在萬科股權(quán)激勵方案的成形背后，恰恰隱含著市值管理的要義

　　“我們的團隊從來沒像今天這么富裕過，從來沒有像今天這么滿足過。” 萬科總經(jīng)理郁亮這樣形容股權(quán)激勵對管理層團隊的激勵作用。

　　“和投資者溝通就是市值管理嗎？那要看你的目的。為什么愿意溝通？為了多拿錢？那就是忽悠了。”郁亮對《中國企業(yè)家》說。

　　今年市值高峰時超過美國前四大房地產(chǎn)公司市值總和的萬科，是最早進入資本市場的中國企業(yè)，也是對市值管理運籌最久的企業(yè)。所以，當(dāng)郁亮面對“市值能否管理”這個問題，沒有一般企業(yè)的避之不及(他們總是慌手慌腳地說“我們不操作股價”)，也沒有資本新貴的得意忘形，他說：“市值管理不是戰(zhàn)術(shù)問題。高市值增發(fā)、保持良好的投資者關(guān)系、期權(quán)激勵，本身不是目的，最終還是對公司長期、健康、持續(xù)利益最大化的追求，為了股東利益的最大化。”

　　股市的“非理性”高燒持續(xù)不退，也有市值管理專家提醒上市公司應(yīng)當(dāng)給投資者“敲警鐘”。但郁亮認為自己永遠都不可能跳出來說“請大家當(dāng)心”。“高估低估萬科都是合理的。我沒有資格代替投資者做判斷。”

　　但他也會實事求是地說：“我并不贊成高市值再融資。如果市值管理是建立在長期的基礎(chǔ)上，增發(fā)價格就不會是一個公司的管理層所關(guān)注的。價格高反而壓力很大。萬科31.53元的發(fā)行價是規(guī)則所迫，如果我自由定價，我會定20塊錢左右，老股東有優(yōu)先購買權(quán)。”

　　事實上，國內(nèi)很少有公司能夠達到萬科管理市值的水平。和投資者保持良好緊密的關(guān)系、資本市場高位增發(fā)、股權(quán)分置后推動股權(quán)激勵計劃……萬科總是做得最早、收到的負面評價最少。這些可能都是萬科“追求股東利益最大化”的體現(xiàn)。

　　本文要講的，并不是萬科股權(quán)激勵方案的條款，而是影響這些方案最終被推出、通過的因素。市值管理的要義，可能恰恰是隱含在這些細節(jié)當(dāng)中。

　　同甘共苦的方案

　　2006年被投資者反復(fù)討論的“萬科股權(quán)激勵計劃”，其實已經(jīng)是萬科在股權(quán)激勵上的第二次嘗試。1993年萬科發(fā)行B股的時候，郁亮已經(jīng)在負責(zé)股權(quán)激勵計劃項目：計劃從1993年做到2001年，長達9年，以3年為單位分成三個階段，并在當(dāng)時獲得了主管部門(深圳人民銀行)的批準(zhǔn)。計劃萬科員工以約定的價格全員持股，三年后交錢拿股票可以上市交易。但是，這個計劃在第一期發(fā)完之后，證監(jiān)會成立明令叫停。一停就是13年。

　　“做股權(quán)分置方案的時候，大家已經(jīng)知道股權(quán)分置方案的首批獲批者也將獲得推出股權(quán)激勵計劃的機會。所以，萬科在做股權(quán)分置方案的時候，同時做股權(quán)激勵計劃。”郁亮不愿意重蹈13年前的覆轍，他明確告訴方案的工作小組，“股權(quán)激勵計劃的核心不是‘能拿到多少’，而是‘能獲得通過’。”

　　讓投資者支持你很重要，因為“股權(quán)激勵”是股東獎勵你。所以，我們做這個方案的時候，第一要考慮的是股東對我們有什么要求。

　　股東當(dāng)然要求公司增長。那管理層就要從增長里面分，不要從原來基數(shù)里面分。這是一個很重要的概念。股東會擔(dān)心管理層亂圈錢攤薄利潤，所以股東關(guān)心定向回報率。這個指標(biāo)不能定低了，定行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)7％-8％就是沒追求的標(biāo)準(zhǔn)，萬科平均是10.5％-11％，最高一次超過12％，那這個指標(biāo)就定12％。另外，股東會關(guān)心每股盈利，我們保證每股盈利每年增長10％以上。這樣，我們定了三個基本指標(biāo)，作為管理層獲得股權(quán)激勵的條件。

