記得去年的一篇文章當中推薦過一本書，叫做《失去喬布斯，蘋果會怎樣》，作者迪爾克•拜克曼(Dirk Beckmann)是德國出名的蘋果分析師。這本書其實很淺顯，但它試著回答那一個有趣的命題：一旦蘋果決定生產(chǎn)一款新產(chǎn)品，進入一個新領(lǐng)域，哪怕是蘋果馬桶，都會被賦予與眾不同的魔力，都會引發(fā)粉絲的搶購。用戶被吸引的原因在哪里？蘋果因何連續(xù)成功？

迪爾克•拜克曼在書的第三章寫下這樣的題目“喬布斯戰(zhàn)略：蘋果會怎么做”，他做了一些設(shè)想，比如蘋果會如何來做蘋果汽車、廚房、電視以及電子學(xué)習(xí)平臺，在他看來，喬布斯和蘋果之所以擁有看上去所向披靡的魔力，在于找到了一套共通的蘋果方法論。

這些的事情正在小米身上上演。我聽到了一個段子：在9月5日小米手機3和小米電視發(fā)布的當晚，諸多手機、電視乃至互聯(lián)網(wǎng)公司徹夜開會，商討應(yīng)對策略。畢竟，這兩款小米的新產(chǎn)品要到十月份才會真正推向市場，他們還有時間扭轉(zhuǎn)注意力走向，于是，也就是有了樂視電視2999元版本的推出。

一位傳統(tǒng)手機制造領(lǐng)域浸淫多年的老總在跟我聊小米時，甚至發(fā)出了這樣的感慨：除了做硬件，小米已經(jīng)進入另外一個境界（大致是指移互聯(lián)網(wǎng)與電商平臺），大家已經(jīng)不是在一個平臺競爭了。

為何小米能夠給其所進入領(lǐng)域的既有占領(lǐng)者如此壓力？這引發(fā)了我的興趣，所以才有了這樣一個題目“雷軍方法論：每進入一個新領(lǐng)域，小米會怎么做”。

雷軍方法論（上篇）：產(chǎn)品要讓用戶尖叫

如果你仔細分析雷軍在近三年中的所有演講PPT，其中有兩個詞是最不應(yīng)該被忽略的，一是“頂配”，二是“首發(fā)”。歸結(jié)起來說，這兩個關(guān)鍵詞就如同一個鍥子，在小米發(fā)布新品時，可以深深植入用戶的腦海當中。

9月5日當天，NVIDIA創(chuàng)始人&CEO黃仁勛受邀為雷軍站臺，介紹小米3采用的Tegra4處理器，在這場五分鐘的登臺秀中，黃仁勛非常善于調(diào)動現(xiàn)場的氣氛，不過，最后看看，只有兩句話含金量最高：一是Tegra4是目前全球最快的四核處理器，二是選擇小米首發(fā)。

在隨后對高通的介紹中，雷軍一開始就拿出了三星的galaxy note3作為靶子，對方采用了高通的驍龍8974處理器，小米不會與之相同，而是要一個更快的、能夠首發(fā)的產(chǎn)品，于是就出現(xiàn)了8974AB版本的驍龍?zhí)幚砥鳌?/p>

除了定位，另外一柄讓用戶尖叫的利器是定價。據(jù)稱，一到要開會討論新產(chǎn)品的定價時，雷軍會先提出一個價格，然后仔細觀察與會者的臉色變化。最初，小米電視的定價在3999，很多員工覺得這個價格很有誠意，也足夠吸引人，但雷軍看完眾人反應(yīng)之后，覺得還不夠能夠引發(fā)尖叫，最終又降了1000元。

“把自己逼瘋”，也許是對這種定價策略最有煽情力的描述。能做到如此境界，首先是要有足夠的膽量，不算短期帳，不計短期成本。這就如同當年的淘寶與易趣之戰(zhàn)，易趣認定淘寶的免費是短期行為，結(jié)果沒成想淘寶會在免費基礎(chǔ)上衍生出新的盈利模式?？芍^是一念之差，謬以千里。

“小米不是一個強KPI的公司，我們對KPI看得很淡，換一句話講就是能賣多少算多少。”雷軍說，自己不會要強加類似今年賣500萬臺明年賣2000萬臺的目標，“小米第一年最早的規(guī)劃是賣30萬臺，后來是被市場推到了70萬臺、200萬臺、400萬臺，銷量是這樣上來的。”

