李嘉誠賺錢的三大心法是：掌控自主權(quán)、持續(xù)技術(shù)改進、個人角色管理，短短幾個字你能學(xué)會其中的多少精髓？

　　時至今日，李嘉誠對外界仍是一個謎。為何在太多企業(yè)家輕易斷送一家企業(yè)的同時，李嘉誠幾乎碰不到“天花板”？

　　他輕描淡寫地回答：“其實是很簡單的，我每天90％以上的時間不是用來想今天的事情，而是想明年、五年、十年后的事情。”

　　李嘉誠說，“我內(nèi)心已有非常好的保障，若一個人不知足，即使擁有很多財產(chǎn)也不會感到安心。舉例來講，如果看著比爾？蓋茨的財富和你自己的距離那么大，那么你永遠不會快樂。”李嘉誠說：“重要的是內(nèi)心的安靜，表面看來很忙，但內(nèi)心其實沒有波動，因為自知做著什么工作。我知足，但不表示沒有上進心。”

　　李嘉誠用一個手勢說明這一點，右手掌先呈15度角平緩的滑過，到一個點上，則一下變成50度，做攀升狀。其涵義為：28歲的時候，他已經(jīng)知道自己此生可以跟貧窮說再見，接下來只是樂于工作而工作，這一做就是50年。

　　這些還是不夠我們學(xué)習(xí)他的全部精髓。今天就給大家揭開李嘉誠賺錢的三大心法，看你能學(xué)都少？

　　心法之一：掌控自主權(quán)

　　人們曾經(jīng)試圖用“股神”巴菲特的思想框架來解釋李，但一個與李共事逾十年的人士說，李嘉誠的秘密是“心法”。

　　熟悉之人看來，讓李嘉誠安寢無憂的，除了名利之心淡泊，還有一個更為基礎(chǔ)的原因：他的各項業(yè)務(wù)都擁有著良好的現(xiàn)金流。

　　李對現(xiàn)金流高度在意，富有盛名。他經(jīng)常說的一句話是：“一家公司即使有盈利，也可以破產(chǎn)，一家公司的現(xiàn)金流是正數(shù)的話，便不容易倒閉。”而在確?，F(xiàn)金流同時，他還努力將負債率控制到一個低位：“自1956年開始，我自己及私人公司從沒有負債，就算有都是‘假貸’的，例如因稅務(wù)關(guān)系安排借貸，但我們有一筆可以立即變?yōu)楝F(xiàn)金的相約資產(chǎn)存放在銀行里，所以遇到任何風(fēng)波也不怕”。此外，他永遠采用極為保守的會計方式，如收購赫斯基能源公司之初，他便要求開采油井時，即使未動工，有開支便報銷——這種會計觀念雖然會在短期內(nèi)讓財務(wù)報表不太好看，但能夠讓管理者有更強烈的意識，關(guān)注公司的脆弱環(huán)節(jié)。

　　隱藏在數(shù)字背后的，是這樣一個邏輯：沒有現(xiàn)金流的威脅，負債與否取決于自己，就讓多數(shù)問題不是被動決定，李便擁有了對生意盡可能大的自主權(quán)。在與李嘉誠合作極多的人士看來，“把握自主權(quán)”正是他的核心觀念。

　　在骨子里，李嘉誠是個極度厭惡風(fēng)險的人。一個細節(jié)是：在長江中心70層的會議室里，擺放著一尊別人贈予李嘉誠的木制人像。這個中國舊時打扮的賬房先生，手里本握有一桿玉制的秤，但因為擔(dān)心被打碎，李干脆將玉秤收起，只留下人像。

