攻

　　不惜一切成本壯大，超4000人的公司規(guī)模，三輪共計1.66億美元的融資，都成為拉手目前領(lǐng)跑國內(nèi)團購市場的根基。而最大的BD團隊與最多的融資背后，拉手也是不惜一切代價以傳統(tǒng)廣告換取網(wǎng)絡(luò)流量的踐行者。

　　在采訪中，記者有一個深切的感受，團購網(wǎng)站在圈地時代的競爭力指數(shù)，完全取決于CEO的瘋狂指數(shù)，而吳波就是一位瘋狂的大玩家。

　　采訪吳波的那一天，他心情大好，上午才宣布C輪融資1.1億美元。吳波直言不諱，創(chuàng)辦拉手網(wǎng)至今，保持團購網(wǎng)站領(lǐng)域始終領(lǐng)先的發(fā)展速度是其面對競爭的必要策略，不為別的，只為上一次創(chuàng)辦焦點地產(chǎn)網(wǎng)的教訓(xùn)。吳波坦言，與龔宇(現(xiàn)奇藝網(wǎng)CEO)創(chuàng)辦焦點地產(chǎn)網(wǎng)的時候，對于網(wǎng)站的方向看得清了，但是策略上存在諸多的猶豫，最終不得不選擇出售給搜狐，焦點網(wǎng)后來則在網(wǎng)絡(luò)泡沫經(jīng)濟中，成為維持搜狐運營最堅實的大后方。

　　跑到最前面去，成為吳波進軍團購網(wǎng)站領(lǐng)域給自己也是給團隊制定的極為清晰的目標(biāo)。耗費巨資投放廣告，包括電視、網(wǎng)絡(luò)、樓宇、地鐵、戶外等，一切互聯(lián)網(wǎng)用戶可能出沒的地方，都是拉手網(wǎng)轟炸的目標(biāo)。
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　　團寶網(wǎng)：傳統(tǒng)項目式運營

　　在團寶網(wǎng)的任春雷看來，團購這一商業(yè)模式簡直是對他創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的一種量身定制。

　　任春雷早期曾經(jīng)創(chuàng)辦過一家團隊數(shù)百人、全國42家分公司的軟件銷售公司。創(chuàng)辦團寶網(wǎng)之前，他曾經(jīng)是央視《贏在中國》創(chuàng)業(yè)大賽的獲獎?wù)撸缘谒拿某煽儷@得500萬元風(fēng)投，并開發(fā)運作了“券王”優(yōu)惠促銷平臺。任春雷認(rèn)為團寶網(wǎng)對團購的研究可能要早于和深于其他團購企業(yè)，“我們從2006年就開始考慮做團購，其間做了很多嘗試和準(zhǔn)備，券王網(wǎng)在2008年的時候就推出‘一日一搶’、‘一周一搶’、‘一月一搶’，每天每周每月都會提供一款產(chǎn)品供大家去搶，所以Groupon的模式把團購和優(yōu)惠結(jié)合在一起，我們并不是去照搬和模仿，它只是一個點，讓我們原有的積累可以更好的發(fā)揮。”

　　關(guān)于記者對團購網(wǎng)站互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)簽的質(zhì)疑，任春雷非常認(rèn)同，他甚至補充道：“一開始就認(rèn)為這是傳統(tǒng)項目而不是互聯(lián)網(wǎng)項目，它只是利用互聯(lián)網(wǎng)平臺進行交易而已。”

　　正是基于傳統(tǒng)項目的認(rèn)知，團寶網(wǎng)在千團大戰(zhàn)之中，率先打破Groupon“一日一團，一團一日”的精品模式，推出“一日多團，一團多日”，試圖以更長的駐留時間、更多的消費選擇，吸引用戶的注意，提升單日的銷售額。在花錢推廣這件事上，他最初的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷積累了寶貴經(jīng)驗。任春雷認(rèn)為該在合適的時間做合適的事，打廣告不是花錢那么簡單，要做好各種準(zhǔn)備應(yīng)對流量與用戶量激增帶來的壓力，才能保證流量與用戶的合理轉(zhuǎn)化。

