我有這樣一個觀點，中國企業(yè)走出去，一定要實地研究市場，不能光靠想象，光靠二手資料。

　　近幾年來，我們針對印度、巴西、墨西哥、泰國、印尼以及東歐、獨聯體和非洲國家做了實地研究。我們發(fā)現，大多數發(fā)展中國家是無品牌的，比如泰國、菲律賓，大多數商品是沒有當地品牌的。中國制造業(yè)發(fā)展這么多年，最重要的一點就是我們是有品牌的，有品牌操作能力。與俄羅斯、印度、巴西等國家比，我們比它們強。不管我們的工廠搞得好不好，大家都知道先整個品牌出來，然后再走走渠道什么的。這是因為我們有基本的操作意識和營銷能力。中國企業(yè)品牌操作的模式主要是美國式的，是學美國人的，我們的管理教科書是美國式的，我們的MBA教科書95％是從美國抄來的，我們講的營銷理論、品牌理論、渠道管理都是美國式的。事實證明，美國式的管理與營銷，操作效率最高。而且美國式的銷售方式，其宗旨就是從消費者的立場出發(fā)。這套運營模式在世界上有一定的通用度。

　　中國加工企業(yè)的出路大多是給發(fā)達國家的品牌做OEM。2000年高盛發(fā)表了一個報告，提出“金磚4國”(中國、印度、巴西、俄羅斯)在未來50年經濟將快速增長。2005年高盛又發(fā)表了一個報告，提出“金磚11國”概念：人口在7000萬以上，連續(xù)8年以上保持4％左右的經濟增長率，積極進行經濟改革。“金磚11國”分別是巴基斯坦、埃及、印尼、伊朗、韓國、菲律賓、墨西哥、孟加拉國、尼日利亞、土耳其和越南。金磚國家有一個特點，它們是世界產業(yè)轉移的重點國家。

　　發(fā)達國家為什么要把一些產業(yè)轉移出去呢？因為發(fā)達國家專門做創(chuàng)新。經濟學家格魯什曼做了一個研究，他說，在世界經濟分工中，轉移和創(chuàng)新的速度決定了誰有最大的收益。美國把一些產業(yè)轉移出去，如果創(chuàng)新的速度比轉移的速度快，美國肯定獲益；如果創(chuàng)新的速度比轉移的速度慢，美國就會蒙受經濟損失。美國搞金融衍生產品，搞虛擬經濟，而實體經濟創(chuàng)新的速度慢，轉移的速度快，包括研發(fā)，一開始只是轉移一些應用研發(fā)的東西，到最后連核心研發(fā)的東西都轉移出去了。這樣的話產業(yè)轉入國要比產業(yè)轉出國受益。當然，發(fā)達國家只向產業(yè)聚集的地方轉移，而不向更小、更窮的國家轉移。最后的結果是，最發(fā)達和最不發(fā)達的國家相對受損，而受益的是位于中間的國家。在過去的30年里，全世界最貧困的30億人，即一天收入不到1美元的人，到2005年成了32億人，窮人沒有減少，還增加了一點點。當然，“金磚4國”的窮人減少了。富國看起來有錢，但是金融危機爆發(fā)了，證明美國根本沒有那么富。所以真正富起來的是“金磚4國”、“金磚11國”，它們的購買力上升了。

　　認識到這一點很重要。中國企業(yè)國際化有三種方法。我們向歐美市場出口商品，過去甚至要補貼，因為我們很難賺到錢，最多掙點勞務費。最賺錢的國際化，是進入與中國平行和比中國低的國家，比如說把商品賣給阿富汗或者非洲國家，從單價上來說是賺錢的，但是這些國家沒有信用體系，很難把貨款收回來。所以，最好是進入金磚國家，金磚國家和中國是平行的經濟體，經濟模式互補，所以我們有商業(yè)機會。

　　關于國際化，我們有上行路線，進入歐美市場，但投入比較大，產出不確定，成本比較高。一個比較有效的方法，就是像聯想那樣購買品牌，而且要購買強勢品牌。TCL的國際化不太成功，是因為它購買了弱勢品牌、走下坡路的品牌，一個走下坡路的品牌被中國企業(yè)控制，然后管理的對象又是對中國特別有看法的歐洲人，這就決定了這種國際化的難度非常大。此外還有一個模式，與大型零售商合作，比如沃爾瑪。沃爾瑪是典型的價格殺手。進入沃爾瑪，品牌不太重要。

　　相比較而言，金磚國家是中國品牌銷售空間比較大的地方。金磚國家的中產階級和有點錢的人都是新近冒出來的。特別是在“金磚11國”，中產階級一般是白領、技術工人，他們喜歡國際化品牌，見識又非常有限，商品的樣式看起來像歐洲或美國的，他們就有興趣接受，所以金磚國家特別值得我們仔細研究。