換句話說，小米的定價策略是有其底氣的，其一就是把控好賣貨的節(jié)奏，其二就是利用電商方式，削減中間渠道，直達最終用戶。如果有其三，那就是利用硬件微利，靠軟件和服務(wù)來獲得多元化營收，但這一點還不夠明顯。

說完定位與定價，另外最值得一提的秘籍是“可感知體驗”。據(jù)稱，為了測試米3的高靈敏觸摸屏，小米的產(chǎn)品團隊從市場上成打成打買回手套，包含了各種薄厚度和材質(zhì)。

另外一個故事是，為了凸顯小米電視的外觀色彩設(shè)計，曾是攝影深度愛好者的小米副總裁黎萬強想出了一個辦法，在發(fā)布會的體驗區(qū)專門進行了裝潢，按照不同的使用場景設(shè)計了八種色調(diào)，以讓用戶有身臨其境之感。

實際上，這些故事往往都隱藏在光鮮亮麗的發(fā)布會背后，不為人知，但這些嘗試的最大作用就在于，可以給用戶可觸控的、可感知的使用體驗，它的殺傷力也遠高于強調(diào)多少個核、性能跑分等冷冰冰的指標。

新媒體“移動吐槽”曾經(jīng)發(fā)過一篇名為“摩爾定律與消費主義”的文章，作者下了這樣一個判斷：在摩爾定律失效之后，IT業(yè)前行的主要驅(qū)動力已不再是技術(shù)發(fā)展形成的推力，而是消費主義盛行形成的拉力。而消費主義的特征就在于，個性化的體驗需求逐漸成為消費者們的關(guān)鍵興趣點。

總結(jié)一下小米做產(chǎn)品的方法論，一是作為鍥子的清晰定位（比如頂配、首發(fā)、最快等），二是作為錨點的瘋狂定價策略（比如把自己逼瘋），三是黏住用戶的可感知體驗。如此，才能有尖叫。

當然，這里有一個前提，就是產(chǎn)品的品控確實足夠好。

雷軍方法論（中篇）：小米新營銷三板斧

今年上半年的某個深夜，剛剛加完班的小米副總裁黎萬強突然來了興致，遂把團隊的幾個成員拉到辦公室，說：外界一直都說小米的營銷做得好，說實話，我們自己還這的沒有總結(jié)過，要不要一起總結(jié)下？

于是，就有了一份有關(guān)小米新營銷的“九字真經(jīng)”，即“定戰(zhàn)略”、“做服務(wù)”以及“漲粉絲”。

這對小米進入新的領(lǐng)域會有幫助嗎？答案是肯定的。實際上，新營銷也是生產(chǎn)力，而且擁有瞬間引爆影響力的效果。

不過，這里有一個前提：強大的粉絲群、所謂的粉絲管理或粉絲經(jīng)濟，其實只是一個結(jié)果，真正的關(guān)鍵在于執(zhí)行和運營。

先說“定戰(zhàn)略”。

大部分人都知道小米是從最初級的互聯(lián)網(wǎng)交互產(chǎn)品——論壇，開始做粉絲積累的，隨后延展到了微博、微信、百度知道、QQ空間等新媒體陣地。少有人知的事情在于，小米做新媒體不是蜻蜓點水，而是放在戰(zhàn)略層面來做。

這個戰(zhàn)略就是“新媒體是主戰(zhàn)場，不是試驗田”。截至目前，整個小米公司有一個百人團隊在負責(zé)新媒體的運營，大致來說，論壇30人、微博30人、微信20人、百度知道10人、QQ空間5人。（備注：數(shù)據(jù)并未核對）

這是一個罕見的現(xiàn)象。幾乎很少有企業(yè)的新媒體負責(zé)人可以拍著胸脯說，在見不到真金白銀、難以考核ROI指標的情況下，老板會允許去建立一個百人規(guī)模的新營銷團隊，并持續(xù)提供足夠的彈藥支持。

因果循環(huán)，“小米粉絲”能成為一種現(xiàn)象，能成為諸多企業(yè)羨慕的差異化能力，恰恰是始于小米在戰(zhàn)略層面的大膽與篤行。

再說“做服務(wù)”。

是否還記得雷軍在發(fā)布米1的PPT中有一個圖片，他是小米客服的001號，而整個小米是全員客服，這是一種組織架構(gòu)的扁平化表現(xiàn)。傳統(tǒng)的企業(yè)做法是管理團隊下設(shè)產(chǎn)品團隊和客戶團隊，后兩者不定期進行用戶調(diào)研，與用戶的接觸與交互總是隔著一層，也不夠?qū)崟r；小米則是管理、產(chǎn)品和客服團隊同時通過新媒體接觸用戶。

