視窗：經(jīng)濟徘徊期，改變行業(yè)座次的幾率將翻倍，挑戰(zhàn)型企業(yè)在市場競爭中面臨的機會最大，風(fēng)險最高

　　“狼性文化”適于高速成長，但未必適于未來的可持續(xù)發(fā)展，速擴張之后需要在精細化上下功夫

　　今年4月21日，華旗資訊用“百萬雄師越大洋”這個很特別的名義，再次吹響進軍海外市場的沖鋒號。60年前的這天，百萬人民解放軍橫渡長江，解放全中國。在海外市場如此低迷的情勢下，華旗高調(diào)“出海”顯得很反常。但在華旗資訊總裁馮軍看來，他愿意帶這個頭，大張旗鼓地進軍海外，用他最滿意的10款愛國者產(chǎn)品去搶老外的生意，賺老外的錢。不同于OEM，像華為一樣利用具自主知識產(chǎn)權(quán)的廉價品牌攻打海外市場，已經(jīng)被華旗咨訊愛國者品牌證明為有效舉措。

　　5月13日，GE醫(yī)療集團中國區(qū)新任CEO馬思禮，在他到任兩個月時宣布了GE醫(yī)療的新戰(zhàn)略“健康創(chuàng)想”，這個計劃投資額高達60億美元，涉及到產(chǎn)品、技術(shù)、員工和合作伙伴等。新戰(zhàn)略以及前景廣闊的中國市場，讓馬思禮興奮不已。

　　一家是敢闖敢拼的中國本土新銳公司，一家是經(jīng)驗老道的跨國巨頭。他們在不同時間，不同地點，卻做出了相同的選擇：主動向未知的領(lǐng)域出擊！

　　經(jīng)濟谷底時期，在優(yōu)秀的或者說聰明的企業(yè)眼中，他們看到的更多是機會。國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所所長陳小洪接受《經(jīng)理人》專訪時談道：谷底時期，有實力的企業(yè)會選擇主動出擊，去收購，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加強內(nèi)部管理等等，最終穩(wěn)固甚至擴大他們的領(lǐng)先地位。

　　具體而言，在谷底時期，領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)、跟隨型企業(yè)、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，出擊方向在哪兒？它們應(yīng)該采取哪些行動？

　　領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)：三項措施不可少

　　對于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)來說，在任何時期——谷底時期更是如此，最重要的就是確保自己在業(yè)內(nèi)的市場份額和領(lǐng)導(dǎo)地位。金融危機已經(jīng)導(dǎo)致9成以上的世界500強企業(yè)銷售額和凈利潤縮水。若要實現(xiàn)保持領(lǐng)導(dǎo)地位的目標，不同企業(yè)會有很多種選擇，除了企業(yè)普遍會采取的降低成本、提高效率等措施，本質(zhì)上至少要做好三件事——這也是所有優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)對危機的共同點：首先是加強新技術(shù)研發(fā)，這些新技術(shù)能在未來增強企業(yè)核心競爭力；其次是圍繞主營業(yè)務(wù)投資；第三是強化與客戶之間的關(guān)系，挖掘和滿足他們每個細小的需求。

　　“在金融危機中，不能用省錢的方式來渡過危機，而要主動投資研發(fā)，尤其在農(nóng)村信息化、教育、技術(shù)創(chuàng)新、醫(yī)療等領(lǐng)域。”今年4月9日，即將在5月份退休的雷格？貝瑞特最后一次以英特爾董事局主席的身份訪問中國，他在參加2009英特爾信息技術(shù)峰會時再次提道“投資應(yīng)對危機論”。與經(jīng)濟繁榮期時相比，這次峰會顯得格外隆重——英特爾在近千家合作伙伴和客戶面前，公布了大量新技術(shù)，以及未來研發(fā)方向。

　　在蘋果公司，盡管它發(fā)明的行業(yè)標準難以對抗微軟、英特爾的霸主地位。但是，它創(chuàng)造的新理念和技術(shù)，在硬件和軟件方面都持續(xù)不斷地給挑戰(zhàn)者設(shè)置極高的障礙。

　　領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)從不會放慢讓自己更強大的腳步——尤其在谷底期。在GE工作33年的全球研發(fā)總裁馬克？利特爾說，在新技術(shù)的研發(fā)方面，“我們從未在經(jīng)濟危機時收縮投資，相反我們會在經(jīng)濟危機時擴大投資，以期在經(jīng)濟復(fù)蘇時快速占領(lǐng)市場。”

　　今年3月，圍繞子公司的主營業(yè)務(wù)，GE繼續(xù)加大對中國這一新興市場的投資力度：GE消費與工業(yè)產(chǎn)品集團和上海廣電電氣在配電和能源控制產(chǎn)品方面建立合資企業(yè)，GE航空集團在蘇州建立新的航空系統(tǒng)工廠。

