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稻盛和夫:以救助員工心態(tài)并購

2011-01-18 12:18:12      挖貝網(wǎng)

  在進(jìn)行企業(yè)并購時,新的經(jīng)營者是利用手中權(quán)力使對方屈服并進(jìn)行管理,還是利用自身杰出的品德和個性來進(jìn)行管理,經(jīng)營效果會截然不同。

  企業(yè)案例:

  我本人經(jīng)營的是汽車銷售代理業(yè)務(wù)。我的父親在1962年創(chuàng)辦了現(xiàn)在這家公司。由于日本汽車在大眾中迅速普及,我們公司也接著這陣東風(fēng)快速地擴(kuò)充銷售網(wǎng)點、構(gòu)筑銷售渠道。因此到1971年時,公司已經(jīng)如愿成為本縣最大的汽車銷售代理商,并且把這個地位一直保持至今。

  在我28歲時,我的父親離開了人世,于是,我就肩負(fù)起這家公司的經(jīng)營管理重?fù)?dān),一直到現(xiàn)在。在此期間,我還接管了本縣一家制造廠商的銷售店鋪,以及一家陷入虧損的進(jìn)口車銷售代理公司。

  然而,汽車的銷售代理是一個充滿激烈競爭的行業(yè),所以我計劃讓公司在本縣的范圍內(nèi),以汽車銷售代理為核心,拓展與汽車相關(guān)聯(lián)的其他業(yè)務(wù)。目前,本公司在本縣汽車銷售市場中所占據(jù)的份額是15%,盡管這個份額還在穩(wěn)步增加,不過我還是明確希望在將來能夠占據(jù)全縣汽車銷售市場25%的份額。

  由于在制定擴(kuò)大市場份額的經(jīng)營戰(zhàn)略時,不可避免地需要選擇運(yùn)用并購的方式來實現(xiàn)這個目的。但問題是,在實施并購的時候需要做好哪些準(zhǔn)備?應(yīng)該具備怎樣的態(tài)度?以及如何消除與被并購進(jìn)來企業(yè)的員工之間的心理隔閡?這些問題都長期困擾著我。

  同時我又打算要將公司業(yè)績向所有員工公布,在努力培養(yǎng)公司內(nèi)部團(tuán)結(jié)感的同時,推進(jìn)包括被并購員工的人才培養(yǎng)。如果稻盛老師在這些問題上有什么秘訣的話,請多多指教。

  稻盛和夫解惑:

  聽了你的敘述之后,我總結(jié)出一個結(jié)論:三方皆贏的并購是最有助于企業(yè)進(jìn)一步繁榮的。

  獲得員工愛戴的品性

  如果要問對于企業(yè)的經(jīng)營管理,什么才是關(guān)鍵,那么我認(rèn)為這個必然是企業(yè)主管能夠獲得手下員工的愛戴。只有這樣,才能使得員工積極主動地按照企業(yè)主管的意圖開展工作。而企業(yè)的經(jīng)營者要想做到這一點,不但需要具備杰出的才能,更重要的是必須具備使手下員工受到感染的魅力。

  因此,在進(jìn)行并購的時候,經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)首先向被并購企業(yè)的員工做出宣言,告訴他們,“我作為新老板,將會依照這樣的經(jīng)營理念來管理這家公司。希望能夠得到大家的配合”。并且還必須讓被并購企業(yè)的員工感覺到“以前的老板只會從早到晚地驅(qū)使我們做事。而現(xiàn)在的老板卻擁有明確的經(jīng)營理念,對我們作出的成績也能給予充分的肯定。這樣的新老板值得我們效力”。

  同時,在并購一家企業(yè)之前,如果你做出了這樣的承諾,必然會獲得員工們對于并購的歡迎。企業(yè)在進(jìn)行并購時,這一點必不可少。

  此外,如果被并購的公司處于虧損狀態(tài),絕對不可放任這種狀態(tài)的持續(xù),必須按月向員工們公開公司決算。接下來還要繼續(xù)向眾人發(fā)出訴求:“我們必須讓公司扭虧為盈。所以大家就不能再像現(xiàn)在這樣吊兒郎當(dāng)。只有通過大家的努力奮斗,公司業(yè)績才有可能趨于好轉(zhuǎn),大家的待遇也才能得到改善。”

  以救助員工的心態(tài)并購

  以京瓷為例,公司自身也收購了各種各樣的企業(yè)。最初收購的是賽伯樂特工業(yè),這是一家生產(chǎn)對講機(jī)的企業(yè)。在行將進(jìn)行并購之時,我在京瓷的總部宴請了這家企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)。在眾人推杯換盞、宴會的氣氛達(dá)到高潮之際,我發(fā)言道:“從各位的介紹中可以得知,賽伯樂特工業(yè)擁有不少杰出的人才,我堅信我們雙方一定能夠在一起共同奮斗。”至此,兩家公司合為一體,為共同重建賽伯樂特立下了誓約。

  最終,以賽伯樂特的通信技術(shù)為基礎(chǔ),京瓷開始了移動電話和小靈通的生產(chǎn),而這些已經(jīng)成為了京瓷集團(tuán)今日的支柱產(chǎn)業(yè)。