提升客戶反應(yīng)速度也很關(guān)鍵，小米的微博客服團隊有一條硬性規(guī)定，在用戶@小米之后，必須在15分鐘之內(nèi)做出反應(yīng)。要知道，小米的新浪微博自2011年8月上線以來，@小米手機擁有217萬粉絲，@小米公司擁有159萬粉絲。

此外，小米還對進入的新媒體陣地進行了定位劃分，除了共同承擔(dān)客服的任務(wù)以外，基本形成了“微博拉新、社區(qū)沉淀、微信客服”等體系化運營架構(gòu)，以此將每個陣地的屬性效果發(fā)揮到最大值。

最后三個字是“漲粉絲”。

需要把握的一條原則是“粉絲是朋友，不是上帝，也不是工具”。

這句話估計很多人都聽過，但最值得一提的是如何進行多樣化的營銷創(chuàng)新和體系化運營，比如小米會將米粉送來的各種禮物進行傳播展示，在不同場合感謝米粉的支持；結(jié)合熱門電影與小米手機青春版發(fā)布，制作了《我們的150克青春》系列微電影和漫畫，七個聯(lián)合創(chuàng)始人還一起客串了海報宣傳圖片的拍攝；小米的發(fā)布會開始賣門票的時候，曾經(jīng)遭遇一些詬病，但后來證明小米的回贈很慷慨，比如贈送一部紅米手機、F碼等，這甚至讓場外的黃牛急紅了眼……

這里還要講到一個小米經(jīng)營粉絲的特別之處，在小米內(nèi)部，并不將粉絲視為宣傳企業(yè)或者扮演水軍的工具，而是鼓勵米粉與小米以及米粉之間的互動。也就是說，小米運營粉絲的主體是互動而非灌輸，在此基礎(chǔ)上培育整個公司的營銷敏感性，繼而才有了類似紅米捧紅QQ空間的故事，將這些新媒體陣地原本被漠視的價值挖掘出來。

估計看到此處，很多朋友心中似乎頗有所悟了，但小米新營銷“九字真經(jīng)”還有額外的一條附注說明：沒有執(zhí)行力，以上都無效。

舉個簡單的例子，有一條關(guān)于小米青春版手機的微博，曾經(jīng)獲得了203萬次轉(zhuǎn)發(fā)、漲粉絲41萬的輝煌戰(zhàn)績，而這背后是包括雷軍、黎萬強等管理團隊成員超過50次的文案修改。

此外，再說說小米發(fā)布會的演講PPT，它甚至已被視為小米新營銷的核心競爭力之一。所不為人知的是，小米的管理團隊中有一位人稱老潘的視覺設(shè)計總監(jiān)，他是國內(nèi)屈指可數(shù)的PPT牛人，更關(guān)鍵的是一份PPT要歷經(jīng)無數(shù)次的修改。據(jù)聞，小米3和小米電視的發(fā)布會PPT剛開始準備了有1000多頁，雷軍等人修改了上百遍，才有了那個213頁的最終版PPT。

不過，依然要回到問題的初點，為何新營銷能可以成為一種生產(chǎn)力？我的回答是，現(xiàn)在的小米更像是軟硬一體化新浪潮中的另一個“聚劃算”，這就是生產(chǎn)力。

比如，它的小米手機官網(wǎng)是國內(nèi)最標準的垂直電商樣本，而它所合作的淘寶、新浪微博、QQ空間、易迅網(wǎng)、凡客、微信等網(wǎng)站，一旦有小米開賣的活動，幾乎都是在短瞬之間涌入超過數(shù)百萬的流量，稍有不慎就會發(fā)生宕機事件。

今年4月9日的米粉節(jié)，小米策劃了一場直播活動，只要用戶關(guān)注“小米手機”公眾號，回復(fù)“GO”參與搶答，每隔十分鐘就送一臺小米。最終，幾十萬微信粉絲發(fā)送的信息瞬間蜂擁而至，并刷宕了小米的微信公眾號。在此之前，微信官方提前做了隔離措施，只允許在小米自己的后臺服務(wù)器上進行此次活動，如此躲過一次峰值流量的沖擊。

