9月封面文章

　　文·李玉琢

　　編者按：美國(guó)作家安·蘭德(Ayn Rand)在《源泉》一書里，塑造了一個(gè)內(nèi)心異常強(qiáng)大的人物：建筑師霍華德·洛克。他極度張揚(yáng)青年志氣和自我價(jià)值的作為感染了眾多美國(guó)民眾。事實(shí)上，他的存在只是為了證明獨(dú)立個(gè)體的珍貴。

　　然而，這種獨(dú)立與個(gè)性在中國(guó)是稀缺的，尤其是在談到恍若泥潭的“公司政治”時(shí)，自我價(jià)值與個(gè)性更像一種必然要避諱的缺陷。一本《我與商業(yè)領(lǐng)袖的合作與沖突》，讓李玉琢成為所謂的“揭秘公司政治第一人”。就是這樣一個(gè)在爭(zhēng)議中前行的經(jīng)理人，在20世紀(jì)80年代末離開中科院后，先后出任四通、華為、利德華福的高管，敏于行，忠于事，有著不菲的成就，卻最終都以離職告終。

　　“至剛易折，上善若水”，人們總免不了慨嘆，如果能在公司政治中多一點(diǎn)妥協(xié)和順變，少一點(diǎn)個(gè)性和本真，也許李玉琢早就有了唐駿一般的聲名。既然為“稻粱謀”，又何談自由思想與獨(dú)立精神？

　　但李玉琢讓我們看到了另一種選擇，在崇尚太極平衡的中國(guó)，它因?yàn)橄∪倍@珍貴。柳傳志和李玉琢是一代人，同樣在中年時(shí)下海，卻擁有了完全不一樣的人生。這兩種人生軌跡，昭示了兩種人生作為：一個(gè)是忍辱負(fù)重的企業(yè)家，為了更高遠(yuǎn)更深沉的目標(biāo)，有些妥協(xié)，有些手段，只要保有他的那份“底色”(李玉琢語(yǔ))，自然無損其偉大；一個(gè)是快意人生的管理者，為了更絢爛的人生，有些委屈，有些舍棄，也在所不惜。

　　“無力改變公司政治時(shí)的離去，與我做人的原則有關(guān)。人在這個(gè)地球上只走一次，是否應(yīng)該將有限的精力投入到無意義的權(quán)力斗爭(zhēng)中去？我不能，絕不。”對(duì)待公司政治，可以有各種價(jià)值觀，而李玉琢說出了他自己的。

　　理想的公司生態(tài)環(huán)境首先必須有良好的工作氛圍。剛進(jìn)利德華福時(shí)，有人對(duì)我說：“李總，你不知道，別看我們利德華福人少，其實(shí)有很多山頭派系。”在一次干部會(huì)議上，我就說：“大家要心往一處想，勁往一處使，不能各自山頭有各自的利益，可以有不同的見解，但絕不能互相拆臺(tái)，如果非得有派不可，只有一個(gè)，就是李玉琢派?！?/p>

　　公司政治與價(jià)值觀

　　我認(rèn)為組織在認(rèn)識(shí)上必須一致。我曾經(jīng)給有的高管發(fā)短信要求其辭職，大意是：“你的追求和公司的追求不一致，以你的觀念和思想，無法成為大家的榜樣?！碑?dāng)一個(gè)企業(yè)的公司政治非常復(fù)雜時(shí)，我如果不是主導(dǎo)者，就會(huì)選擇離開。四通后來權(quán)力斗爭(zhēng)異常激烈，是我離開的一個(gè)重要原因。有人問：“李玉琢，當(dāng)初你說過，如果四通還有一個(gè)人，那個(gè)人就是你，結(jié)果你倒提前離開了，為什么？”我的回答是：“現(xiàn)在的四通已經(jīng)不是當(dāng)年的四通了！”加入四通時(shí)，它有理想的工作氛圍和人際關(guān)系，當(dāng)它們發(fā)生變化時(shí)，我努力促使其不往負(fù)的方向轉(zhuǎn)變。比如后來公司里一度提倡“打工文化”，我當(dāng)時(shí)就站出來反對(duì)這種提法。我認(rèn)為，最初大家集中在一個(gè)旗幟下是為了完成一個(gè)共同的事業(yè)，做成中國(guó)的IBM，這才奮不顧身、不計(jì)代價(jià)、廢寢忘食、忘我投入，而當(dāng)四通積累到一定程度，卻要大家樹立打工意識(shí)，無形中就有人成了老板。