　　雖然李并不吝惜對外重復(fù)闡釋自己的方法論：“發(fā)展中不忘穩(wěn)健，穩(wěn)健中不忘發(fā)展”，但因其聽起來簡單得近乎空洞，且太多人過于重視李嘉誠“發(fā)展”一面的經(jīng)驗，就忽視了兩者之間的平衡——分析人士經(jīng)常認(rèn)為多元化的業(yè)務(wù)組合和國際化的市場搭配讓和黃富有抵抗風(fēng)險能力，卻少于追問：什么在支持李無休止的展開擴張？為何多元化通常讓其它公司現(xiàn)金流緊張，和黃卻能進行一些規(guī)模極大的市場培養(yǎng)？和黃于2001年開始投資的3G業(yè)務(wù)（全球范圍內(nèi)，和黃的3G子公司名為“3”）正是一個李嘉誠進軍新業(yè)務(wù)的鮮活樣本：雖然和黃從未對外宣布其投資總量，但市場估計為250億美元。這很容易被視為一次豪賭，對于和黃而言，卻堪稱一次極富耐心，準(zhǔn)備周詳?shù)男袆印?/p>

　　李嘉誠所以賣掉其2G業(yè)務(wù)（歐洲的Orange和美國的Voicestream），而不是以其原有用戶為基礎(chǔ)實現(xiàn)換代，一個最主要的考慮是：既然這是一次技術(shù)變革帶來的機會，而新技術(shù)具體什么時間崛起并不可知，如果保留原由業(yè)務(wù)，則可能出現(xiàn)對于新、老業(yè)務(wù)投資選擇中游移不定的尷尬。在市場高位上出售2G業(yè)務(wù)，不僅獲得了極充裕的現(xiàn)金，更是一種不留包袱的下定決心之舉。

　　退出Orange兩個月后，和黃就購得了在英國經(jīng)營3G業(yè)務(wù)的執(zhí)照。而在開展3G業(yè)務(wù)同時進行的，是李在財務(wù)層面進行的準(zhǔn)備。當(dāng)他決心將公司的部分財力傾注于3G業(yè)務(wù)時，他已經(jīng)有一個幾年內(nèi)可能虧損的數(shù)字預(yù)期，并依此要求地產(chǎn)、港口、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、赫斯基能源等幾塊業(yè)務(wù)將利潤率提高，將負債率降低到一個風(fēng)險相對小的程度：2001年時，赫斯基能源為和黃貢獻的利潤不過9億港元，到2005年已經(jīng)升至35億，同一時期，原本利潤維持在一個穩(wěn)定區(qū)間的港口業(yè)務(wù)和長江基建的的利潤分別從27億變?yōu)?9億，及22億變?yōu)?4億。即使3G投資巨大，但到2006年6月底時，和黃的現(xiàn)金與可變現(xiàn)投資仍有1300億元。

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　　心法之二：持續(xù)技術(shù)改進

　　李嘉誠看重自主權(quán)的另外一個體現(xiàn)在于，他非常注重跨資產(chǎn)間價值的挖掘。

　　比如他對于零售業(yè)務(wù)不遺余力的投入，并非僅僅因為看重零售業(yè)務(wù)擁有極佳的現(xiàn)金流，更因為，零售是一個可以與地產(chǎn)密切結(jié)合的業(yè)務(wù)。即使他并不追求所謂的“協(xié)同效應(yīng)”（因為那不可量化），但當(dāng)零售、地產(chǎn)、港口等業(yè)務(wù)處于一個平臺上經(jīng)營，以李的團隊之善于成本控制，總能夠找到很多額外的盈利空間。

　　除了橫向的業(yè)務(wù)之間的價值發(fā)掘，單一業(yè)務(wù)的潛力發(fā)現(xiàn)也頗有可為。當(dāng)李嘉誠認(rèn)為健康、美容類產(chǎn)品將成為未來零售業(yè)最主要的成長動力，便不惜成本在法國、英國、俄羅斯等各國尋找經(jīng)營不善的零售網(wǎng)點，逐漸將已經(jīng)被證明成功的產(chǎn)品移植到收購來的店面中去。

