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萬科:什么樣的激勵是最好的

2009-05-10 00:35:28      挖貝網(wǎng)

   在萬科股權(quán)激勵方案的成形背后,恰恰隱含著市值管理的要義

  “我們的團隊從來沒像今天這么富裕過,從來沒有像今天這么滿足過。” 萬科總經(jīng)理郁亮這樣形容股權(quán)激勵對管理層團隊的激勵作用。

  “和投資者溝通就是市值管理嗎?那要看你的目的。為什么愿意溝通?為了多拿錢?那就是忽悠了。”郁亮對《中國企業(yè)家》說。

  今年市值高峰時超過美國前四大房地產(chǎn)公司市值總和的萬科,是最早進入資本市場的中國企業(yè),也是對市值管理運籌最久的企業(yè)。所以,當(dāng)郁亮面對“市值能否管理”這個問題,沒有一般企業(yè)的避之不及(他們總是慌手慌腳地說“我們不操作股價”),也沒有資本新貴的得意忘形,他說:“市值管理不是戰(zhàn)術(shù)問題。高市值增發(fā)、保持良好的投資者關(guān)系、期權(quán)激勵,本身不是目的,最終還是對公司長期、健康、持續(xù)利益最大化的追求,為了股東利益的最大化。”

  股市的“非理性”高燒持續(xù)不退,也有市值管理專家提醒上市公司應(yīng)當(dāng)給投資者“敲警鐘”。但郁亮認為自己永遠都不可能跳出來說“請大家當(dāng)心”。“高估低估萬科都是合理的。我沒有資格代替投資者做判斷。”

  但他也會實事求是地說:“我并不贊成高市值再融資。如果市值管理是建立在長期的基礎(chǔ)上,增發(fā)價格就不會是一個公司的管理層所關(guān)注的。價格高反而壓力很大。萬科31.53元的發(fā)行價是規(guī)則所迫,如果我自由定價,我會定20塊錢左右,老股東有優(yōu)先購買權(quán)。”

  事實上,國內(nèi)很少有公司能夠達到萬科管理市值的水平。和投資者保持良好緊密的關(guān)系、資本市場高位增發(fā)、股權(quán)分置后推動股權(quán)激勵計劃……萬科總是做得最早、收到的負面評價最少。這些可能都是萬科“追求股東利益最大化”的體現(xiàn)。

  本文要講的,并不是萬科股權(quán)激勵方案的條款,而是影響這些方案最終被推出、通過的因素。市值管理的要義,可能恰恰是隱含在這些細節(jié)當(dāng)中。

  同甘共苦的方案

  2006年被投資者反復(fù)討論的“萬科股權(quán)激勵計劃”,其實已經(jīng)是萬科在股權(quán)激勵上的第二次嘗試。1993年萬科發(fā)行B股的時候,郁亮已經(jīng)在負責(zé)股權(quán)激勵計劃項目:計劃從1993年做到2001年,長達9年,以3年為單位分成三個階段,并在當(dāng)時獲得了主管部門(深圳人民銀行)的批準(zhǔn)。計劃萬科員工以約定的價格全員持股,三年后交錢拿股票可以上市交易。但是,這個計劃在第一期發(fā)完之后,證監(jiān)會成立明令叫停。一停就是13年。

  “做股權(quán)分置方案的時候,大家已經(jīng)知道股權(quán)分置方案的首批獲批者也將獲得推出股權(quán)激勵計劃的機會。所以,萬科在做股權(quán)分置方案的時候,同時做股權(quán)激勵計劃。”郁亮不愿意重蹈13年前的覆轍,他明確告訴方案的工作小組,“股權(quán)激勵計劃的核心不是‘能拿到多少’,而是‘能獲得通過’。”

  讓投資者支持你很重要,因為“股權(quán)激勵”是股東獎勵你。所以,我們做這個方案的時候,第一要考慮的是股東對我們有什么要求。

  股東當(dāng)然要求公司增長。那管理層就要從增長里面分,不要從原來基數(shù)里面分。這是一個很重要的概念。股東會擔(dān)心管理層亂圈錢攤薄利潤,所以股東關(guān)心定向回報率。這個指標(biāo)不能定低了,定行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)7%-8%就是沒追求的標(biāo)準(zhǔn),萬科平均是10.5%-11%,最高一次超過12%,那這個指標(biāo)就定12%。另外,股東會關(guān)心每股盈利,我們保證每股盈利每年增長10%以上。這樣,我們定了三個基本指標(biāo),作為管理層獲得股權(quán)激勵的條件。

