紛紛嚷嚷的華為“辭職門”事件，隨著國家有關(guān)部門的答復(fù)和年關(guān)的臨近，已經(jīng)即將成為歷史。在這個過程中，不管一些專家學(xué)者、網(wǎng)絡(luò)媒體以及大眾百姓怎么去評論、看待華為這一事件，都已經(jīng)沒有太大意義，我覺得最有說服力的，還是要看華為自身的解釋更好一些。下面，把華為的《告全體員工書》在此發(fā)出，或許可以使我們能更好地理解華為這一做法的重大意義。

　　公司全體員工：

　　我們已進入競爭最為激烈的國際市場腹地，近期發(fā)生的全球電信幾次大整合將決定未來3－5年的格局；未來幾年也將決定近二十年來，我們艱苦奮斗的成果，是否會付之東流。當前，大家應(yīng)更清醒認識到內(nèi)外環(huán)境給我們的巨大挑戰(zhàn)和壓力。自2002年來，公司為了避免瀕于崩潰，系統(tǒng)性地進行了一系列內(nèi)部管理機制和人力資源的變革，其目的就是提升競爭活力，適應(yīng)外部這種壓力和挑戰(zhàn)，構(gòu)筑面向未來可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　建設(shè)合理有序的治理架構(gòu)和運作機制，是從制度上保證公司長治久安的關(guān)鍵。公司于2006年出臺了一系列重要的管理文件（華為司發(fā)2006年226號－230號文件），發(fā)布了公司高層治理結(jié)構(gòu)和董事會、公司經(jīng)營管理團隊（EMT）、委員會等高層組織的工作職責，明確了跨部門委員會基于端到端全流程做業(yè)務(wù)決策，各實體組織辦公會議通過強化運營管理和能力建設(shè)來保證對委員會決策的有效落實，各級行政管理團隊遵從分權(quán)制衡來開展干部任用和員工激勵。委員會發(fā)揮民主作用，對重大事宜做充分的討論和醞釀，并決策；各級辦公會議發(fā)揮行政推動作用，對委員會決定下來的事情做快速推進，通過以上制度完善治理結(jié)構(gòu)的議行分離和授權(quán)行權(quán)問責機制。

　　在公司全球化拓展中，干部培養(yǎng)和選拔問題日益突出，為保證干部任用和員工激勵工作的客觀性、全面性、公正性，避免單方面決策的片面性和傾向性，在明確干部選拔考核標準的同時，公司制定并推行了三權(quán)分立的干部管理制度：賦予日常實際管理干部、員工的相應(yīng)行政管理團隊具有建議權(quán)；賦予促進能力建設(shè)與提升的華為大學(xué)、專業(yè)委員會以及對過程規(guī)范性進行把關(guān)的人力資源部、干部部等組織具有評議權(quán)；賦予代表公司全局利益的跨部門委員會和對思想品德進行把關(guān)的黨委組織干部部具有否決權(quán)和彈劾權(quán)。各類組織在干部任用和員工激勵等工作過程中，遵從上述分權(quán)制衡機制，合法行使相應(yīng)權(quán)力，并接受監(jiān)督，承擔相關(guān)的責任連帶，確保公司干部管理和人力資源管理的政策導(dǎo)向和制度要求得到充分體現(xiàn)。