　　當(dāng)年我分別向段永基等提議做電腦業(yè)務(wù)，他們都拒絕了。不過，讓我痛心的不只是技術(shù)上的建議沒有被采納，更重要的是四通已經(jīng)很少有人把精力放在辦企業(yè)、做產(chǎn)品上了。它如夕陽(yáng)西下，不可能再現(xiàn)往日的輝煌了，而我把最好的一段青春年華(39~47歲)完全獻(xiàn)給了它。因此這種失望痛徹心腑，離開深通公司(四通子公司)時(shí)，我當(dāng)著全體人員的面，眼淚嘩嘩地往下流，我想離開四通時(shí)當(dāng)眾嚎啕大哭的應(yīng)該沒有第二人了。

　　當(dāng)主管一個(gè)企業(yè)時(shí)，無論有多少派系，我一定會(huì)去消除，讓他們轉(zhuǎn)到統(tǒng)一的目標(biāo)上來。在利德華福，總工程師曾向我挑戰(zhàn)，要組織干部簽名，向董事長(zhǎng)反映，說我的做法在毀滅企業(yè)，請(qǐng)我離開。我當(dāng)時(shí)就說：“不用組織簽名了，現(xiàn)在就給董事長(zhǎng)打電話。如果他用我，你只有兩條路：一是按我說的做，因?yàn)槲肄k過企業(yè)，并且成功過，你沒辦過企業(yè)，不知道企業(yè)怎么回事；二就是離開?！蔽乙淮螂娫?，老板說：“企業(yè)全權(quán)由你負(fù)責(zé)。”我說：“現(xiàn)在怎么辦？”總工程師于是只能說：“我離開。”

　　無力改變公司政治時(shí)的離去與我做人的原則有關(guān)。生命短暫，特別是我們這些經(jīng)歷過“文革”，浪費(fèi)了10年青春的人，生命尤其寶貴。我常想，人在這個(gè)地球上只走一次，是否應(yīng)該將有限的精力投入到無意義的權(quán)力斗爭(zhēng)中去？我不能，絕不。有希望時(shí)，必須解決這一切，無法改變時(shí)，一定不能無休無止地糾纏其中。實(shí)踐證明，每次新的企業(yè)都給了我新的空間做新的事情。有的人雖然明知自己不喜歡所在的環(huán)境，卻因?yàn)闅埓娴囊稽c(diǎn)利益耗在那里，這是以生命為代價(jià)的，我絕不這樣。我寧可把每一段精彩串起來組成人生的精彩，也不愿意曾經(jīng)精彩，后來由于種種原因，為了一點(diǎn)利益守在那里一直到死。

　　我對(duì)很多員工說：“如果工作有不順心的地方，千萬(wàn)不要采取那樣一種態(tài)度：‘我就不給他好好干，泡也泡死他’?！边@是錯(cuò)誤的，要勇敢地提出建議。也許有人會(huì)說，這和中國(guó)傳統(tǒng)的“戒急用忍”哲學(xué)相違背，但“忍”是有限度的，非根本性、非原則性、非有損人格的事情可以忍耐，但當(dāng)企業(yè)已經(jīng)無望，所有建言不被采納甚至已不再被信任時(shí)，就應(yīng)該選擇離開。當(dāng)然每個(gè)人有自己的判斷，有人什么事情都能忍，但我不能。在華為時(shí)，我曾明確對(duì)孫亞芳說：“如果有一天老板無緣無故罵我，有損我的人格，我會(huì)立刻拂袖而去?！辈贿^話又說回來，任正非5年來從未罵過我，但我仍然選擇了離開。