　　糯米網(wǎng)：背靠大樹乘涼

　　糯米網(wǎng)，背靠人人網(wǎng)成熟的SNS產(chǎn)品平臺，流量是糯米網(wǎng)的先天性優(yōu)勢。這就注定了糯米網(wǎng)在用戶問題上不用分神太多，相對而言對于流量的壓力是幾家網(wǎng)站中最小的，只需要去思考如何更好地實現(xiàn)兩個平臺之間的用戶健康轉(zhuǎn)化。

　　或許也是基于這個原因，糯米網(wǎng)在地面商家拓展上，要顯得從容很多，北京地區(qū)20名BD經(jīng)理，這在幾大團購網(wǎng)站中都是極少的，同一區(qū)域，美團網(wǎng)有200人，拉手網(wǎng)則更多。20名BD經(jīng)理，要負(fù)責(zé)一個大區(qū)域市場的拓展工作，顯然對于商家的合作要面臨取舍，而糯米網(wǎng)對于BD團隊的精英策略，對比其他團購網(wǎng)站也更加鮮明得多。

　　糯米網(wǎng)總經(jīng)理沈博陽認(rèn)為，如果一個銷售人員沒有吃過日本餐，就一定談不好一個日本餐項目，如果他沒有喝過紅酒，那么去做精品紅酒的單子也肯定不靠譜。他還向記者透露，糯米網(wǎng)的BD經(jīng)理平均月薪能達(dá)到兩萬元，以天津市場3月份的一個單子為例，3999元一套的婚紗攝影最終銷售了422套，負(fù)責(zé)這個項目的BD僅這一單的提成就有一萬多元。

　　這是國內(nèi)市場上少有的模式，選擇性地堅持Groupon最為核心的競爭法寶，同樣成為糯米網(wǎng)最特殊的地方。然而，在集體性的瘋狂中，好漢架不住人多，精品斗不過規(guī)模，為了做好行業(yè)布局、實現(xiàn)市場占位、抵制同行競爭，糯米網(wǎng)也不得不選擇了“去Groupon模式”的團購競爭策略。廣告轟炸、一日多團、成本倒扣，別人在做，糯米網(wǎng)也要做！

　　滿座網(wǎng)：加了廣告的電子商務(wù)

　　馮曉海是另外一位互聯(lián)網(wǎng)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他2002年創(chuàng)辦的愛卡汽車網(wǎng)，2007年以1000萬美元的價格出售。做了兩年的天使投資，等到認(rèn)識Groupon的商業(yè)模式后，終于再一次跳下創(chuàng)業(yè)的大海里。

　　馮曉海聲稱，Groupon模式解決了他曾經(jīng)面臨的難題，比如對于客戶信息的挖掘，比如對精準(zhǔn)營銷的探索，比如怎樣將本地化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、怎樣滿足消費者的個性化需求等。

　　對于團購網(wǎng)站，馮曉海也有自己的理解，他通過對本地商家的需求分析發(fā)現(xiàn)，銷售產(chǎn)品固然是商家的直接需求，但是相對而言，打品牌、做推廣對于商家而言永遠(yuǎn)都是一種誘惑。

　　這種理解注定了滿座網(wǎng)是一家更像媒體公司的團購網(wǎng)站。馮曉海將商家信息與產(chǎn)品信息結(jié)合滿座網(wǎng)的形象廣告，在地鐵、戶外、樓宇等廣告平臺投放，效果竟然好得出奇。而這對于商家而言，無疑是太值了。