　　為保障員工在全球工作和生活無后顧之憂，公司自2005年起推行了員工保險保障和福利制度變革，發(fā)布了員工保障、醫(yī)療保障、醫(yī)療救助保障、人身保障等系列文件（司發(fā)2006年12號－14號文、司發(fā)2006年280號文）。目前已建立了強制性社會保險、醫(yī)療保險，以及商業(yè)保險的雙重保障機制，僅2007年，公司預(yù)計支付的各類員工保險保障費用達人民幣8.4億元。依據(jù)此制度，員工除依法享受國家和地方的強制性社會保險保障外，還享受公司提供的商業(yè)保險保障。商業(yè)保險包括商業(yè)人身意外傷害險、商業(yè)壽險、商業(yè)重大疾病險、商業(yè)旅行險。若不幸因工意外傷害導(dǎo)致罹難的，任何員工除可以依法獲得社會保險的相關(guān)待遇外，還可額外獲得100萬元左右的人民幣的商業(yè)保險補償。對于罹患重大疾病的員工，可額外獲得商業(yè)保險的20萬元人民幣的重大疾病補償；若因病去世，可額外獲得30萬元人民幣的商業(yè)壽險補償。針對很多國家社會醫(yī)療保障水準還有待提升的現(xiàn)實，公司不僅為外派海外工作的員工，還包括為員工家屬，購買了商業(yè)旅行險等商業(yè)醫(yī)療保險，同ISOS緊急救援等全球性醫(yī)療服務(wù)組織建立了密切的工作關(guān)系，確保派往海外的員工和家屬獲得及時、快速的醫(yī)療救助。

　　公司還決定對歷史上因工死亡、因工傷殘的員工，按照現(xiàn)在執(zhí)行的商業(yè)保險賠付標準，進行追溯撫恤，共有14起符合條件的過往案例在進行回溯。華為在創(chuàng)建初期，經(jīng)濟條件比較困難，當時對因工死亡或傷殘員工的額外補償比較低，現(xiàn)在經(jīng)濟效益好了，我們不能忘記這些員工為公司做出的貢獻！

　　在全球化經(jīng)營環(huán)境下，公司內(nèi)部管理必須持續(xù)保持激活狀態(tài)，任何時候我們都不能放棄艱苦奮斗。為此，2006年來，我們推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配，易崗易薪”的薪酬制度改革，用制度保障奮斗者得到合理的回報，落實公司“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的價值導(dǎo)向。這次薪酬制度改革重點是“按責任與貢獻付酬”，而不是按資歷付酬。根據(jù)崗位責任和貢獻產(chǎn)出，確定每個崗位的工資級別；員工匹配上崗，獲得相應(yīng)的工資待遇；員工崗位調(diào)整了，工資待遇隨之調(diào)整。這次改革，受益最大的，是那些有奮斗精神，勇于承擔責任、沖鋒在前并做出貢獻的員工；受鞭策的，是那些安于現(xiàn)狀，不思進取，躺在功勞簿上睡大覺的員工。老員工如果懈怠了、不努力奮斗了，其崗位會被調(diào)整下來，待遇也調(diào)整下來。公司希望通過薪酬制度改革，實現(xiàn)鼓勵員工在未來的國際化拓展中持續(xù)努力奮斗，不讓雷鋒吃虧。

　　我們狠抓了機關(guān)職能轉(zhuǎn)變，加強一線組織建設(shè)?？偛恳獜墓芸刂行南蛑С?、服務(wù)、監(jiān)控中心轉(zhuǎn)移，加強基層組織的作戰(zhàn)權(quán)力，保證指揮所建在聽得見炮聲的地方，提升市場響應(yīng)速度和決策效率。在今年10月份的組織結(jié)構(gòu)精簡與調(diào)整中，我們合并了機關(guān)部門，整合、裁減了三分之一的一級部門，避免政出多門，從而減少了基層和一線組織的工作量，以有效支持未來400億美金的發(fā)展目標，廟少了，組織體系更有活力。這次有93名各級主管、尤其是部分中高級主管，其承擔的職位向下做了調(diào)整，自愿降職降薪聘用。這里我們要特別感謝這些從原崗位退下來的干部！特別感謝這次自愿辭職參加競聘的員工！他們理解和支持公司長遠發(fā)展，這將和“1996年市場部集體大辭職”、“2003年IT冬天時部分干部自愿降薪”一樣，將永載華為發(fā)展史冊。我們衷心希望這些調(diào)整的干部加強自我學(xué)習(xí)，努力提高自己，“長江后浪推前浪”，華為將不斷為奮斗者提供更多的機會。

