每家公司都有其發(fā)展的固定軌跡可循，不能因?yàn)槭袌龅募姅_或者競爭對手的策略，就輕易離開了既定的軌道

　　文/本刊記者 田倩平

　　春節(jié)將至，各類賀歲電影席卷而來。對于孩子們來說，2011年或許沒有比《喜羊羊與灰太狼之兔年頂呱呱》更值得期待的視覺大餐了。2008年推出第一部賀歲電影大受歡迎之后，風(fēng)光無限的“喜羊羊”已然成為了整個中國動漫產(chǎn)業(yè)當(dāng)之無愧的明星。

　　而作為曾經(jīng)風(fēng)險投資的寵兒、兩年即實(shí)現(xiàn)過億盈收的明星企業(yè)——原創(chuàng)動漫企業(yè)宏夢卡通，正在淡出市場聚光燈。數(shù)次“大躍進(jìn)”式的失敗跨越之后，這個“過氣明星”不僅與“喜羊羊”的差距越來越遠(yuǎn)，更重要的是大傷元?dú)庵蟮幕謴?fù)階段會讓其失去越來越多的機(jī)會。

　　失誤的定位

　　縱觀宏夢六年的發(fā)展歷程，商業(yè)模式的硬傷伴隨其始終。一個完整的商業(yè)模式包括：定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)。其中，清晰精準(zhǔn)的定位是成功的基礎(chǔ)，而宏夢卻在這個關(guān)鍵點(diǎn)出現(xiàn)了選擇性失誤。

　　按照宏夢卡通集團(tuán)董事長王宏的構(gòu)思，宏夢鎖定的目標(biāo)群體是廣泛的青少年市場，并選擇了日本動漫劇本式的人格形象定位，將中國武俠文化和動畫劇本結(jié)合在一起，運(yùn)用武俠這個“成人童話”的載體，推出《虹貓藍(lán)兔七俠傳》等作品。

　　但宏夢沒有詳細(xì)分析其中存在的矛盾：“虹貓藍(lán)兔”的形象及故事雖然不乏中國文化元素，但這些古代武俠“正義化身”的形象，在孩子們的心中已經(jīng)沒有了潮流、時尚的感覺；另一方面，定位于成人童話的同時，宏夢沒有充分考慮更擁有選擇權(quán)和經(jīng)濟(jì)能力的家長的心理需求，許多家長認(rèn)為此作品包括的“暴力”會對孩子造成負(fù)面影響；劇情創(chuàng)作上，虹貓藍(lán)兔表現(xiàn)方式也較為刻板，不如喜羊羊輕松詼諧，難以吸引年輕白領(lǐng)群體的關(guān)注。而采用活潑的動物主角來表現(xiàn)嚴(yán)肅的武俠題材，本想亦莊亦諧的虹貓藍(lán)兔反而顯得不倫不類。

　　正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，宏夢的受眾定位使它避開了最強(qiáng)勁的對手，成功推出了品牌形象，但這同樣也限制了它的群眾基礎(chǔ)：只能吸引范圍極為狹窄的一小部分受眾，而且難以形成持續(xù)的吸引力。非主流的定位決定了其非主流的市場地位。

　　與之相較，“喜羊羊”的聰明之處在于做到了大小通吃，風(fēng)格幼稚但受到心態(tài)普遍童稚化的年輕人的青睞。內(nèi)容緊貼當(dāng)下生活實(shí)際和社會熱點(diǎn)，低俗卻很可愛，完全切合了當(dāng)前本土流行文化的趨勢。

　　由于宏夢的定位失誤是隨著產(chǎn)業(yè)衍生擴(kuò)展逐漸凸顯出來的，所以在起步階段并未過多顯現(xiàn)。也正因?yàn)槿绱耍?ldquo;競爭對手普遍比較爛”的大環(huán)境下，宏夢從2004到2007年，仍然取得了不俗成績：2006年末和2007年初，《虹貓藍(lán)兔七俠傳》打破了國產(chǎn)動畫片收視記錄；與此同時，相關(guān)圖書銷售更創(chuàng)下了四個月1.5億元的驚人業(yè)績。

　　全產(chǎn)業(yè)鏈陷阱

　　市場成功為宏夢引來了資本的追逐。2006年到2009年，宏夢前后三次共獲得紅杉資本中國基金等機(jī)構(gòu)上億元的風(fēng)險投資，上市計劃也一度被納入執(zhí)行日程。

　　2007年，動畫片的熱銷讓宏夢感覺通過衍生產(chǎn)品擴(kuò)大收入的時機(jī)已經(jīng)成熟。從迪士尼和hello kitty兩種模式優(yōu)勢中受到啟發(fā)的宏夢獨(dú)創(chuàng)了一條“授權(quán)+零售”的衍生產(chǎn)業(yè)模式——長期處于生存夾縫中的宏夢對盈收能力有著很清醒的認(rèn)識：中國動畫片的收購價格僅為制作成本的15%，光靠發(fā)行很難收回成本。要發(fā)展壯大，就必須建立一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈。