　　英雄情結(jié)與獨(dú)立意志

　　從小我受的教育就有很濃厚的英雄主義色彩，人(尤其男人)應(yīng)該有類似的理想和追求?！端疂G》里武松對(duì)我的影響很大，相比其他好漢(李逵太魯莽、魯智深太隨意、林沖太窩囊)，武松正派，不胡來，關(guān)鍵時(shí)刻又有能力。他后來離開了宋江，在某種程度上表現(xiàn)了自己的清高孤傲。我性格里也有類似的因子，看不上的東西絕不同流合污，不認(rèn)同時(shí)會(huì)離開，要保持自己的這份清高。所以段永基曾經(jīng)說：“李玉琢，你從來都愛惜自己的羽毛?！蔽蚁耄袊?guó)總要有更多愛惜羽毛的人，這個(gè)國(guó)家才能偉大起來。

　　幾十年的實(shí)踐證明，一個(gè)人想做英雄可以，但不能離開別人，因?yàn)橐磺惺虑槎夹枰粋€(gè)集體從不同角度來完成。我向來和群眾的關(guān)系很好，這不僅靠能力，更要靠人格魅力。人格魅力不只是演講能力、表現(xiàn)能力，更重要的是真誠(chéng)和善良。一個(gè)人是不是真誠(chéng)、善良、正直，應(yīng)該是他做人的底色。到今天，華為的許多干部我都不聯(lián)系了，唯一與我保持經(jīng)常聯(lián)系的居然是一個(gè)司機(jī)。當(dāng)別的干部坐在車?yán)铮緳C(jī)不敢跟他們說話時(shí)，我從來都主動(dòng)和司機(jī)聊天，把他當(dāng)作朋友。我從來不鄙視任何人，因?yàn)樽龀龀煽?jī)要靠所有人。早在遼寧海倫農(nóng)場(chǎng)中學(xué)做老師時(shí)，我就有這種意識(shí)了。老師就是一個(gè)管理者，其作用是組織大家，創(chuàng)造一種真誠(chéng)的氛圍，讓所有人都覺得自己是一個(gè)重要角色，讓每個(gè)人都有將事情做到極致的英雄情結(jié)。

　　我曾經(jīng)與段永基、任正非等企業(yè)家共事，卻從未因?qū)λ麄兊淖鹁炊艞壸约旱莫?dú)立精神。對(duì)一個(gè)企業(yè)中的人來說，這種獨(dú)立精神絕對(duì)利大于弊，因?yàn)橹挥羞@樣的人才敢于承擔(dān)。一個(gè)敢于表達(dá)自己思想的人，才是真正對(duì)老板和公司負(fù)責(zé)任的人。例如，明明知道前面是個(gè)坑，就應(yīng)該喊一聲：“老板，那是一個(gè)坑，千萬(wàn)別往前去！”有人卻會(huì)說：“你愿意怎么樣就怎么樣。”我絕不這樣，哪怕最后意見不被采納，我也會(huì)表達(dá)出來。許多人由于各種原因不敢說出自己的想法，有些是職位夠不上，有些是怕得罪人，但我不怕這些，包括在任正非面前，我從來都敢于發(fā)言。

　　信任與授權(quán)

　　古人曾說：“將能而君不馭者勝。將在外，君命有所不受?！弊罡吖芾碚咭欢ㄒ靼走@些道理。具體管理者在其管轄范圍內(nèi)應(yīng)該被充分授權(quán)，授權(quán)本就有控制之意，權(quán)力既有授出的，沒有授過的權(quán)就應(yīng)該請(qǐng)示。一個(gè)具體管理者要明了自己的職權(quán)范圍，手中權(quán)力足夠做好本部門、本企業(yè)工作足矣，如果認(rèn)為要有更多權(quán)限，應(yīng)該適當(dāng)請(qǐng)示。

　　任正非曾經(jīng)對(duì)我說：“李玉琢，有些事你應(yīng)該找我匯報(bào)啊！”我說：“任總，如果我也像很多干部一樣，什么事都找你定奪，要我何用？超出職權(quán)范圍，或者決定不了的事情，我肯定會(huì)找你商量，在我職權(quán)范圍內(nèi)可以決定的事情，應(yīng)該替你分擔(dān)才是?！睂?shí)際上，他是不太贊成我的觀點(diǎn)的，但我還是按我說的做了。后來要在全國(guó)建立合資公司，他只給了我一句話：“你做合資合作部部長(zhǎng)，與各省市電信管理局建立合資公司?！蔽腋闪?年，在他這句話下演繹了很多內(nèi)容，此后華為在各省的銷售額發(fā)生了質(zhì)的變化。我至今佩服任正非在大問題上的決策，這就是戰(zhàn)略。而戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行也很重要，要能夠在整個(gè)戰(zhàn)略下演繹出實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容。當(dāng)然，有的事情就需要請(qǐng)示，例如派誰(shuí)當(dāng)合資公司的總經(jīng)理，每個(gè)合資公司華為投入多少錢合適，將來通過合資公司賣產(chǎn)品怎樣定價(jià)等。