　　實戰(zhàn)派管理專家、華景企業(yè)管理咨詢公司董事長佟景國認為，“GE、英特爾這些世界級領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，他們經(jīng)歷過多次經(jīng)濟危機的洗禮，每一次應(yīng)對危機的措施和理念，都內(nèi)化為企業(yè)的核心競爭力。所以，在危機時期他們非常坦然，在高增長期間反而顯得比較保守。”

　　中國領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，如華為、蒙牛，它們在經(jīng)濟繁榮時期獲得非常巨大的成功。但是現(xiàn)在，在谷底期，它們必須要考慮如何持續(xù)發(fā)展的問題，原有的“不顧一切、高速增長”發(fā)展理念必須重塑。

　　佟景國認為，雖然華為已經(jīng)是很有競爭力的國際化企業(yè)，但實際上，它還沒有可以完全掌控自己命運的真正核心競爭力。與西門子、愛立信相比，華為仍舊處于通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)鏈的低端，在軟件的解決方案與愛立信、西門子還相差很遠。華為若要保證市場地位，就必須向產(chǎn)業(yè)鏈高端推進，掌握核心技術(shù)。另外，華為的“狼性文化”適于高速成長，但未必適于未來的可持續(xù)發(fā)展。

　　蒙牛亦是如此，雖然一度超越伊利，成為液態(tài)奶的龍頭老大，但蒙牛以前的高速發(fā)展完全是市場規(guī)模拉動型的，而不是產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)驅(qū)動型的。接連遭遇“三聚氰胺”事件和“特侖蘇”危機，根源在于蒙牛在高成長階段忽略了一系列管理問題，像質(zhì)量管理、客戶關(guān)系管理等。

　　挑戰(zhàn)型企業(yè)：強化四種能力

　　在行業(yè)內(nèi)，挑戰(zhàn)型企業(yè)的市場地位，僅次于領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)。它們的處境往往是：前有領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)打壓，后有新來者緊逼。而它們的核心目標在于：鞏固好很容易失守的“陣地”，尋找增強競爭力的差異化途徑，以及新的利潤增長點。

　　惠普公司研究顯示：經(jīng)濟谷底時期，行業(yè)排名改變的幾率將翻倍。也就是說，挑戰(zhàn)型企業(yè)在市場競爭中面臨的機會和風(fēng)險都是最高的。面對很多未知領(lǐng)域的不確定性，是上，還是下，這完全取決于挑戰(zhàn)型公司所采取的策略。

　　在谷底期，挑戰(zhàn)型企業(yè)可以選擇主動進攻，也可以采取跟隨策略，但它們必須要強化至少以下幾種能力：首先是鞏固既有市場地位，通過產(chǎn)品、服務(wù)等，把已有陣地夯實；其次要建立自己的創(chuàng)新系統(tǒng)，重點在創(chuàng)新人才、機制和文化上。沒有哪一家企業(yè)在創(chuàng)新缺失的情況，能夠從挑戰(zhàn)者變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者；第三要逐步轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，為成為領(lǐng)跑型企業(yè)做好組織架構(gòu)、流程、資源分布和文化等準備；最后，那些采取跟隨策略的企業(yè)，還要建立快速、靈活的決策機制，從而獲益。

　　在世界范圍內(nèi)，韓國的三星、LG和現(xiàn)代等企業(yè)，都是從挑戰(zhàn)者變?yōu)轭I(lǐng)跑者的典型例子，它們非常擅長在經(jīng)濟低迷期捕捉機會，以快速、靈活的決策，打進新領(lǐng)域、新市場。根據(jù)這些企業(yè)的經(jīng)驗，它們會時刻搜集行業(yè)領(lǐng)先公司的全球市場和消費者信息，當領(lǐng)先公司投放新產(chǎn)品時，它們快速評估競爭對手產(chǎn)品的優(yōu)勢和不足，然后開發(fā)更好的差異化產(chǎn)品。這套做法在經(jīng)濟谷底期極為奏效，成本更小，反應(yīng)更快。

　　在B2B電子商務(wù)領(lǐng)域，慧聰是位于阿里巴巴和環(huán)球資源之后的行業(yè)老三?；勐擟EO郭江接受《經(jīng)理人》專訪時說：由于一直專注內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)，因此金融危機并未給慧聰造成太大沖擊，相反，慧聰希望利用這個機會，開拓相對薄弱的外貿(mào)業(yè)務(wù)，拓展國際市場。不久前，慧聰與全球知名的商業(yè)信息服務(wù)機構(gòu)鄧白氏成立合資公司，準備借用后者龐大的網(wǎng)絡(luò)，開拓國際業(yè)務(wù)。

　　在空調(diào)行業(yè)，美的電器正采取一系列措施挑戰(zhàn)行業(yè)龍頭格力。美的在業(yè)內(nèi)率先發(fā)布“放心變頻”標準；為迎接二、三季度銷售旺季，美的加大服務(wù)力度，提升客戶管理水平，建立了一支3000人的售后服務(wù)團隊。