  在這三個要求之外,我們還有一個最高的要求:第二年的股票均價比上年高才可以得到股權(quán)。有些投資者都覺得這么做不合理,比如大盤下挫嚴重,萬科只是小跌,那也是不錯的成績了。但我不這么想。股票均價比上一年低,說明投資者套牢了。那憑什么我們可以歡樂過年呢?我們憑什么旱澇保收呢?在現(xiàn)在中國投資者對價格還特別敏感的時候,管理層應(yīng)該表現(xiàn)出和投資者同甘共苦的決心。

  你說,這個方案怎么能不得到更多人的認可呢?萬科的股權(quán)激勵計劃沒有被模仿,主要因為這一條,別人不敢對自己這么狠。

  股權(quán)激勵是一個非常好的手段,但是我不贊成高市值做,低市值不做。因為我們的管理層——得到激勵的對象,要對公司的資產(chǎn)知冷知熱,不能光熱的時候知道,冷的時候不知道了,那怎么行呢?那叫分蛋糕。我們就要求跟投資者共進退,好的時候要做,壞的時候也要做。

  “發(fā)小”式投資者關(guān)系

  在股權(quán)激勵方案的指定過程中,郁亮帶著工作小組做了兩次大規(guī)模的投資者走訪。像這樣的投資者關(guān)系維護,在萬科被視作高管層最重要的工作之一。“很多人做市值管理希望能夠從中得到利益,我覺得這是本末倒置。通過市值管理跟投資者建立更好的合作關(guān)系、更好的利益共同體關(guān)系,才是關(guān)鍵問題。”郁亮說。

  從1993年開始,萬科堅持每年兩次對境外B股開投資者推介會,期間經(jīng)歷過“中國熱”的爆滿和最慘時的“臺上三個人,臺下兩個人”。就萬科一家公司堅持這樣做,董事長王石和總經(jīng)理郁亮還至少有一人出席。因為“投資者關(guān)系是一個長期工作。”

  在對A股市場的投資者時,萬科的態(tài)度曾經(jīng)有些微妙。2000年之前,萬科“有點兒清高”,惟恐落下了“配合炒作”的口實,對投資者“躲得遠遠的”。2000年后,萬科想清楚“自己錯了”,“市場里面是有短期投資者,你不能說,我不為他服務(wù),你把他趕走,他是我老板,我憑什么把他趕走?”

  萬科心態(tài)的變化來自于中國資本市場環(huán)境發(fā)生了根本的變化。2000年之后有了真正意義上的“機構(gòu)投資者”,資本市場的日漸有效引領(lǐng)市值管理時代的到來。郁亮說,“2000年萬科開始改變資本戰(zhàn)略,要做更符合投資者利益的事情。我們有一個基本判斷:行業(yè)會進入資本時代,萬科的發(fā)展離不開投資者支持。”

  2000年開始,國內(nèi)的投資者見面會也是一年兩次。國內(nèi)投資者更多是研究走訪。2000年機構(gòu)投資者還沒幾家,就十家基金管理公司。他們還沒成氣侯的時候,就開始跟他們有接觸、有溝通,配合他們做研究,持續(xù)發(fā)展到今天,關(guān)系比較容易建立。就好像為什么我們和自己發(fā)小的關(guān)系都比較好,因為是一起一路走過來的,彼此了解容易產(chǎn)生諒解。

  1999年,萬科計劃定向增發(fā)給華潤。當(dāng)時我就覺得這事兒不容易。寧高寧不理解,覺得我們來支持你們的發(fā)展,投資者怎么會有意見呢?結(jié)果是,萬科和華潤兩方面的老總分別去北京、上海和深圳,都被機構(gòu)投資者的小年輕指著鼻子罵:你們大股東想漁利,出價太低等等。

  我們最后決定,停止這項定向增發(fā)。對于萬科,就損失了20億元。這相當(dāng)于現(xiàn)在的200億元。我們失去了提前加速發(fā)展的機會,換到的就是和投資者的關(guān)系。2000年,我們推出新配股方案就很成功,A股、B股全額認購了,拿到6億多元。

  現(xiàn)在萬科和投資者的關(guān)系確實相當(dāng)融洽,不然今年100億的增發(fā)也不會這么順利。那將來還有什么可以再做的呢?僅僅是維持嗎?不是。資本市場規(guī)則經(jīng)常變,投資者偏好經(jīng)常變,房地產(chǎn)行業(yè)也在變,所以一定是要在變的格局里面,建立起新的優(yōu)勢來。

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