言歸正傳，任何事情都是要“以奇勝，以正合”，小米將新媒體營銷放到戰(zhàn)略層面，并將其發(fā)揮到了極致，才走出了一條低成本、海量覆蓋、黏性交互的新營銷路線，但其背后踏實的成體系運營才是根本。

昨天也有朋友在微信朋友圈中問我，能否寫寫小米的粉絲管理，我想上述的論述基本算清晰了，“小米粉絲”現(xiàn)象只是一個結(jié)果。

雷軍方法論（下篇）：新估值模式與不對稱戰(zhàn)爭

這一次談?wù)勔孕∶诪榇淼幕ヂ?lián)網(wǎng)硬件新勢力，其背后的估值模式，這是一切顛覆變革開始的源頭，也以此作為觀察雷軍方法論的終結(jié)篇。

不久前，受邀前往華為終端參觀，發(fā)現(xiàn)這家手機制造巨頭正在發(fā)生一些靜悄悄的變化，一改我對華為終端的印象。

其一是華為消費者BG已成立一個消費者研究室，它有點類似于情報部門或智囊團，會從全球采購最前沿的智能硬件設(shè)備，拿來研究，并提出自己的研究報告。在我看到的一份關(guān)于2013年新業(yè)務(wù)趨勢報告中，量化自我、多屏協(xié)同、感應(yīng)技術(shù)、移動社交以及移動購物等均在華為關(guān)注的視野之內(nèi)。

其二是華為終端專設(shè)了一位主管戰(zhàn)略的副總裁芮斌，主抓消費者洞察。這位副總裁帶領(lǐng)團隊進行了一些有趣的實驗，比如給華為主打戶外防水的榮耀3手機添加了一些新程序，在手機入水受壓之后，屏保圖像會切換為一群自由游動的熱帶魚。他還會專門研究顏色對消費者購買欲望的影響，你所不知道的一件事是，手機顏色跟宗教有著密切的關(guān)系，比如西藏喇嘛非常喜歡土豪金，而穆斯林更喜歡綠色系的手機。此外，他還正對華為的消費者群體進行細分，逐步梳理出包括技術(shù)紅顏、屌絲逆襲等八大類型人群，然后再找到技術(shù)團隊，開發(fā)有針對性的功能，融入到產(chǎn)品當中。在交談中，芮斌有一句重復(fù)了多次，這可算是他加盟華為后的最大冀望：“不要再談參數(shù)了，要講用戶喜歡的故事。”他甚至自喻為鯰魚，希望用新的方式改變?nèi)A為在用戶心目中的印象。

其三是一句話，來自華為終端營銷副總裁邵洋，他說，華為終端現(xiàn)在正在進行一場大的轉(zhuǎn)變，即要從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向用戶經(jīng)營。潛臺詞是說，華為其實有很多技術(shù)積累和產(chǎn)品研發(fā)制造的積淀，但多不為普通消費者所知，也很少“炒作”引爆點話題，“如何讓用戶知道”恰恰成為華為需要補課的地方。

寫到這里，很多人會問這個小米或雷軍絲毫沒有關(guān)系，是的，但華為的上述這些改變幾乎全部都是圍繞用戶洞察，其背后也源于一種鯰魚效應(yīng)，而最大的一只鯰魚就是小米。

實際上，在這次探訪中，我們甚至討論了這樣一個話題：未來在移動端，誰會贏，小米還是華為？（當然，華為眼中最主要的對手還是三星）。

討論很熱烈，也并沒有得出一致的答案，但卻引出了一個很有趣的話題，關(guān)于手機制造商的估值模式問題，我認為這是理解小米和其他硬件中的互聯(lián)網(wǎng)闖入者的最核心領(lǐng)域，一念之差，可能會帶來全然不同的結(jié)果。

可以做一個最直觀的對比：在每年舉辦的無數(shù)次的手機新品發(fā)布會上，傳統(tǒng)制造商最喜歡講的成功標準是出貨量、市場占有率，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)部分比如云服務(wù)、應(yīng)用商店、操作系統(tǒng)優(yōu)化等，僅僅只是點綴；而在小米的發(fā)布會上，成為會場主角的是MIUI、粉絲數(shù)、版本迭代更新次數(shù)、新的軟件應(yīng)用等等。

