及時實施了主營業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型和管理模式的調(diào)整，使集團具備了較強的抗風險能力

　　楊小明/文

　　國務(wù)院正式出臺了關(guān)于推進上海建設(shè)國際金融中心和航運中心的意見。加快“兩個中心”建設(shè)，這為陸家嘴集團的發(fā)展提供了重大歷史機遇，也提出了更高的要求。

　　陸家嘴集團成立至今已有19年，以開發(fā)建設(shè)陸家嘴金融貿(mào)易區(qū)為已任，充分發(fā)揮了國有企業(yè)主力軍的作用。

　　據(jù)統(tǒng)計，截止2008年底，集團歷年累計上繳稅收逾35.4億元，達到了公司初始注冊資本金投入的5倍； 2004年至2008年，累計實現(xiàn)凈利潤22.55億元，在此基礎(chǔ)上，集團全面落實國有企業(yè)的經(jīng)濟、政治和社會3大責任，努力實現(xiàn)區(qū)域發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的雙贏，取得了社會效益和經(jīng)濟效益的雙豐收。

　　回顧19年的實踐，陸家嘴集團的發(fā)展經(jīng)過了很多風雨，成績?nèi)〉脕碇灰?，能夠抵抗市場風浪，主要是根據(jù)市場和政策環(huán)境的變化，不斷創(chuàng)新，強抓機遇。這也是集團實現(xiàn)未來使命的關(guān)鍵。

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　近年來集團的各項工作之所以鋪得開，發(fā)展的步子邁得較快，離不開正確的發(fā)展思路和發(fā)展戰(zhàn)略。為擺脫長期困擾國有企業(yè)的“兩重性”經(jīng)營模式，真正建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營模式，陸家嘴集團這幾年一直在研究與思考自身的發(fā)展戰(zhàn)略。公司的主營業(yè)務(wù)發(fā)展模式也經(jīng)歷了從5大板塊到10大產(chǎn)業(yè)鏈，再到城市開發(fā)的演變。

　　2004年下半年，面對政府土地政策的變化、房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控以及可供開發(fā)的土地資源的銳減，集團領(lǐng)導(dǎo)班子冷靜分析，積極應(yīng)對，及時作出了主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重大戰(zhàn)略決擇，即：從地產(chǎn)向房產(chǎn)、從短期資產(chǎn)向長期資產(chǎn)、從住宅向商業(yè)地產(chǎn)、從單一區(qū)域向跨區(qū)域的轉(zhuǎn)型。

　　正是由于及時實施了主營業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型和管理模式的調(diào)整，使集團具備了較強的抗風險能力。在國際金融環(huán)境嚴重惡化、房地產(chǎn)市場整體下滑的形勢下，陸家嘴集團能臨危不懼。

　　聚焦區(qū)域開發(fā)

　　幾年來，集團始終堅持服從、服務(wù)國家戰(zhàn)略，自覺把陸家嘴的發(fā)展放在浦東開發(fā)開放的大局下來謀劃、思考。從2006年末起，集團緊緊抓住聚焦陸家嘴、建設(shè)國際金融中心的重大發(fā)展機遇，勇敢承擔起區(qū)域開發(fā)建設(shè)主力軍的責任，堅持好中求快、能快則快的原則，搶占發(fā)展的制高點，迅速制定了陸家嘴集團服從、服務(wù)聚焦金融的3年行動計劃，啟動4大工程。

　　通過空間拓展工程，加快實施金融城東擴的動遷，精心設(shè)計重點地塊的規(guī)劃，創(chuàng)造出不同于浦東開發(fā)和金融城建設(shè)初期的空間提供模式。通過“梧桐樹”工程，啟動銀行家公寓、青年金融人才公寓建設(shè)，提升陸家嘴金融城的人才競爭力和對外資銀行設(shè)立中國總部的吸引力；通過功能完善工程，啟動北濱江改造、東方明珠周邊環(huán)境整治、地下空間開發(fā)和二層連廊建設(shè)，改變配套單一、交通不合理的現(xiàn)狀；通過體制創(chuàng)新工程，加快區(qū)域聯(lián)動、和會展產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，盤活存量資產(chǎn)，為金融城建設(shè)籌措了資金。在4大工程的實施中，集團貢獻的土地商業(yè)價值不少于29億元人民幣。

　　培育招商資源

　　經(jīng)過10多年的開發(fā)，區(qū)域內(nèi)土地資源幾近枯竭。面對開發(fā)公司是否還能生存，招商引資還能不能進行的現(xiàn)實問題，陸家嘴集團按照全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的要求，大力轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，創(chuàng)造性地提出甲級寫字樓是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)招商引資的重要戰(zhàn)略資源，積極培育新的經(jīng)濟增長點，通過第三方物業(yè)等形式，營造了千軍萬馬齊招商的局面。