　　這兩種整合的關(guān)鍵問題是一個：和黃的團隊有多少技術(shù)和管理能力？

　　因李嘉誠太善于資本市場的進退，硬幣的另一面就幾乎很少被關(guān)注：李嘉誠是一個非常熱愛借由技術(shù)改善實現(xiàn)價值增值的人。在多數(shù)電信運營商擔(dān)心成本低廉的VoIP將搶奪其話費市場時，當(dāng)他聽說這種新技術(shù)可以無限度降低成本，他果斷敲定讓和黃成為全球第一個安裝有Skype軟件的3G業(yè)務(wù)運營商。

　　1979年，李嘉誠入主和黃時，和黃旗下的港口業(yè)務(wù)只是一塊收入有限而且勉強盈虧平衡的生意。但李相信集裝箱為主角的全球貿(mào)易將成為一個重大趨勢，因此，在1982年中英談判時，即使香港商界民心不穩(wěn)，李嘉誠仍根據(jù)對于局勢的判斷和對資金的把握，果斷投資于香港第6號貨柜碼頭，只用2億港元就獲得了4個泊位。數(shù)年后他再競標(biāo)面積與6號相若的7號碼頭時，價位已經(jīng)高到了40億港元。

　　而在擁有一定的業(yè)務(wù)規(guī)模后，李嘉誠持續(xù)要求港口業(yè)務(wù)的負責(zé)人進行管理技巧的改善。因為香港港口空間有限，最主要的改善在于，其它港口碼放2、3層的集裝箱，在這里需要摞至6、7層高。

　　這并非簡單的吊機和碼放方式的改變，更為需要對所有集裝箱的出、入時間進行良好統(tǒng)籌，否則，僅在搬運騰挪中就將損失極多時間。因此，從1980年代中期起，和黃一直自主開發(fā)碼頭的電子管理系統(tǒng)，直到近年升級為nGen管理系統(tǒng)，可以事無巨細的顯示碼頭內(nèi)集裝箱的各種資料。甚至，和黃港口在香港的子公司根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r，專門發(fā)明了由電腦控制搬運集裝箱的“電子龍”型吊機，較全部裝載工序由人工控制效率大為提升。

　　克服了空間狹窄的劣勢，香港國際貨柜碼頭反而因其效率，成為了國際著名的“補時港口”（catch-upport）：那些在運輸過程中被延誤的時間，可以在香港得以補償。在這樣一個完整的管理體系下，1990年代初，和黃港口業(yè)務(wù)開始國際化，1991年購得英國最大港口菲力斯杜后，15年間，和黃已經(jīng)成為業(yè)務(wù)遍及21個國家，經(jīng)營43個港口共251個泊位的全球最大的私營港口公司。

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　　心法之三：個人角色管理

　　李嘉誠的言語、目光和笑容，都不免讓人產(chǎn)生疑問：早年經(jīng)受的戰(zhàn)亂、苦難，以及隨后六十六年的辛苦工作，這些負面影響究竟是被一種怎樣的力量化解，而沒有讓他成為一個性格極端的人？

　　是命運？—在很多場合，李都會提到自己的一生“蒙上天眷顧”。

　　但李嘉誠回答說：“性格才是命運的決定因素。好像一條船，船身很重要，因為機器及其它設(shè)備都是依附在這條船里面。”

　　很長時間以來，因為李的被神化，他的性格都為外界所忽視：李是一個性情急燥還是溫和的人？他可曾有脆弱或失去自控的時候？

　　如果過往的經(jīng)歷可以呈現(xiàn)出李嘉誠的部分性格，那至少可以說明兩點：他隨時準(zhǔn)備自己應(yīng)付挑戰(zhàn)，同時，樂于在高度自控下獲得內(nèi)心自由。關(guān)于后者，一個最恰當(dāng)?shù)年U釋是他自身的體驗：在參與地皮招標(biāo)時，李會不停地、很快地舉手出價，但當(dāng)價錢超過市場的規(guī)律，他左手想舉起時，右手便立即“制止”左手。