為什么會出現(xiàn)這種差異？這就在于你企業(yè)的估值是以硬件產(chǎn)品售賣量為核心標準，還是以用戶數(shù)量以及單個用戶的ARPU值為標準，這是兩套截然不同的打法。

“左林右貍”撰稿人、雷鋒網(wǎng)創(chuàng)始人林軍校長舉了兩個很簡單的例子：facbook是按照每個用戶100美元進行計算，所以才有了千億公司的估值預(yù)期，而蘋果是按照每個用戶2000美元進行估值，即“硬件售賣+AppStore分成”，這才能支撐蘋果高估值的神話。

鑒于此，可以得出一個傾向性觀點：純硬件售賣的估值模式正在死去，以用戶來估值或?qū)⑹峭醯?。也就是說，硬件從賣出的那一刻，才應(yīng)該是生意真正開始的時候。

僅從收入層面看，目前小米在MIUI上的月收入已經(jīng)達到2000萬元，其中應(yīng)用商店以及游戲聯(lián)營正帶來源源不斷的現(xiàn)金流，而預(yù)計明年小米將在MIUI上取得十億元的營收業(yè)績。

更值得關(guān)注的是用戶數(shù)以及活躍用戶數(shù)。根據(jù)雷軍在小米電視發(fā)布會上透露的數(shù)據(jù)，MIUI的用戶量在7月份已經(jīng)突破2000萬，小米云服務(wù)的激活用戶數(shù)也突破了1050萬。

這僅僅是一個方面，實際上很多人沒有觀察到的一個事情在于，小米手機的用戶多數(shù)為移動互聯(lián)網(wǎng)重度用戶，也就是說他們對應(yīng)用、游戲等新鮮事物更為敏感，也更愿意為之付費。

公眾號“移動觀察”曾寫下這樣的判斷：“出貨量近1500萬部的小米手機，現(xiàn)在已經(jīng)形成了一筆規(guī)模不小的的移動互聯(lián)網(wǎng)流量，眾多游戲公司的朋友都反映，小米的游戲平臺用戶質(zhì)量很高，因此小米現(xiàn)在據(jù)說已經(jīng)是國內(nèi)排名前5的Android游戲聯(lián)運平臺。”

另外，友盟每月都會發(fā)布對用戶活躍機型的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，搜索了一下，在8月以及9月的安卓系統(tǒng)機型的指數(shù)數(shù)據(jù)中，三星和小米瓜分了TOP10的排名，而在TOP30中，則呈現(xiàn)了三星、小米、華為的三強格局。

這意味著，從活躍用戶數(shù)而言，小米早已甩開了“中華酷聯(lián)”，這恰恰是眾多開發(fā)者所關(guān)注的，現(xiàn)在很多開發(fā)者將測試手機刷機為MIUI系統(tǒng)，進行產(chǎn)品測試已經(jīng)是一種常態(tài)。

長此以往，小米在移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈的布局，不僅僅黏住了小米硬件的用戶、刷MIUI系統(tǒng)或小米桌面的用戶，還黏住了另外一極——移動應(yīng)用開發(fā)者。

由此再反過來看，今年小米融資時宣布了100億美元的估值，很多傳統(tǒng)制造商認為這是在畫大餅，但我認為這是估值標準不同帶來的一種敵視或不屑心態(tài)，雷軍投資的諸多公司包括游戲、閱讀、電商、瀏覽器、支付等等，一旦都能夠基于小米用戶進行經(jīng)營，它從每個用戶獲取的ARPU值，絕對是可以支撐這一估值的。

所以，這其實是一場不對稱戰(zhàn)爭，一方講的是出貨量與純硬件盈利模式，而另一方則是互聯(lián)網(wǎng)估值模式，以經(jīng)營用戶為核心。傳統(tǒng)制造商不一定會輸，但活得好的無疑都將是開始重估用戶價值，并為此改變的企業(yè)。

文章末尾講一個段子，我的一位電商圈好友這樣跟我說：以小米、雕爺牛腩和黃太極煎餅為例，如何成為一家牛哄哄的產(chǎn)品公司與百億美元公司，需要滿足三個條件，一是產(chǎn)品是活的，二是產(chǎn)品是可平臺的，三是用戶是“犯賤”的。

這是一種戲謔的說法，但我不認為這只是一種開玩笑。