“2014年將全力推動湘投高創(chuàng)投轉型，至少實現(xiàn)與市場化基本接軌的進程，堅決不走回頭路。”湖南湘投高科技創(chuàng)業(yè)投資有限公司總經(jīng)理謝暄近日向證券時報記者表示。

據(jù)了解，湘投高創(chuàng)投下屬于湘投控股集團，湘投控股集團則隸屬于湖南省國資委管理。作為創(chuàng)投“湘軍”中比較特殊的一員，湘投高創(chuàng)投是純國資背景，成功投資了博云新材、尤特爾生化、三一重工、唐人神等公司，在業(yè)界有較高知名度。然而，隨著競爭日益激烈，國有體制的弊病越來越突出。

對此，謝暄認為，“再不改革，我們與民營創(chuàng)投差距越來越大。”

事實上，國有創(chuàng)投的體制瓶頸已是一個公開化的問題。近年來，國有創(chuàng)投高層人士離職的案例屢見不鮮，如前達晨創(chuàng)投高管晏小平、前魯新創(chuàng)投總經(jīng)理李功臣、前深創(chuàng)投總裁李萬壽等。這些高層離職的原因，激勵機制不足、投資效率較差等體制痼疾被提及得最多。

在采訪中，謝暄多次強調(diào)，這次改革的底線是不走回頭路。“現(xiàn)在國有創(chuàng)投與民營創(chuàng)投的競爭都不在一個起跑線上，我們的激勵、投資機制都不如民營創(chuàng)投靈活，人才難留住，而且還存在年度和任期考核的問題，這些要求都和創(chuàng)投行業(yè)長期投資的特性相悖。”

謝暄直言，為了激勵團隊，公司也曾經(jīng)做過重大改革，盡量與市場化接軌，但是，一個客觀事實是，雖然其團隊超額完成了任務，可是激勵無法兌現(xiàn)，而且這樣的問題已經(jīng)存在了不止一兩年。

為增強國有創(chuàng)投的競爭力，許多國有創(chuàng)投內(nèi)部或多或少都進行過機制創(chuàng)新，但很少能實現(xiàn)完全市場化。投中集團研究主管宋紹奎表示，不少國有創(chuàng)投都進行了激勵優(yōu)化，但體制約束畢竟始終存在，所以還是和民營創(chuàng)投存在很大差距。

“在創(chuàng)投行業(yè)，一個優(yōu)秀的團隊很可能取得超額回報，在民營創(chuàng)投里，為了留住優(yōu)秀人才和激發(fā)團隊活力，一般會將超額的部分給予團隊一定的獎勵，但在國有創(chuàng)投里，很難做到這一點。”宋紹奎說。

深圳一位民營創(chuàng)投機構的負責人認為，民營創(chuàng)投的激勵機制相對非常靈活，創(chuàng)投行業(yè)最終拼的還是人才，雖然激勵措施不是唯一的，但如果承諾的獎勵一直不能到位，也說明國有體制缺陷比較明顯，人才很難留住。

謝暄認為，體制的束縛已經(jīng)讓團隊遇到了發(fā)展瓶頸，所以即使改革不能成功，也堅決不走回頭路。“為了與市場化接軌，這些年我們已經(jīng)做了很多努力，我完全明白實現(xiàn)這一目標有多么難。”謝暄說，國有創(chuàng)投有其特殊性，改革不能一蹴而就，更不能忘本，但不改革更不行。

在一些業(yè)內(nèi)人士看來，謝暄的改革將十分艱難。

宋紹奎表示，國有創(chuàng)投轉型一直是一個艱難的課題，首先，創(chuàng)投機構轉型不可以和過去的歷史相割離，而國資背景的創(chuàng)投機構一般歷史背景比較長，如何平衡國有資本和后續(xù)LP的利益，這需要非常靈活的方式;其次，不論純國資或以國有資本為主的創(chuàng)投，在成立之初大多負有部分非市場化職能，這部分職能和相關人員如何剝離?目前，創(chuàng)投行業(yè)還沒有出現(xiàn)一個非常具有借鑒性的改革模式，但有一點可以肯定，國有創(chuàng)投改革必須結合當?shù)氐那闆r以及公司的歷史背景，以靈活的方式實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，不能“一刀切”。

謝暄表示，希望以相對溫和的漸進式方式逐步實現(xiàn)湘投高創(chuàng)投的基本市場化。第一，將現(xiàn)在的湘投高創(chuàng)投保留作為第一期母基金，原團隊主要骨干管理，保留原有的管理方式，繼續(xù)實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。第二，以后成立新基金可以作為第二期，新基金用市場化的方式運作，實現(xiàn)團隊持股接近60%，保證團隊的干勁和決策權。

“十八屆三中全會以后，我們的改革有了頂層設計的支撐。”謝暄說，對于國有創(chuàng)投來說，三中全會是一個契機，國有創(chuàng)投的改革或許可以實現(xiàn)突破。