　　企業(yè)授權(quán)要清楚，權(quán)責(zé)要明確，非如此，事到臨頭人人都會(huì)推卸責(zé)任。許多企業(yè)執(zhí)行力不強(qiáng)，這和中國(guó)的行事環(huán)境有關(guān)。人們做事不是直取真理，常為其他事情所干擾。事實(shí)上，企業(yè)最應(yīng)該直取真理，不應(yīng)顧及其他。我也曾反復(fù)權(quán)衡，是否要講究一些策略，后來發(fā)現(xiàn)有智慧的人往往都是直奔主題的人。主題總要奔，方法可以適當(dāng)講究，但絕不繞大彎，絕不能一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)都不敢冒。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者既想授權(quán)，又希望對(duì)事情有所控制，進(jìn)而安插心腹，則是最無必要的。一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，董事會(huì)會(huì)規(guī)定各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，在這個(gè)框架內(nèi)，每半年有審計(jì)，出現(xiàn)偏差完全能夠及時(shí)糾正。所以首先應(yīng)該給具體管理者以信任，除非他被證明不值得信任了。信任本身也是一個(gè)考察的過程，不需要公開的監(jiān)視手段，當(dāng)具體管理者證明不值得信任時(shí)再下結(jié)論。

　　我擔(dān)任華為莫貝克公司總裁時(shí)，任正非兩次想派人到公司，第一次要派聶國(guó)良作為顧問。我對(duì)他說：“如果派了顧問來，你作為董事長(zhǎng)，我就不用再請(qǐng)示了吧？”他說：“不行，大事還得找我商量?！蔽艺f：“作為總裁，小事我都能處理，大事我又找你匯報(bào)，那顧問做什么呢？”任正非是聰明人，自然明白這樣的安排不合理，就說暫時(shí)放一放。第二次要派一名常務(wù)副總裁管人事，派另一個(gè)人管常務(wù)。我就問他，我管什么，他說管全面。這是不信任的一種表現(xiàn)，至少在我理解是不信任，彼此心里都有了陰影，隨后我就連續(xù)寫了兩份辭職報(bào)告。

　　利益與角色

　　我一直認(rèn)為自己是事業(yè)型的管理者，將任何事情都當(dāng)作自己的事業(yè)，有使命感，因此不短視。然而，當(dāng)我將企業(yè)看作事業(yè)，別人卻不把它當(dāng)作事業(yè)(如投資者)，而只當(dāng)作可供出售的產(chǎn)品時(shí)，就會(huì)發(fā)生沖突。事業(yè)型的管理者在某種程度上會(huì)和投資者發(fā)生沖突，因?yàn)樗讶扛星榻o了企業(yè)，投資者卻僅僅將企業(yè)當(dāng)豬仔賣。被迫離開利德華福后，我傷心欲絕，想躲到一個(gè)清凈的地方，再也不提，再也不想。

　　企業(yè)需要一個(gè)人力挽狂瀾、開拓市場(chǎng)時(shí)，通常會(huì)付出充分的信任。局面穩(wěn)定后，往往會(huì)收權(quán)，我經(jīng)常遇到這種事，但爭(zhēng)辯是無意義的，反而像一個(gè)討飯的孩子。

　　有人認(rèn)為，面對(duì)商業(yè)環(huán)境的改變，我更多采取以自我為核心的解決方法，很少采用應(yīng)變、妥協(xié)等方式，這是屢屢與企業(yè)家產(chǎn)生沖突的原因。但請(qǐng)注意，我在每個(gè)企業(yè)工作的時(shí)間都很長(zhǎng)，絕對(duì)以合作、寬容、忍耐為主，并非總以自我為中心，如果很多東西和自己的總體追求一致，我會(huì)相信別人、依靠別人、堅(jiān)決合作。即使事情明顯錯(cuò)了，也要看是何種性質(zhì)的事，小事錯(cuò)了也就錯(cuò)了；如果事情影響到公司的生死存亡，就要挺身而出。