　　遵紀守法、擴大就業(yè)和為國家多納稅，我們認為是一個企業(yè)所承擔的社會責任，其余的應(yīng)由政府承擔。多年來，公司已累計向國家交稅近400億人民幣，已很好的完成了自己的社會責任。同時，也讓奮斗的員工得到良好合理的回報。我們清醒地知道，華為沒有任何可依賴的外部資源，唯有靠全體員工勤奮努力與持續(xù)艱苦奮斗，不斷清除影響我們內(nèi)部保持活力和創(chuàng)新機制的東西，才能在激烈的國際化競爭中存活下去。歷史和現(xiàn)實都告訴我們，全球市場競爭實質(zhì)上就是和平時期的戰(zhàn)爭，在激烈競爭中任何企業(yè)都不可能常勝，行業(yè)變遷也常常是翻云覆雨，多少世界級公司為了活下去不得不忍痛裁員，有些已途中消失在歷史風雨中。前路茫茫充滿變數(shù)，非常的不確定，公司沒法保證自己長期存活下去，因此不可能承諾保證員工一輩子，也不可能容忍懶人，因為這樣就是對奮斗者、貢獻者的不公平，這樣對奮斗者和貢獻者就不是激勵而是抑制。幸福不會從天降，只能靠勞動來創(chuàng)造，唯有艱苦奮斗才可能讓我們的未來有希望，除此之外，別無他途。從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要創(chuàng)造幸福的生活，全靠我們自己。

　　 *** 總書記在西柏坡的重要講話中談到：“中華民族歷來以勤勞勇敢、不畏艱苦著稱于世。我們的古人早就講過，‘艱難困苦，玉汝于成’，‘居安思危，戒奢以儉’，‘憂勞興國，逸豫亡身’，‘生于憂患，死于安樂’等等。這些警世名言，今天對我們依然有著重要的啟示作用。歷史和現(xiàn)實都表明，一個沒有艱苦奮斗精神作支撐的民族，是難以自立自強的；一個沒有艱苦奮斗精神作支撐的國家，是難以發(fā)展進步的；一個沒有艱苦奮斗精神作支撐的政黨，是難以興旺發(fā)達的。”八年艱苦卓絕的抗日戰(zhàn)爭，全民族浴血奮戰(zhàn)，付出了多少犧牲，多少志士仁人以各種方式表達了對祖國的忠誠，才贏得了抗戰(zhàn)的勝利；解放戰(zhàn)爭中， *** 員沖鋒在前，撤退在后；帶領(lǐng)全國人民迎來了全國的解放；抗美援朝，志愿軍戰(zhàn)士爬冰臥雪，一把炒面一把雪，英勇血戰(zhàn)，表現(xiàn)了中華兒女的英雄氣概；五、六十年代，老一輩的奮斗者無私忘我的奮斗，吃苦在前，享受在后，才在一窮二白的國土上，建立起初步的工業(yè)化，為改革開放打下基礎(chǔ)。任何崛起的國家都有一部艱苦卓絕的奮斗史，企業(yè)也是如此，而且沒有了企業(yè)的成功，國家就喪失了經(jīng)濟之基礎(chǔ)，企業(yè)競爭力衰退了，國力也就衰落了。

　　我們將繼續(xù)堅持以奮斗者為本的文化，繼續(xù)以責任與貢獻評價人。我們與員工是雙向自愿選擇的，員工也可以不選擇公司，公司也可以不保留貢獻低于成本的員工。公司不承諾終身雇傭，并不等于員工不可以長期在公司工作。