　　很早年時，李嘉誠就證明了，他從來不憚于改變自己，并永遠清楚什么時候該挑戰(zhàn)下一級臺階。

　　在其記憶中，第一次強烈的自我改變發(fā)生在十歲時。那一年，李嘉誠升入初中，在沒有任何人的提醒下，他突然意識到了自己對家庭的責(zé)任。這讓他一改往日的貪玩，開始發(fā)奮，每晚主動背書、默寫。這種一夜之間的改變甚至曾令其父不解。

　　12歲時，因為父親患肺病，李嘉誠去閱讀相關(guān)書籍，希望找到救治方法，反而發(fā)現(xiàn)自己有著得肺病的一切癥狀。當(dāng)時，李不僅需要負擔(dān)其家族的經(jīng)濟，還需療養(yǎng)肺病。但那時他已經(jīng)深知個人角色管理的方法：沒有太多選擇，除了須將工作處理妥當(dāng)，還攢錢買下舊書自修。今日回想起，他仍承認(rèn)，這是一生最困難的階段。

　　早年的經(jīng)歷不僅將李塑造成一個勤奮的推銷員，更養(yǎng)成其對于生活細節(jié)毫不講究的習(xí)慣：多年之后，李有一晚下班較晚，到家后拿起桌子上的飯就吃，雖然感覺味道有些臭，卻未做聲張的吃下了兩碗——飯后問明，原來這是兩碗給狗準(zhǔn)備的飯。

　　但到22歲創(chuàng)立公司時，李嘉誠很容易就完成了一次質(zhì)變：他告訴自己，光憑能忍、任勞任怨的毅力已經(jīng)不夠。新的挑戰(zhàn)是：在沒有找到成功的方程式前，如何讓一個組織減少犯錯、失敗的可能？

　　或許本質(zhì)而言，李嘉誠的全部獨特之處，正系于其永遠懂得把握角色變更的時機和方法。在一次演講中，他談及個人管理的藝術(shù)，就是應(yīng)在人生不同的階段不停反思自問：“我有什么心愿？我有宏偉的夢想，我懂不懂得什么是節(jié)制的熱情？我有拼戰(zhàn)命運的決心，我有沒有面對恐懼的勇氣？我有信息有機會，有沒有實用智慧的心思？我自信能力天賦過人，有沒有面對順流逆流時懂得適如其分處理的心力？”

　　而其一生中最大的一個疑問是：富有后，感覺不到快樂又如何？

　　29歲的一個晚上，李嘉誠坐在露天的石頭上回顧自己過去的7年：從22歲創(chuàng)業(yè)，到27、28歲“像火箭上升一樣積攢財富”，他在當(dāng)時已經(jīng)知道，自己將成為富有人士。但他并不知道，內(nèi)心的富貴由何而來？

　　那幾年間，他正開始在意自己的衣著、手表，研究玉器。但在那一晚，他意識到：更重要的是自己內(nèi)心知足，有正確的人生觀，而在工作上得到的金錢除了足夠家人生活使用外，其它的錢有正確用途，能在教育醫(yī)療方面能夠幫助別人，生活雖然樸素，亦能令自己感到非?？鞓?。

　　1980年起，李決定設(shè)立個人基金會，其宗旨是“通過教育令能力增值以及通過醫(yī)療及相關(guān)項目建立一個關(guān)懷的社會”，并希望“在我離開這個世界后做的事，一定要比我在世時做的只多不少”。到今天，他的基金會已在過去26年捐贈近80億港元，最近他再表示會將不少于1/3的個人資產(chǎn)放入基金之中。

　　而曾表示“從未考慮過要退休”的李，在這次采訪中表露了一個新的計劃：在2008年時減輕工作量，每個月抽出三天全天時間，每天花不少于8小時時間參與到李嘉誠基金會的公益工作中。