　　當(dāng)建議被采納，甚至由我來解決，我會(huì)義不容辭，全力去做。但當(dāng)上司意志和公司利益發(fā)生矛盾時(shí)，如果有意見，我則會(huì)當(dāng)面提出；如果嚴(yán)重不合適，我會(huì)拒絕。段永基曾經(jīng)想讓我去挽救一個(gè)四通的虧損企業(yè)，這個(gè)企業(yè)的虧損是人為的結(jié)果，我說：“它是被糟蹋的，讓我?guī)ьI(lǐng)弟兄們勒緊腰帶去填窟窿，這缺乏動(dòng)力，我不會(huì)去?！比握且苍?jīng)希望我去俄羅斯開辟海外市場(chǎng)，但那不是我的長(zhǎng)項(xiàng)，況且國(guó)內(nèi)正在組建各省合資公司，更能發(fā)揮我的作用，權(quán)衡再三后我沒有接受。

　　我的性格屬于創(chuàng)業(yè)型，20多年來始終在創(chuàng)業(yè)中，并且樂此不疲。在中國(guó)科學(xué)院計(jì)算中心時(shí)曾經(jīng)有過一個(gè)調(diào)查，請(qǐng)所有干部都填表，問：“你認(rèn)為干部最重要的特質(zhì)是什么？專業(yè)、品德還是熱情？”我填的是熱情。一個(gè)對(duì)工作充滿熱愛的人，品德和后來的業(yè)務(wù)都錯(cuò)不了。我出書以后，第一個(gè)打來電話祝賀的是段永基。他說：“李玉琢，書寫得不錯(cuò)，我準(zhǔn)備讓四通人每人買一本，學(xué)習(xí)你三點(diǎn)，第一，干工作從來都充滿激情；第二，拼命工作；第三，動(dòng)腦子辦企業(yè)。”我的運(yùn)氣很好，經(jīng)常會(huì)看到很多好的機(jī)會(huì)與職位，別人花錢搭舞臺(tái)，讓我來表演。一輩子沒有加過班，從來都能睡著覺，把別人的事情當(dāng)作自己的辦，也不擔(dān)心投資失敗。

　　對(duì)我而言，四通是經(jīng)理人的試驗(yàn)期，華為是在探索與經(jīng)理人的深入合作，利德華福代表了典型的經(jīng)理人生涯。總體來說，一直以來，我都在與別人積極合作完成一個(gè)個(gè)事業(yè)。段永基在電話里說：“李玉琢，我對(duì)你正確評(píng)價(jià)了，你對(duì)我的評(píng)價(jià)也得改一個(gè)字?！蔽覇枺骸澳膫€(gè)字？”他說：“‘段永基是一個(gè)復(fù)雜的人，很少有人能正確地評(píng)價(jià)他’一句，‘正確’應(yīng)該是‘準(zhǔn)確’。”段永基做了他該做的，雖然后來有些做法可能不盡如人意，但他的聰明才智是我們不能替代的；在華為，任正非的個(gè)性很強(qiáng)，我第一是欽佩，第二是感謝給了我新的舞臺(tái)，使我能夠跟許多優(yōu)秀的管理者合作；在利德華福，雖然后來被迫離開，也要感謝利德華福的老板在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，充分授權(quán)于我，放手讓我操作一個(gè)企業(yè)，那算是我的巔峰之作。

　?。郾疚挠蓜㈠P錚采訪李玉琢后整理成文。］

　　李玉琢

　　現(xiàn)任新疆金風(fēng)科技股份有限公司執(zhí)行副總裁，曾先后擔(dān)任過北京四通集團(tuán)副總裁、華為技術(shù)有限公司執(zhí)行副總裁和北京利德華福電氣技術(shù)有限公司總經(jīng)理。