　　在這三個要求之外，我們還有一個最高的要求：第二年的股票均價比上年高才可以得到股權(quán)。有些投資者都覺得這么做不合理，比如大盤下挫嚴重，萬科只是小跌，那也是不錯的成績了。但我不這么想。股票均價比上一年低，說明投資者套牢了。那憑什么我們可以歡樂過年呢？我們憑什么旱澇保收呢？在現(xiàn)在中國投資者對價格還特別敏感的時候，管理層應(yīng)該表現(xiàn)出和投資者同甘共苦的決心。

　　你說，這個方案怎么能不得到更多人的認可呢？萬科的股權(quán)激勵計劃沒有被模仿，主要因為這一條，別人不敢對自己這么狠。

　　股權(quán)激勵是一個非常好的手段，但是我不贊成高市值做，低市值不做。因為我們的管理層——得到激勵的對象，要對公司的資產(chǎn)知冷知熱，不能光熱的時候知道，冷的時候不知道了，那怎么行呢？那叫分蛋糕。我們就要求跟投資者共進退，好的時候要做，壞的時候也要做。

　　“發(fā)小”式投資者關(guān)系

　　在股權(quán)激勵方案的指定過程中，郁亮帶著工作小組做了兩次大規(guī)模的投資者走訪。像這樣的投資者關(guān)系維護，在萬科被視作高管層最重要的工作之一。“很多人做市值管理希望能夠從中得到利益，我覺得這是本末倒置。通過市值管理跟投資者建立更好的合作關(guān)系、更好的利益共同體關(guān)系，才是關(guān)鍵問題。”郁亮說。

　　從1993年開始，萬科堅持每年兩次對境外B股開投資者推介會，期間經(jīng)歷過“中國熱”的爆滿和最慘時的“臺上三個人，臺下兩個人”。就萬科一家公司堅持這樣做，董事長王石和總經(jīng)理郁亮還至少有一人出席。因為“投資者關(guān)系是一個長期工作。”

　　在對A股市場的投資者時，萬科的態(tài)度曾經(jīng)有些微妙。2000年之前，萬科“有點兒清高”，惟恐落下了“配合炒作”的口實，對投資者“躲得遠遠的”。2000年后，萬科想清楚“自己錯了”，“市場里面是有短期投資者，你不能說，我不為他服務(wù)，你把他趕走，他是我老板，我憑什么把他趕走？”

　　萬科心態(tài)的變化來自于中國資本市場環(huán)境發(fā)生了根本的變化。2000年之后有了真正意義上的“機構(gòu)投資者”，資本市場的日漸有效引領(lǐng)市值管理時代的到來。郁亮說，“2000年萬科開始改變資本戰(zhàn)略，要做更符合投資者利益的事情。我們有一個基本判斷：行業(yè)會進入資本時代，萬科的發(fā)展離不開投資者支持。”

　　2000年開始，國內(nèi)的投資者見面會也是一年兩次。國內(nèi)投資者更多是研究走訪。2000年機構(gòu)投資者還沒幾家，就十家基金管理公司。他們還沒成氣侯的時候，就開始跟他們有接觸、有溝通，配合他們做研究，持續(xù)發(fā)展到今天，關(guān)系比較容易建立。就好像為什么我們和自己發(fā)小的關(guān)系都比較好，因為是一起一路走過來的，彼此了解容易產(chǎn)生諒解。

　　1999年，萬科計劃定向增發(fā)給華潤。當(dāng)時我就覺得這事兒不容易。寧高寧不理解，覺得我們來支持你們的發(fā)展，投資者怎么會有意見呢？結(jié)果是，萬科和華潤兩方面的老總分別去北京、上海和深圳，都被機構(gòu)投資者的小年輕指著鼻子罵：你們大股東想漁利，出價太低等等。

　　我們最后決定，停止這項定向增發(fā)。對于萬科，就損失了20億元。這相當(dāng)于現(xiàn)在的200億元。我們失去了提前加速發(fā)展的機會，換到的就是和投資者的關(guān)系。2000年，我們推出新配股方案就很成功，A股、B股全額認購了，拿到6億多元。

　　現(xiàn)在萬科和投資者的關(guān)系確實相當(dāng)融洽，不然今年100億的增發(fā)也不會這么順利。那將來還有什么可以再做的呢？僅僅是維持嗎？不是。資本市場規(guī)則經(jīng)常變，投資者偏好經(jīng)常變，房地產(chǎn)行業(yè)也在變，所以一定是要在變的格局里面，建立起新的優(yōu)勢來。