　　在過去的8年里，金磚國家是中國汽車出口增長最快的國家。手表是一個很有意思的東西，從某種角度，可以把手表和汽車看成平行的商品，一個市場接受了某個地方的汽車，也就接受了這個地方的手表。中國本土汽車品牌在世界上賣得好的地方，也就是中國手表賣得好的地方，比如埃及、墨西哥以及拉美國家。這也印證了金磚國家對于新興品牌的接受度。但是具體的金磚國家也是不一樣的，它們的差別很大。如果要進入金磚市場，就要把金磚市場分成若干個類型，不能用統(tǒng)一的策略開拓市場。 [page]

　　前一陣子我們幫助一個客戶研究金磚國家的皮卡市場，發(fā)現市場差別非常大，比較好進入的國家有泰國、印尼、俄羅斯、烏克蘭等。進入金磚國家相對來說市場空間較大、機會較多。但是進入金磚國家又有一個講究，因為這是處于上升期的市場，第一代中產階級普遍向往歐美生活方式，對于中國品牌的興趣較低。從概念上說，他們不認為中國是高端生活、文化的代表。所以金磚國家，包括中國在內，品牌歐美化或是品牌帶有國際風格，是很重要的一個營銷策略。不少中國汽車在海外做廣告強調歐洲技術，這是營銷操作中很重要的一個問題。

　　在金磚國家，中國企業(yè)要更多地嘗試本地化營銷。金磚國家市場足夠大，從長遠的角度來說，我們應當了解當地的消費者，并基于此制定營銷策略。為什么我們在印尼這樣做廣告、在烏克蘭那樣做廣告，這些我們要非常清楚，不能簡單地甩手給代理商。代理商希望通過自己的渠道把商品賣出去，不想有太多的營銷投入，這樣就把我們的產品賣低端了。本地化營銷有助于降低信用風險，有利于長期發(fā)展，但實施本地化營銷，就要使用當地的員工。

　　管理當地員工，對于我們來說是一個難題。中國人認為非洲人懶，他們晚上6點鐘就要下班，死活不愿意加班。北京華泰科技公司在肯尼亞的負責人發(fā)現非洲人老是流動，但他發(fā)現了一個規(guī)律：非洲人非常聽父母的話，80％的年輕人由父母給他們找對象，他們受父母的影響非常大。于是，他經常訪問員工家庭，給家長送瓶清涼油。父母覺得這樣的老板太好了，和兒子說要在這家公司好好工作，不要離開這家公司。父母說不能離開，兒子就不能離開。我覺得中國企業(yè)進入國際市場，最大的難題是缺少國際化人才。

　　另一方面，如果我們在歐美市場新建品牌，短期內是不會有空間的?，F在很多歐美人變成了窮人，這些窮人往往是這些國家對中國不友好的重要因素。美國對中國特別不友好的是窮人，最友好的是富人。美國窮人沒見過什么世面，他們旅游不到中國，對中國不了解，讓他們接受中國品牌，他們從情感上就抵觸。

　　但是中國和歐美角色的轉換提供了一個戰(zhàn)略機遇。所謂戰(zhàn)略機遇，對于我們來說，首先是品牌借用。面對經濟危機，比如手表，發(fā)達市場上可以被兼并的品牌資源有很多。如果我們開拓金磚國家市場或者說發(fā)達國家中較弱勢國家的市場，例如東歐，這些品牌資源還是挺好使的。其次是技術資源，西方有一些廠家專門做技術研發(fā)，它們離不開融資，或者在小的股市上市，我們有可能從技術上抄底。

　　諾基亞將研發(fā)轉移到了中國，每年在中國市場上投放幾十款手機，比在美國市場投放的多得多，在中國賣得好的才向其他國家投放。這表明中國的市場需求相當強勁，但要想在中國市場取得成功，產品的創(chuàng)新能力就必須很強。開拓國際市場，首先要做好國內市場，差不多成了基本規(guī)則。

　　要想開拓國際市場，首先要把試驗市場做好。而中國就是一個非常好的試驗市場。我們可以選擇國內的某個區(qū)域市場和某個國外市場來做，這是比較強勢的做法。當然，相對保守的做法，是對自己在國內市場上的商業(yè)模式做出判斷，從研發(fā)到營銷管理、渠道管理，包括成本管理、承銷商及合作伙伴管理，要有一套適合市場發(fā)展的模式。

　　其次，要有國際化人才。最近我在做一個電視節(jié)目時與柳傳志見面，他說聯想能夠和IBM走到一起有兩個原因：其一，賣了這么多年IBM的產品，對IBM是怎么回事，基本上是說得上話的，“他沒有糊弄我多少，我也沒有糊弄他多少”；其二，雙方同意，3年內用IBM的人，然后只要市場穩(wěn)定、股市不錯，能夠從投資人那里得到錢，就可以用其他人，聯想后來用的人主要來自戴爾公司，聯想是用借人的方法實現自己的國際化目標。如果我們對國際市場進行操作，我們就要考慮能不能借到人，如果借不到人的話，我們有什么樣的人。

　　最后，是渠道控制。從品牌操作的角度來說，渠道控制是非常重要的。最近我們在俄羅斯研究卡車市場的時候，考慮了很多問題，比如，與誰合作建生產基地，怎么與經銷商合作，是選擇強勢經銷商，還是選擇弱勢經銷商，這些都是有講究的。所謂的講究，就是在博弈的時候自己一定能控制局面。