  接下來,京瓷并購的是生產(chǎn)照相機(jī)的雅西卡公司。盡管雅西卡的重建工作充滿了艱辛,但是我們沒有解雇任何雅西卡的員工,而是把他們派遣到了京瓷和第二電電的崗位上繼續(xù)發(fā)揮作用。因此雅西卡的老員工們一致認(rèn)為:“當(dāng)初被京瓷并購實在是一件好事。假如不是這樣,很多人都要流落街頭了。

  超越種族的偏見

  早在1990年,京瓷進(jìn)一步并購了美國的AVX公司。AVX公司當(dāng)時的銷售額高達(dá)七百五十億日元,是美國具有代表性的電子零部件制造廠商。

  當(dāng)時在京瓷創(chuàng)立的第四個年頭,由于日本市場的開拓遇到了巨大的困難,于是我到美國去尋求銷售途徑。而考察參觀的公司,正是處于鼎盛期的美國陶瓷制造業(yè)。那時的負(fù)責(zé)人是馬歇爾·巴特勒先生。

  那時候,我向巴特勒先生提議,希望能與AVX公司合作,實現(xiàn)兩家公司的全球化經(jīng)營。巴特勒先生也很爽快的答應(yīng)了。于是,我們開始了有關(guān)合作細(xì)節(jié)問題的交涉。

  當(dāng)雙方在商談并購事宜時,AVX的股票價格在每股二十美元左右。為了進(jìn)行并購,我提出京瓷愿意在這個價格的基礎(chǔ)上再增加50%,也就是以每股三十美元的價格購買AVX的股份。由于巴特勒先生本人就是AVX的擁有者,他對這個價格也比較滿意,于是當(dāng)場就接受了我的提案。當(dāng)然,因為京瓷也是紐約證券交易所的上市公司,因此這筆交易就不是用現(xiàn)金購買AVX公司的股份,而是用京瓷的股份與之進(jìn)行交換。

  然而,當(dāng)雙方的律師正為合并事宜進(jìn)行磋商時,對方卻又改變了想法,他們提到“如果購買我方股份的價格不能夠再做進(jìn)一步的提高,將會影響到雙方的并購談判”。但通常情況下,企業(yè)在進(jìn)行收購時,一般都會盡量壓價購買,因此京瓷相關(guān)主管都對此提出了異議。然而我卻冷靜地進(jìn)行了思考,去判斷即便依照對方提出的價格進(jìn)行收購,是否依然能夠回收這筆投資。經(jīng)過思考,我給出了這樣的觀點:“他們提出的這個價格可以接受,如果我們無法讓對方感到滿意的話,這件并購案就沒有任何意義。”

  之后,對方再一次要求我們提高AVX股票的收購價格,為了盡量讓對方感到滿意,我對于他們所提出的要求全部照單接納。

  最終,我們是以對方的管理層、股東都感到滿意,而我方又能夠在雙方合并之后繼續(xù)維持運(yùn)營的價格實現(xiàn)了股份的交換。通過這筆交易,有效增進(jìn)了對方管理層和股東對于京瓷的信賴感,使得他們對這起合并案表示了大力的支持。

  回顧這場交易的全部過程,AVX并購案意味著一家美國公司完全變成了京瓷的一家子公司。事實上,在最初開始盛傳AVX將被日本公司收購的小道消息時,整個公司內(nèi)部就是一派“無法忍受讓日本人來對我們指手畫腳”的氣氛。

  等到并購案完成之后我第一次訪問AVX公司時,AVX的員工們卻全都站出來表示歡迎。那些原本對日本公司缺乏好感的人們都熱烈地歡迎我們的到來,AVX管理層的這種感受,不知不覺在底下的員工當(dāng)中也得到了傳播。

  以這種雙方的友好關(guān)系為平臺,AVX公司與并購之時相比,業(yè)績發(fā)生了飛躍性的增長,在合并六年之后,又在紐約證券交易所成功實現(xiàn)了重新上市的輝煌。

  要以德服人

  從這個例子可以看出,在進(jìn)行企業(yè)并購時,新的經(jīng)營者是否能夠贏得人心是關(guān)鍵之所在。究竟是利用手中權(quán)力使對方屈服并進(jìn)行管理,還是利用自身杰出的品德和個性來進(jìn)行管理,根據(jù)這兩者選擇的不同,在完成企業(yè)并購后的經(jīng)營效果也會截然不同。如果是收購方和被收購方雙方都能夠感到愉快的并購,就一定能夠獲得成功。

  作為并購之后的新企業(yè),經(jīng)營者不應(yīng)該利用手中的權(quán)力,也非財力,更不是技術(shù)實力,而必須是依靠經(jīng)營者自身的高尚德行來進(jìn)行管理。經(jīng)營者應(yīng)該培養(yǎng)讓人心甘情愿、追隨不棄的品德,從而贏得對方企業(yè)的主動配合,這一點也正是讓并購真正獲得成功的秘訣。

  中插:如果被并購的公司處于虧損狀態(tài),絕對不可放任這種狀態(tài)的持續(xù),必須按月向員工們公開公司決算。還要繼續(xù)向眾人發(fā)出訴求:“我們必須讓公司扭虧為盈。”

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