　　五大團購網(wǎng)站CEO的思維轉(zhuǎn)變，幾乎可以代表絕大多數(shù)的團購網(wǎng)站，每個公司幾乎都能看得到Groupon模式獨特的魅力。但是在中國市場的競爭，何況又是在圈地運動階段，光憑對成熟模式的追隨顯然不能抵達(dá)成功，最起碼不是快速抵達(dá)成功。而忽視身邊呼嘯而過的瘋狂超車者，最大的可能就是被市場節(jié)奏所拋棄，成為速度激進者上位之際踩在腳下的尸骨。

　　當(dāng)這種無視核心模式、眼中只有對手的競走思維在整個團購網(wǎng)站的創(chuàng)業(yè)者腦海中形成共識的時候，基本代表這一成熟商業(yè)的中國式潰敗。由于過激競爭，成熟的商業(yè)模式已經(jīng)被破壞。

　　模式真相：偏離互聯(lián)網(wǎng)

　　中國的團購網(wǎng)站們都用自己的方式瘋狂地跑馬圈地，在看似一致又形態(tài)各異的運營氛圍中，記者不禁思考：中國的團購網(wǎng)站到底是怎樣的商業(yè)模式？是怎樣的異化與退化，造就了畸形的它？

　　中國團購網(wǎng)站的掌舵人大多是來自互聯(lián)網(wǎng)的老兵，他們見證過太多模式被速度打敗的案例，他們不再迷信執(zhí)著，從而更信任資本與速度；他們不再愿意執(zhí)掌模式等待蛻變，而更愿意選擇奔跑，在奔跑中去改變，在改變中保持領(lǐng)先。

　　于是，團購網(wǎng)站只有無奈地在偏離互聯(lián)網(wǎng)的軌道上越走越遠(yuǎn)。

　　限時、限量與高折扣，“一日一團、一團一日”是Groupon模式的精華所在，國內(nèi)的每家網(wǎng)站最終都放棄了這種單一性的精品思維，“一日多團，一團多日”成為常態(tài)。雖然是相同的多團模式，但是各個網(wǎng)站的思維和目的也并不一樣。

　　美團網(wǎng)王興介紹：“美團從一到多，主要是基于每個項目銷售數(shù)量的提升，從最開始的幾十份，到后來的幾百份、幾千份甚至幾萬份，對于很多商家來說接待能力是有限的，但是消費者的團購需求還沒有得到滿足，美團網(wǎng)需要多個商家、多個項目去滿足消費者的需求。”

　　團寶網(wǎng)在產(chǎn)品的豐富度上是更徹底的踐行者，任春雷說團寶網(wǎng)是國內(nèi)第一家采取一日多團的網(wǎng)站：“千團大戰(zhàn)時代，每個網(wǎng)站一個項目，上千家網(wǎng)站每天就有上千個項目，而團購網(wǎng)站剛剛起步，消費者對單一網(wǎng)站缺乏絕對忠誠，消費者的選擇與其被別人分流，不如我們自己展開多團來提供多樣選擇。”采訪間隙，任春雷調(diào)出團寶網(wǎng)與拉手網(wǎng)的頁面比較，拉手網(wǎng)當(dāng)天有20幾個項目同時在線，而團寶網(wǎng)的這個數(shù)字是100多個，這還僅僅是北京市場。同時，他還向記者出示了一份統(tǒng)計表格，拉手網(wǎng)當(dāng)天北京市場在線項目的總流水額是20多萬元，而團寶網(wǎng)憑借項目眾多，流水額多達(dá)80多萬元，比拉手要高60多萬元。

　　拉手網(wǎng)在BD團隊上采取人海戰(zhàn)術(shù)的地面攻勢，而團寶網(wǎng)在駐站項目上采取貨海戰(zhàn)術(shù)的網(wǎng)上攻勢，其中的硝煙味道十分濃厚。

　　對于“一日多團”這一本地化明顯的團購模式進化，其余的獨立性平臺呈現(xiàn)出不同的見解，但是具體執(zhí)行過程中，幾乎所有網(wǎng)站都在跟進這一策略。

