從2005年創(chuàng)建時半年交易額不足一百萬美金，到2008年交易額2億美金，敦煌網(wǎng)用了三年多的時間，增長了近100倍。

　　“估計今年能達到3億美元的交易額，未來我們的核心業(yè)務(wù)會專注于此。”敦煌網(wǎng)CEO王樹彤對本報記者表示。

　　而正在敦煌上熱賣的定制類服裝，因為歐美人工昂貴，國內(nèi)定制類產(chǎn)品能與海外終端銷售有巨大的差價，從而使得海外買家有著強烈的需求。

　　“敦煌這種收交易費的模式在海外也有成功的，只是領(lǐng)域會有一些不同，因此未來要關(guān)注的是，這樣一種模式與領(lǐng)域是否有足夠大的市場空間來支持做成一家大的公司。” GGV合伙人孫文海表示。

　　艱難的成交收費模式

　　將國內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品通過互聯(lián)網(wǎng)銷售到海外去，此前比較成功的模式是阿里巴巴。這家1999年創(chuàng)立的互聯(lián)網(wǎng)公司在2007年11月份上市時，市值一度高達280億美元。

　　阿里巴巴是收取用戶的注冊費。與阿里巴巴不同的是，敦煌網(wǎng)則是從買賣雙方成交的金額里收取約7%的費用作為服務(wù)費。

　　最初在卓越做CEO的王樹彤，出來后曾做過線下的貿(mào)易，但是后來發(fā)現(xiàn)，B2B的電子商務(wù)前景很好。

　　她認為，中國有3000多萬家中小企業(yè)，制造能力驚人，但利潤率有限，通過電子商務(wù)出口只占4%；而沃爾瑪、家樂福等零售巨頭憑其全球網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢在全球范圍內(nèi)壓價采購，對當?shù)氐闹行×闶凵绦纬闪藦娏业臎_擊，這些中小采購商迫切需要找到可以低價采購的渠道。

　　而作為第一個“吃螃蟹”采用這種按成交付費的方式，目的是想更好地吸引到客戶并且做到這個價值鏈中最核心的一部分。

　　王樹彤傷感地回憶道，當時前面有阿里巴巴這座大山，外界會不斷地質(zhì)疑這種創(chuàng)新能否走得下去。以前在卓越，她算是一個比較成功的創(chuàng)業(yè)經(jīng)理，但是做敦煌時搬到很差的地方、桌椅也是破破爛爛的，這也是對人情感神經(jīng)的考驗。“剛上線后的半年時間，差不多帳上都沒有現(xiàn)金，每個月就愁下個月的工資怎么辦、要添服務(wù)器怎么辦，只能砸鍋賣鐵把家里的車賣掉。”

　　但這只是一方面。從內(nèi)部來講“這條路從來沒有人走過，因此每個員工都會想這條路能否走下去，可能一邊做著事一邊會想著這件事根本不可能做成。”她無奈地說。

　　而外部的情況則也很糟糕，令她最心酸的一個例子是，敦煌網(wǎng)曾尋找到一個做陶瓷的企業(yè)，承諾幫對方給產(chǎn)品拍照、傳上網(wǎng)絡(luò)展示，當時其員工騎著摩托去企業(yè)做這件事，但最后企業(yè)卻不愿意將產(chǎn)品放上去。當時敦煌是免費提供這些服務(wù)，但就是這樣，這家企業(yè)也沒有同意。

　　“按成交付費對于賣方而言，沒有什么成本，畢竟只有成交了才用付錢，對于網(wǎng)站而言則需要很大勇氣。”走秀網(wǎng)副總裁龔文祥認為。

　　其實在敦煌創(chuàng)立沒多久后，王樹彤就想過找VC融資。但融資的路異常困難，雖然在卓越做過CEO，但是“創(chuàng)立敦煌時大大小小的VC都見過了也難融到”。

　　而這樣的路走了大半年后，敦煌網(wǎng)終于在2006年1月份拿到第一筆風險投資，來自凱鵬華盈與集富亞洲的一筆錢。

　　“他們投給我的一個主要原因，是看到訂單不斷地進來，這也證明了我們這種商業(yè)模式的前景。”王樹彤介紹。

　　7%的交易費會不會太高，賣家的利潤是否足夠？

　　“這個交易費是在賣家報價的基礎(chǔ)上我們再加上去的，所以賣家會首先自己權(quán)衡是否有足夠的盈利空間，而且我們根據(jù)不同的行業(yè)與產(chǎn)品會有不同的交易費用，只是從整體上來看大約是7%。”敦煌網(wǎng)一位市場部人士介紹。

　　“未來我們的目標是盡可能地打造一個低成本的平臺，讓賣家通過平臺進行銷售。”王樹彤表示。

　　“敦煌與阿里巴巴定位不一樣，因此不太具有可比性：敦煌的賣家相對規(guī)模小一些，如果一年交那么多會費，對于他們來說是有一些難度的，采用抽成的方式會更合適。”艾瑞咨詢副總裁王芳認為。

　　根據(jù)阿里巴巴的財務(wù)報表，2005到2007年，其增長速度約在100%左右，2008年其增長速度約為39%。

　　敦煌網(wǎng)估計今年的交易額將比去年翻一倍，達到約25億元，推算其營收將近到1.7億元，但其未透露利潤率情況。[page]