　　勞動雙方基于共同認同和真實自愿的協(xié)商，是一種重要的法律內(nèi)涵和形式。例如，雙方自愿也可以離婚、再婚，可以雙方自愿處分財產(chǎn)，雙方自愿可以修改商業(yè)合同等……。雙方自愿，永遠是法律的一種重要實現(xiàn)形式。在這次部分干部員工的自愿辭職活動中，部分干部首先帶頭、員工紛紛響應(yīng)，公司工會考慮到可能存在少數(shù)員工是出于從眾心理而做出的行為，為此向公司經(jīng)營管理團隊（EMT）提出這部分員工可以再次做出自愿選擇的建議——他們可以退出N+1補償，同時領(lǐng)回原來的工卡，使用原來的工號。EMT已經(jīng)決議同意工會的建議。員工的選擇是自愿的，但必須慎重。所有新員工都會成為老員工的，任何人離職退休獲得一些補償，只要公司能承擔，是合理的。公司目前高于法定標準補償?shù)囊?guī)定，在公司發(fā)展良好的情況下，將維持不變化；而當公司業(yè)務(wù)下滑，缺少支付能力時，公司只能按法律規(guī)定的標準進行補償；當公司資不抵債、進行破產(chǎn)保護時，公司將由外部的監(jiān)管機構(gòu)確定的賠付程序，以及賠付標準進行補償。自EMT相關(guān)決議于2007年11月26日發(fā)布上網(wǎng)至今，沒有任何員工提出要退回N+1經(jīng)濟補償，領(lǐng)回原來的工卡，使用原來的工號。

　　任何員工對應(yīng)在公司的服務(wù)期，都會也只能享受一次N+1的離職經(jīng)濟補償。不管將來發(fā)生何種情況，不應(yīng)再重復(fù)領(lǐng)取已領(lǐng)取過的離職補償。應(yīng)支付給員工的經(jīng)濟補償，實際上是企業(yè)的長期負債，企業(yè)在沒有支付能力的時候，員工是沒法得到補償?shù)?，只會把包袱卸給社會。在企業(yè)效益好的時候及時支付，減輕了對員工的負債，企業(yè)也可以輕裝前進。

　　根據(jù)2008年1月1日生效的《勞動合同法》的要求，我們也梳理了積累多年的內(nèi)部勞動關(guān)系方面的一些問題，比如母公司、子公司、合資公司人員交叉使用，而這些員工的勞動合同主體卻不分母子公司或合資公司，均和“華為”一個公司主體簽訂合同，聘用關(guān)系不清，需要重新規(guī)范?！秳趧雍贤ā穼ζ髽I(yè)與員工簽訂的勞動合同文本有新的要求，為順應(yīng)這些法律要求，我們組織了實際在６個子公司工作一定年限的員工換簽新勞動合同文本的工作。在梳理過程中，我們始終嚴格遵守現(xiàn)行的勞動法律法規(guī)要求，切換過程合法、平穩(wěn)、和諧。后續(xù)，公司將不斷根據(jù)法律法規(guī)的要求，不斷審視公司內(nèi)的各類聘用關(guān)系，繼續(xù)梳理、規(guī)范和完善員工的聘用關(guān)系。

　　這次人事變革活動中，公司總裁任正非向董事會申請了退休，在11月份得到了董事會的批準。經(jīng)董事會的挽留協(xié)商，繼續(xù)返聘他擔任CEO的職務(wù)。到12月14日任總返聘入職之日止，子公司勞動合同主體切換工作已圓滿完成，且前期部分干部員工自愿辭職、重新競聘上崗的過程也已經(jīng)結(jié)束。上述，共涉及6687名高中級干部和員工。其中，6581名員工已完成重新簽約上崗，共有38名員工自愿選擇了退休或病休，52名員工因個人原因自愿離開公司尋求自己的其他發(fā)展空間，16名員工因績效及崗位勝任等原因，經(jīng)雙方友好協(xié)商一致后離開公司，我們要感謝他們曾為公司做出的貢獻！

　　公司始終認為，努力工作、認真負責的員工是公司的財富。公司也一直努力為員工創(chuàng)造更好的工作環(huán)境和保障條件。只要我們遵守國家法律，內(nèi)部機制是健康的、有活力的、和諧的，只要我們認真服務(wù)好客戶，努力工作，企業(yè)把自己的事辦好，活下去，向國家和政府多納稅，就是對社會最大的貢獻。

　　目前公司各項業(yè)務(wù)和內(nèi)部管理工作都在有序進行。

　　華為公司人力資源委員會

　　二○○七年十二月十九日