　　糯米網(wǎng)的沈博陽坦言：“在美國，用戶的習(xí)慣是只用一個團購網(wǎng)站，但是到了國內(nèi)，用戶同時關(guān)注多個網(wǎng)站，你今天上了一個美發(fā)的項目，但是一個男性消費者一看不喜歡，他不會等到你第二天，他會到其他網(wǎng)站上去發(fā)現(xiàn)自己的潛在需求。沒辦法，這就逼著我們爭取一天能把他一網(wǎng)打盡，吃喝玩樂全都有。實在是無奈，這個行業(yè)競爭太激烈了。”

　　滿座網(wǎng)的馮曉海對于這個問題，顯然進行了更大膽的思考，他不但追隨了“一日多團”的本土趨勢，甚至還在滿座網(wǎng)上開通了化妝品、創(chuàng)意產(chǎn)品、酒店、度假等分類頻道，以方便消費者的項目檢索。團寶網(wǎng)與拉手網(wǎng)也在各自的網(wǎng)站上開通了分類頻道。

　　至此，團購網(wǎng)站的中國本土進化歷程中，Groupon商業(yè)模式中原有的精髓已經(jīng)蕩然無存，多團在線、長期駐留、超低數(shù)量底限、沒有數(shù)量上限，背離Groupon的這些本土化特征，導(dǎo)致團購網(wǎng)站上的項目質(zhì)量整體而言泥沙俱下。

　　就連Groupon走進中國，也陷入了這種奇怪的輪回。Groupon在中國與騰訊合資成立高朋網(wǎng)之后，不斷壯大隊伍，開始“一日多團、一團多日”，開始啟動強大的地推攻勢與人海戰(zhàn)術(shù)，也不得不犧牲超高的利潤率，這家團購鼻祖，不得不客隨主便參與中國市場的角逐。

　　是誰將其帶到中國，是誰將其送上互聯(lián)網(wǎng)，作為本地服務(wù)的電子商務(wù)的成熟實踐，又是誰將其向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的航道上拉得更遠(yuǎn)？

　　越來越大的傳媒廣告投放攻勢，越來越大的地面拓展團隊規(guī)模，越來越大的傳統(tǒng)售后服務(wù)投入，雖然能打開生意之門，但卻很難誕生偉大變革的公司，即使能成長壯大，也不過是掛靠互聯(lián)網(wǎng)邊緣的傳統(tǒng)服務(wù)分銷平臺，等到真正基于互聯(lián)網(wǎng)思維、注重互聯(lián)網(wǎng)營銷理念、具備更低成本更高互聯(lián)網(wǎng)營銷效率的創(chuàng)新型企業(yè)誕生，這些創(chuàng)造過團購繁榮的“大公司”們，也是最難調(diào)頭的最傳統(tǒng)公司。

　　這里幾乎沒有互聯(lián)網(wǎng)營銷模式變革者的身影，充其量只是基于本土化競爭的模式敲打者，當(dāng)今最紅火、最前衛(wèi)、最迅猛的團購江湖，集結(jié)了在商業(yè)模式創(chuàng)新方面最傳統(tǒng)最保守、在規(guī)模營銷方面最瘋狂、最激進的團長們，他們與互聯(lián)網(wǎng)思考偶有交集，而群體性路徑更多是對中國曾經(jīng)興盛的保健品行業(yè)瘋狂營銷的下意識跟隨。

　　或許，團購網(wǎng)站需要真正基于互聯(lián)網(wǎng)思維的新力量才能激活更成熟的商業(yè)模式，又或許，讓團購網(wǎng)站們更具互聯(lián)網(wǎng)特征只是筆者的一廂情愿，這個行業(yè)本身恰如任春雷的理解，是徹頭徹尾的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。
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　　都是“掮客”，沒有“團長”

　　在開展獨立調(diào)查前，我?guī)е@樣一個目的：尋找中國的“團長”，那個能及時引領(lǐng)團購商業(yè)模式創(chuàng)新的領(lǐng)頭者。