　　截止2008年底，由陸家嘴集團負責開發(fā)的2.6平方公里區(qū)域內(nèi)，共建成甲級寫字樓67幢，約441.8萬平方米。2008年，集團通過主動服務(wù)，加強溝通，創(chuàng)造重商、親商氛圍，在金融危機、宏觀經(jīng)濟形勢不利的情況下，成功引進一批大項目，并促進和記黃浦、新鴻基地產(chǎn)等大型企業(yè)逆勢增資，保持了招商引資的平穩(wěn)增長。全年共引進外資項目100個，引進合同外資12.22億美元，占整個陸家嘴功能區(qū)的65.1%；引進內(nèi)資項目47個，注冊資本32.4億元，為浦東新區(qū)的招商引資和區(qū)域產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整升級作出了積極貢獻，在危機中凸顯了國有企業(yè)的風采。

　　堅持自主創(chuàng)新

　　早在2006年，集團公司黨委作出了《關(guān)于加快自主創(chuàng)新，建設(shè)創(chuàng)新型企業(yè)的決定》，并以股份公司、軟件園公司、新國際博覽中心等核心企業(yè)為重點，加大改革創(chuàng)新力度，努力打造陸家嘴品牌，提升了核心企業(yè)的市場競爭力。

　　股份公司通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，把對地區(qū)發(fā)展的貢獻從一次性批租土地轉(zhuǎn)變?yōu)殚_發(fā)、經(jīng)營各類功能性房產(chǎn)資源，實現(xiàn)了上市公司的可持續(xù)發(fā)展和陸家嘴金融貿(mào)易區(qū)戰(zhàn)略資源配置的統(tǒng)一。2008年，公司在建項目規(guī)模突破了130萬平方米，全年共投入項目建設(shè)資金13.5億元，并首次實現(xiàn)了開發(fā)地域向上海以外地區(qū)的延伸。

　　軟件園全面實施“騰籠換鳥”的招商策略，成功地引進了世界知名的軟件研發(fā)企業(yè)“歐特克中國研發(fā)中心”等一大批國內(nèi)外知名的企業(yè)。截止2008年底，園區(qū)投入使用的研發(fā)辦公樓租賃面積已增至20.66萬平方米，入駐企業(yè)總數(shù)62家，園區(qū)從業(yè)人員達到1.3萬人，成為上海市單位面積租售額最高的軟件產(chǎn)業(yè)基地。

　　新國際博覽中心作為中德合資的會展中心， 2008年展覽業(yè)務(wù)繼續(xù)保持了穩(wěn)定增長的態(tài)勢，全年共承接80個展覽會，吸引了約6.7萬名展商，展覽場地銷售面積(合同面積)達386萬平方米，銷售收入約5億元，展覽館業(yè)務(wù)供應(yīng)量達全市供應(yīng)量的60%以上，被稱為世界上最繁忙的展覽館，在中國、亞太地區(qū)會展業(yè)中占居了主導(dǎo)地位。

　　建設(shè)企業(yè)文化

　　對于企業(yè)文化建設(shè)，很多人并不在意，但在實踐中，陸家嘴集團逐步由注重企業(yè)自身發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)與員工、與社會、與自然的共同發(fā)展，我們認為這才是長遠發(fā)展的根本。

　　把企業(yè)文化建設(shè)提升到企業(yè)核心競爭力和持續(xù)發(fā)展的高度加以推進。用先進的文化理念、思維方式、行為習慣來引導(dǎo)全體員工，提高了員工對國資的忠誠度和對集團發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行力。集團開展形式多樣的主題活動，營造了寬松和諧的發(fā)展氛圍。加強企業(yè)核心價值觀建設(shè)，增強了企業(yè)的凝聚力和創(chuàng)造性，塑造了企業(yè)良好形象。堅持把落實企業(yè)社會責任、共建和諧社會作為企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容，在奧運火炬?zhèn)鬟f活動、支援災(zāi)區(qū)行動中，交出了一份份高質(zhì)量的答卷。

　　展望下一個20年，陸家嘴集團任重而道遠。在進一步解放思想、開拓創(chuàng)新，充分發(fā)揮主力軍作用的基礎(chǔ)上，努力成為“率先的率先”，為上海國際金融中心建設(shè)作出更大的貢獻。

　　作者系上海陸家嘴(集團)有限公司黨委書記、總經(jīng)理