　　需求在哪里？

　　實際上，尋找到需求在什么地方會是敦煌這一類網(wǎng)站最核心的一個問題。

　　“在第一輪融資之前，我們很少做推廣，只是到一些論壇上發(fā)信息，在一些關(guān)鍵的網(wǎng)站上進行鏈接等。”王樹彤回憶。

　　后來融到資金并發(fā)展以后，整個推廣方面就結(jié)合谷歌搜索引擎、展會、網(wǎng)盟與線下多種方式，“開始我還想學習新的推廣手段等，后來就交給有專業(yè)經(jīng)驗的人去做，因為會有許多種不同類型與特點的方法。”她介紹說。

　　而敦煌網(wǎng)上最熱的幾種商品包括：COSPLAY服裝等定制化的產(chǎn)品，因為定制化的產(chǎn)品無法批量制作，在歐美都非常貴，在中國生產(chǎn)一二千塊錢就可以賣的定制服裝，在海外能賣到近萬元。還有真人假發(fā)，在歐美市場上，假發(fā)品種雖然很多，但是用真人頭發(fā)制作的假發(fā)是非常難得的，因此，這類東西在國外有很好的銷售價格。

　　從這個意義上來講，敦煌類似于彌補資源間差距的一個平臺，如人力成本等。

　　有一種網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計平臺，便是利用這種人力資源間的差距，如海外需要進行一些軟件的設(shè)計、一些圖案與LOGO設(shè)計等方面的工作，其將項目在網(wǎng)站上公布出來，國內(nèi)的設(shè)計者將作品設(shè)計好傳過去，而網(wǎng)站則收取成交金額一定比例的中間費；因為海外的人力成本相對較高，因此其用相對低廉許多的價格便可以將相關(guān)的軟件設(shè)計與項目在中國完成。

　　因為參與到交易中，“許多的成交數(shù)據(jù)與需求等，我們都能掌握得到，因此可以給供貨方更好的指導(dǎo)。”王樹彤介紹。

　　“未來可能的風險是，如果一些制造轉(zhuǎn)移到印度等人力成本更低的地方，那么這類B2B網(wǎng)站也要靈活地將賣方企業(yè)的領(lǐng)域擴展，增加更靈活更多樣的盈利方式以對沖風險，如中國的買家采購印度的產(chǎn)品等等。”王芳分析。

　　不懼阿里巴巴進入？

　　無論是在網(wǎng)上開零售店，還是線下開零售店的，敦煌網(wǎng)所瞄準的群體是數(shù)量巨大、分散非常廣泛的中小銷售商，每一個單體的購買力與議價能力有限，而通過敦煌網(wǎng)其可以就同一商品進行“團訂”。[page]

　　“這樣能更好貼近終端需求，因為像沃爾瑪?shù)冗M行大批量采購，拿杯子舉例，其采購的量大，但款型比較少，但在我們這兒就可以采購到很多種款型的杯子，甚至可以個性化與定制；就買家而言，其群體的效應(yīng)發(fā)揮出來后其能量是很大的。”王樹彤說。

　　而通過敦煌進行采購的海外銷售商采購周期非常短，很有可能是每一到二周就來采購，頻度非常高。

　　而帶來的好處是，對于這些銷售商而言庫存壓力比較小，其抗風險能力就加強，如一旦涉及到貨幣貶值或升值，訂單量大從而使得制造時間長，就有可能因為貨幣匯率變化導(dǎo)致虧錢。

　　對于增值服務(wù)而言，敦煌網(wǎng)會有一些做這類訂單而獨有的衍生品，如在主要的港口與國家，可能會有一些長期采購的產(chǎn)品，如每兩周可能都要采購三到四千美金的配件，因此可以在一些城市進行倉儲，“這些都有歷史數(shù)據(jù)，即使有一些撤單，但因為采購方很分散，因此對整體影響不大。”王樹彤解釋。

　　此外，拼單也是一種常見的做法，如同時間會有許多貨物發(fā)往同一個地方，敦煌網(wǎng)便會將相關(guān)信息搜集起來將這些貨物一起發(fā)送，以幫助節(jié)省成本。

　　因為在做到一定規(guī)模的情況下，之前使用Paypal的服務(wù)需要支付8%左右的費用，通過敦煌網(wǎng)只需要支付2%左右，“我們還將不斷地推出這種增值服務(wù)，通過這種方式打造低成本的平臺，并且增加平臺的黏性。”王樹彤表示。

　　做到現(xiàn)在，對于敦煌網(wǎng)商業(yè)模式的疑問沒有了。

　　設(shè)想一下，如果阿里巴巴也做類似的事情，對于敦煌網(wǎng)是否會造成影響？正如博客網(wǎng)曾受到新浪等的強烈沖擊一樣。

　　對此，王樹彤認為，最初做卓越時，大多數(shù)的流量都是來自于搜狐與新浪等網(wǎng)站，因此當時大家覺得會不會搜狐與新浪做類似的商城，卓越就沒法活下去了？

　　“事實證明，搜狐與新浪并沒做好，而阿里巴巴與我們本來就是兩種不同的模式，在內(nèi)部的運營上，其始終面臨著哪一個決策第一、哪一個決策第二的問題。這種模式也需要一些企業(yè)進行競爭，只有重磅的公司進入才會產(chǎn)生更好的公司。我們相信大家的路數(shù)還是會有許多不一樣的，因為哪怕策略上有一點不同，放大到結(jié)果上會非常不一樣。”王樹彤平靜地說。