　　然而，結(jié)果很遺憾。

　　無論是從消費市場來看，還是從資本市場來說，4000多家團購網(wǎng)站都顯得太多了點，互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢就是集約最優(yōu)勢的資源、開展最獨到的服務(wù)，一個細(xì)分領(lǐng)域的4000多家競爭對手，除了體現(xiàn)競爭的瘋狂，只能說明整合與淘汰風(fēng)暴尚未來臨，而最終IPO的舞臺上無論如何也不會留這么多的席位。

　　每個躋身其間的玩家都不可能不知道，這是一場幸存者游戲，參與者越多，幸存概率就越小。中文互聯(lián)網(wǎng)的血腥競爭歷史也早已告訴大家，即使通過鮮血淋漓地優(yōu)勝劣汰偶有幸存，在已經(jīng)被摧毀的商業(yè)模式形態(tài)下，如何尋找企業(yè)最重要的盈利之道，重新建立健康的商業(yè)模式，都是難題。

　　而這一次創(chuàng)業(yè)浪潮的玩家群體又有著足夠的復(fù)雜性，他們其中既有輾轉(zhuǎn)于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)多年的老兵，也有來自紙上談兵到沙盤推演的創(chuàng)業(yè)競賽者，既有早已成名江湖多年的互聯(lián)網(wǎng)大腕，也有初出茅廬的創(chuàng)業(yè)者新銳。理所當(dāng)然，他們之間也充滿了中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭初期的箭拔弩張，風(fēng)投戰(zhàn)、人才戰(zhàn)、產(chǎn)品戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、質(zhì)量戰(zhàn)、口碑戰(zhàn)、標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)……戰(zhàn)戰(zhàn)扣人心弦，戰(zhàn)戰(zhàn)驚心動魄。在最激烈的競爭戰(zhàn)場，展現(xiàn)最精彩絕倫的商業(yè)法寶，各種商業(yè)智慧既是最精彩的電影，也是最無情的兇器，一路狂奔中僅剩終點的那一絲光亮仍在閃爍。

　　五大團購網(wǎng)站的創(chuàng)業(yè)者在接受采訪的時候，都喜歡標(biāo)榜自己獨特的夢想，都聲稱自己擁有一支夢之隊，然而事實上，每個人的背后都有著復(fù)雜的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，起碼不能說有足夠的堅持。

　　其實，大家都是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的掮客，在美國與中國互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)時差中尋找一些奔跑的機會與感覺，興奮了就夢想，挫折了就放棄，執(zhí)著是因為成功與財富的驅(qū)動，調(diào)頭是為了趕下一次航班。至少從現(xiàn)有的幾個大型獨立團購網(wǎng)站的創(chuàng)業(yè)者中，我們還難以找到像馬云、馬化騰等第一代互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者所具備的那種堅持。

　　誰的故事源遠(yuǎn)流長？誰的經(jīng)歷無奈凄涼？誰的生意曾經(jīng)冷落？誰的門庭凄凄惶惶？在第一次、第二次互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮中癱倒在沙灘上的失敗者們，從來都沒有離開，只要一有光亮，他們迅速殺出。

　　團購網(wǎng)站的眾多創(chuàng)業(yè)者們，大多帶著一身的傷痕，留著滿腹的失意，更懷揣著曾經(jīng)失敗的報復(fù)性瘋狂。睿智的成功者不會這么饑餓，純正的夢想家不會如此輕狂，只有曾經(jīng)深陷失敗、曾被失敗打敗、無時無刻不在期待下一次機會的人，才會這么渴望抓住這次團購機遇。理所應(yīng)當(dāng)?shù)模麄兏菀准惫?，也更容易在奔跑中迷失?/p>