　　佟景國認為，格力、美的、海爾、海信等家電領(lǐng)域巨頭之間的競爭，最后導(dǎo)致的結(jié)果就是兩種命運：一個是“品牌化”，靠品牌生存；第二個命運是，如果你不放棄在制造上的能力和優(yōu)勢，就會走向“碎片化”，成為蘇寧、國美的加工商，或淪為國內(nèi)品牌企業(yè)的代工。因為這些企業(yè)的真正優(yōu)勢無非兩條：一是規(guī)?；?jīng)營的優(yōu)勢，二是制造優(yōu)勢，這兩個優(yōu)勢還能不能支撐企業(yè)發(fā)展，是一個很大的問題。

　　如果不想淪為代工企業(yè)的話，就要學(xué)習(xí)日本的大金，形成真正的產(chǎn)品質(zhì)量、品牌優(yōu)勢，成為真正的領(lǐng)袖品牌。佟景國說，“大金空調(diào)代表一種生活檔次，如果購買超過200平米的房子或別墅，如果你裝的不是大金空調(diào)，最多只能算是土地主，朋友就會笑話你；這種品牌壟斷是無可替代的，國內(nèi)任何一家都沒有這個能力；而且質(zhì)量上，大金裝上個七、八年是不用修的，它的售后服務(wù)部門基本上就是多余的。”

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　　創(chuàng)新型企業(yè)：兩套戰(zhàn)法

　　對于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言，谷底期可以采取的行動包括兩種：一種是挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，抓住領(lǐng)導(dǎo)者的某個薄弱環(huán)節(jié)，成為領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的殺手；另一種并入領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，成為它比較有活力的一分子。

　　連續(xù)三年每年以300％的速度增長的7天連鎖酒店，在當前的谷底期放慢了擴張的腳步，花更大力氣來練內(nèi)功，提高服務(wù)品質(zhì)，將2009年定義為“客戶體驗?zāi)?rdquo;。

　　7天酒店CEO鄭南雁指出，之所以放慢擴張的腳步，是因為經(jīng)濟性酒店連鎖行業(yè)是一個很花錢的行業(yè)，危機期間，他們從VC手里拿錢更加困難，融資成本也更高，所以必須變革以前的快速擴張模式。另外，長時間快速擴張之后也需要停下來消化吸收，在精細化管理上下功夫，谷底期正好為他們提供了一個優(yōu)化商業(yè)模式的機會。

　　7天酒店提高客戶體驗，優(yōu)化商業(yè)模式的具體做法包括：第一，調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，簡化酒店不必要的內(nèi)部設(shè)施；第二，改善酒店房間的隔音效果，配置很大的床，提升洗浴間的功能；第三， 延長退房時間，可以選擇放棄一次性洗漱用品等。

　　當然，客戶對這一系列做法是否認可，還要過一段時間才能顯現(xiàn)。事實上，顧客對于7天酒店最基本的需求就是舒適的睡眠。7天酒店的這些做法都是在回歸產(chǎn)業(yè)最根本的價值要求：就是在成本上塑造核心競爭力，低成本的滿足顧客對經(jīng)濟型酒店的需求的同時為顧客省錢。

　　私家裁縫成立于2007年4月，在原有的OEM出口資源受阻，國內(nèi)品牌短時無法打響情況下，它獨辟了為客戶個性化定做西裝的“高品質(zhì)中低價格”商業(yè)模式。私家裁縫目前在北京市場上開設(shè)了四家店面，今年初開始推出加盟政策，目前已經(jīng)吸引多家加盟店。私家裁縫的創(chuàng)始人兼CEO李勇告訴《經(jīng)理人》：作為一種新的商業(yè)模式，在相對比較成熟以后，私家裁縫才開始推出加盟政策。也希望在谷底時期抓住擴張的機會。

　　“很多企業(yè)會出現(xiàn)一種情況，就是在經(jīng)濟危機的時候，該投入或能投得起的時候，他卻沒有投；第二種情況是經(jīng)濟好的時候，不該投的時候，他卻猛投。”263網(wǎng)絡(luò)通信總裁盧兵接受《經(jīng)理人》采訪時說：“我們比較注重從戰(zhàn)略角度，圍繞構(gòu)建核心競爭力，來把握我們的投資。”

　　附文1：谷底期需要怎樣的決策速度

　　32％認為應(yīng)該快速決策

　　68％認為應(yīng)該穩(wěn)健決策

　　附文2：谷底期會不會主動投資

　　61％選擇會。主要原因：投資成本低，要增強核心競爭能力。

　　39％選擇不會。主要原因：現(xiàn)金流更重要，谷底期風(fēng)險大。

　　附文3：谷底期CEO最應(yīng)采取的行動

　　58％選擇 優(yōu)化商業(yè)模式

　　50％選擇 增強現(xiàn)金流

　　44％選擇 調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

　　40％選擇 風(fēng)險管理

　　36％選擇 降低成本提高效率