　　自此，宏夢發(fā)起了向衍生產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍的大躍進(jìn)。創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)特意挖來了零售經(jīng)驗(yàn)豐富的職業(yè)經(jīng)理人，并建立了一條完整的運(yùn)營鏈條，大舉發(fā)展直營零售店，銷售衍生產(chǎn)品。從2007年8月開始，宏夢陸續(xù)開設(shè)了數(shù)十家直營店，還成立了產(chǎn)業(yè)公司，專門負(fù)責(zé)產(chǎn)品營銷。

　　但由于品牌知名度不夠，銷售有限，大量新開發(fā)的玩具、童裝積壓庫存，30家直營店幾乎全部虧損，直接吞噬了公司現(xiàn)金流。盲目的產(chǎn)業(yè)延伸遇上金融危機(jī)，更令原本2008年第四季度上市的計劃遭遇“冰河世紀(jì)”：先是被推遲至2009年，接著又變成2010年，如今依然遙遙無期。

　　急于求成的宏夢完全忽略了內(nèi)容版權(quán)和收視率的重要性，在表面業(yè)績輝煌的光環(huán)之下，高估了自己產(chǎn)品的“群眾”基礎(chǔ)。一味想以“產(chǎn)業(yè)化模式”制勝，發(fā)展衍生品，卻因?yàn)楹鲆晝?nèi)容創(chuàng)作，本末倒置，最終掉進(jìn)了自己挖的陷阱。

　　電影滑鐵盧

　　2009年8月11日，元?dú)獯髠暮陦粢M(jìn)了第三輪融資。

　　就在宏夢倒退不前的這段時間，廣州原創(chuàng)動力創(chuàng)作的《喜羊羊與灰太狼》系列動畫迅速崛起，風(fēng)靡全國。2008年底，其推出的首部動畫賀歲電影《喜羊羊與灰太狼之牛氣沖天》獲得9500萬元的票房，創(chuàng)造了國產(chǎn)動畫電影的一個奇跡。

　　這對踟躕不前的宏夢而言，無異于平地驚雷。在此之前，宏夢卡通總裁賀夢凡始終認(rèn)為，國內(nèi)動漫公司做電影完全是一件冒險的事：2004年的《梁山伯與祝英臺》票房只有30萬元；2006年的《魔比斯環(huán)》耗資1.3億元，號稱首部國產(chǎn)三維動畫片，票房收入僅300萬元，比不上同檔期《加菲貓2》的十分之一?？陀^地講，無論從劇情還是制作水準(zhǔn)，國產(chǎn)動畫電影確實(shí)都不具備競爭優(yōu)勢。

　　面對喜羊羊創(chuàng)造的票房奇跡，宏夢壓抑許久的躁動因子再次活躍。資金到位之后，賀夢凡做的第一件事就是快馬加鞭，創(chuàng)作《虹貓藍(lán)兔之火鳳凰》劇本。為趕上年底的賀歲檔，從劇本創(chuàng)作到整個制作完成，僅用了三個月的時間。這一次，宏夢從題材到制作都投入巨大，華麗的3D效果以及中國武功，成為了此次電影所謂的賣點(diǎn)。在巨大的市場誘惑之下，“好了傷疤忘了痛”的宏夢輕率地發(fā)起了第二次大躍進(jìn)。

　　與盲目的產(chǎn)業(yè)衍生必然失敗一樣，創(chuàng)造電影神話的愿景也注定只能是“黃粱一夢”：經(jīng)過幾年的稀釋淡化，虹貓藍(lán)兔的品牌號召力已大不如從前，且其受眾群多集中于湖南長沙一地，與喜羊羊相比，基本談不上全國影響力；在開發(fā)院線市場方面，宏夢也明顯缺乏經(jīng)驗(yàn)：“喜羊羊和灰太狼”的衍生產(chǎn)品有著長期的市場積累，玩具、食品、服裝等衍生產(chǎn)品在全國遍地開花，這些都是虹貓藍(lán)兔所望塵莫及的；營銷和宣傳上，由于沒有電影操作經(jīng)驗(yàn)，《虹貓藍(lán)兔火鳳凰》的推廣力度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

　　事實(shí)證明了最初的判斷，在整個2009年賀歲檔，《虹貓藍(lán)兔火鳳凰》的票房僅為450萬元，許多影院因?yàn)樯献蔬^低，在第四天就被提前下線了。與“喜羊羊”票房一路高歌“破億”的局面對比，境況相當(dāng)之慘淡。