　　資本的救贖

　　改變：第一，要讓中國市場的決策者擁有更大的權(quán)限以應(yīng)對快速變化的市場；第二，CEO必須是本土人士，甚至港臺人士和華裔都不行；第三，成為中國百思買而不是百思買中國，要以中國的思維來面對中國市場。不做這些本土化改造，他們就毫無成功的希望。

　　資本的救贖

　　團購的夢想仍在延續(xù)，各大團購網(wǎng)站們彼此緊盯著對方，暗暗下了個決定：可以對商家妥協(xié)，可以對消費者妥協(xié)，甚至可以對利潤妥協(xié)，唯一需要爭取的，就是速度。

　　每個人都想在這場長跑中保持較快的起始速度，表面的起始領(lǐng)先不但能得到資本的喝彩，也更能得到用戶的圍觀。所以，團購網(wǎng)站從興起開始就注定炮火硝煙。

　　僅僅一年，已經(jīng)誕生了拉手網(wǎng)C輪高達(dá)1.1億美元的巨額融資記錄，這一數(shù)字幾乎是早期互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)海外IPO的融資水平。而這一現(xiàn)象的根源，并不僅是團購網(wǎng)站之間瘋狂的競爭，團購這一商業(yè)模式本身擁有非常充裕的現(xiàn)金流，資金的壓力其實并不是最突出。真正的根源是團購網(wǎng)站背后騷動的資本們，中國互聯(lián)網(wǎng)十年來奇跡不斷，資本們更符合掮客的特征，不斷尋找機會，機會來了誰也不甘人后。這就注定，團購網(wǎng)站的這一股創(chuàng)業(yè)潮，成為近年來風(fēng)投參與最多、投資額度最大、滾動投資最快的潮流之一。

　　隨著基于互聯(lián)網(wǎng)營銷商業(yè)模式的徹底淪陷，基于勞動密集型產(chǎn)業(yè)特征的痕跡逐步顯現(xiàn)，再加上背后資本的瘋狂逐獵，團購網(wǎng)站之間的瘋狂競爭，已經(jīng)將團購這艘剛剛起航的巨輪，帶離了互聯(lián)網(wǎng)公司的航線。

　　正如一句古話“成也蕭何，敗也蕭何”，反之，由于資本力量的存在，也注定團購網(wǎng)站不會永遠(yuǎn)瘋狂下去。

　　不同的團購網(wǎng)站之間是充滿戰(zhàn)火的，但是背后的投資者之間卻不會有仇恨，只有戰(zhàn)場上的仇人，沒有金錢之間的宿敵。

　　能夠拯救整個團購網(wǎng)站市場的，除了基于自身的創(chuàng)新自強因素和來自用戶的優(yōu)勝劣汰機制，資本能夠起到的作用也尤為關(guān)鍵。各自獨立的資本勢力，可以推動一個行業(yè)進入整體性瘋狂，而相互聯(lián)合的資本力量，也可以引導(dǎo)整個行業(yè)重回健康與和諧。

　　當(dāng)年樓宇電梯廣告的例子眾所周知，混亂的競爭之后分眾與聚眾分別脫穎而出，形成整個細(xì)分領(lǐng)域的兩強格局，而二者之間相互拼價格搶資源，曾經(jīng)使整個樓宇廣告市場空留繁榮而很難賺錢。最后，二者合為一體，樓宇廣告的經(jīng)營才重新回歸健康。推動分眾聚眾合并的，其實并非江南春與虞鋒的握手言和，而更多的是背后資本的意識，他們需要帶一家盈利狀況良好、市場份額可觀的公司去IPO，和誰一路、是否曾經(jīng)對手都不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是可以獲得更高的投資收益。

　　反觀團購網(wǎng)站，創(chuàng)業(yè)者們?nèi)匀惶幱趫F購市場的圈地時期，而背后的眾多投資者也在積極地進行占位，等到整個團購市場真的進入白熱化競爭的階段，在第一陣營的團購網(wǎng)站們初現(xiàn)勝負(fù)之際，也一定是背后投資者走向前臺、推動整合的時刻。