　　輔文

　　唐駿的求全法則

　　文·楊云高

　　作為職業(yè)經(jīng)理人，唐駿認(rèn)為自己的使命是階段性的，完成使命就離開更能體現(xiàn)價(jià)值。唐駿于1994～2004年服務(wù)于微軟；2004～2008年效力于盛大網(wǎng)絡(luò)任總裁；2008年4月以來，加盟新華都集團(tuán)任總裁兼CEO，創(chuàng)造了職業(yè)經(jīng)理人薪酬的天文數(shù)字—10億元。

　　唐駿的每一次跳槽都讓身價(jià)跳躍一次，而且都能很好地處理新老東家的關(guān)系。加盟盛大時(shí)，微軟授予其“微軟(中國(guó))終身榮譽(yù)總裁”稱號(hào)；而加盟新華都時(shí)，陳天橋指派員工參加唐駿的履新新聞發(fā)布會(huì)并致賀詞，稱其為“職業(yè)經(jīng)理人的榜樣”。唐駿是如何做到歷任老板口中的“好好先生”的呢？

　　從不貶低舊東家，高調(diào)表?yè)P(yáng)新東家并描繪行業(yè)的美好前景，唐駿每到一處總是先做加法。在他的嘴里，碰到陳天橋、陳發(fā)樹，都是一見鐘情式的?！拔液完惏l(fā)樹經(jīng)常在一起，他對(duì)我的工作也是非常滿意?！边@話就像當(dāng)年“我和陳天橋經(jīng)常在一起，他對(duì)我的工作也是非常滿意”的簡(jiǎn)單重復(fù)。但嘴上說是一見鐘情，實(shí)際行動(dòng)卻保持著某種游離狀態(tài)。首先，唐駿與老板、下屬保持商業(yè)伙伴而非朋友關(guān)系。在盛大4年，唐駿幾乎從未和陳天橋私下約會(huì)相處。在陳天橋搞的家庭聚會(huì)上，有時(shí)能見到江南春、郭廣昌等人的身影，但作為陳天橋下屬的唐駿卻從不露面。他推崇“圈子理論”、“圓心理論”，并在公司內(nèi)一直與人保持距離感。其次，始終以職業(yè)經(jīng)理人自居，看淡權(quán)力，并再三告誡自己要“忠誠(chéng)和敬業(yè)”。加盟盛大時(shí)，唐駿提出進(jìn)盛大“第一學(xué)習(xí)盛大，第二了解盛大，第三融入盛大”，并稱這是他的“新官三把火”。中國(guó)素有“一山不容二虎”的潛意識(shí)，如果有兩位強(qiáng)人，要么一個(gè)離開，要么一個(gè)自我“閹割”，以降低自己抬高伙伴。在民營(yíng)企業(yè)，創(chuàng)始人的強(qiáng)勢(shì)往往更需要職業(yè)經(jīng)理人對(duì)自己有準(zhǔn)確的定位，對(duì)此，唐駿可以說有著深刻的理解。

　　從微軟到盛大、再到新華都，唐駿每次跳槽從來不帶任何前雇主的員工，都是一個(gè)人空降，連秘書都不帶。他這樣做—不帶自己的團(tuán)隊(duì)，不形成自己的派系與山頭—就是要竭力消除新東家的疑慮。唐駿的精心處世，使其在公司內(nèi)外獲得了良好的口碑。

　　值得注意的是，在新華都集團(tuán)里除陳發(fā)樹外，陳家兄弟還有三人，弟弟陳志程(原名陳志騰)是新華都零售業(yè)務(wù)(即新華都上市公司)的負(fù)責(zé)人；弟弟陳志勇是泉州和漳州等地新華都百貨業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，哥哥陳云峴是新華都工程的負(fù)責(zé)人。據(jù)說，家族式的龐雜關(guān)系曾困擾過陳發(fā)樹—從采購(gòu)，到中層領(lǐng)導(dǎo)，大多由陳發(fā)樹的安溪老鄉(xiāng)任職，甚至送貨的司機(jī)，都能與陳發(fā)樹攀上親戚關(guān)系。陳發(fā)樹引入唐駿并賦予其更多的權(quán)限，就是希望能以外來力量消解原有的裙帶關(guān)系—這與當(dāng)年陳天橋淡化家族色彩去美國(guó)上市的考慮是一致的。

　　［本文作者為獨(dú)立撰稿人，著有《公司政治局》。］