不同于服務(wù)行業(yè)從線上引流消費者到線下去消費的O2O模式,對于實物銷售的傳統(tǒng)企業(yè)來說,它們線上之路相對來說更加困難??煜反蠖喽际窍M者日常生活中必備的用品,消費頻次非常高,但是每次消費金額可能并不是很高,這是典型的低頻低額消費。這段時間我考察了一家擁有十多年歷史從事紙類快消品的傳統(tǒng)企業(yè)(下文用A公司代稱),這里想說說關(guān)于快消品企業(yè)走向線上可能會面臨的問題。
不是每個傳統(tǒng)企業(yè)都適合電商之路
A公司,銷售的產(chǎn)品一切都圍繞“紙”這個概念,據(jù)我了解大概可以分為:面巾紙、餐巾紙、家用卷紙、商家定牌紙(常見的就是麥當(dāng)勞、肯德基這類連鎖餐飲企業(yè)所提供的餐巾紙)以及商用紙(大型商場、公廁廁所用紙,餐桌大盤紙等)。每種紙都有著其特定的規(guī)格,線上銷售時消費者可以很方便的找到自己所想要的。對于想進行電商化的實物銷售線下傳統(tǒng)企業(yè)來說,是否適合走電商之路,在筆者看來最為關(guān)鍵的就在于,銷售的產(chǎn)品是否擁有一個清晰、被認可的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。
廣闊的市場并不代表線上需求巨大
傳統(tǒng)企業(yè)走向線上最大的困難就在于企業(yè)家思維的轉(zhuǎn)變,這直接會影響企業(yè)對線上業(yè)務(wù)的支持力度,這隱藏在背后至關(guān)重要的因素其實就是消費者線上需求有沒有想象中的那么大。像現(xiàn)在被炒得比較熱的生鮮電商概念,民以食為天,生鮮市場也非常大,但是消費者是否有線上消費的需求這卻是一個非常值得重視的問題。舉個例子,可能我媽媽每個月在生鮮上的花費可能會有500元,但是她卻永遠不會成為在線上消費的那部分人……對于一個傳統(tǒng)企業(yè)來說,必須要事先調(diào)查好線上的市場,然后再投入相應(yīng)的資源,如果一味的進入這個市場嗎,在消費者用戶習(xí)慣還沒有被培養(yǎng)成的當(dāng)下,很可能會賠的血本無歸。
在不熟悉市場的情況下,與平臺合作較為穩(wěn)妥
我在A公司這段時間了解到,它的電商之路采用的策略相對來說還是比較保守的。A公司在北京、上海、廣東都建立了獨立的電商部門,電商部門不用負責(zé)線上的銷售營銷任務(wù),而主要是通過和京東、易迅、1號店等成熟的電商平臺合作,采取直接為平臺供貨的方式。這一方面降低了企業(yè)運營成本,另一方面也杜絕了傳統(tǒng)企業(yè)因為對互聯(lián)網(wǎng)不熟悉而導(dǎo)致的盲目跟進。
在筆者看來,無論企業(yè)是出于何種目的需要進軍電子商務(wù),一定不能跟風(fēng)憑概念去布局電商,而是要針對自己現(xiàn)階段的目標(biāo)慎重行動?,F(xiàn)階段,電商渠道目前對A公司來說只是現(xiàn)有渠道的一個簡單補充。
在筆者和A公司電商部門負責(zé)人溝通的過程中了解到,A公司其實非常重視線上業(yè)務(wù)在未來的發(fā)展,但他們卻對電商部門員工的如何選擇非常糾結(jié)。一方面企業(yè)內(nèi)部工作有一定年份的員工,可能相對外部招聘的人,對企業(yè)文化、企業(yè)產(chǎn)品以及各種流程更為熟悉,能夠更快的向客戶描述自己的產(chǎn)品。而另一方面,他們非常困惑這些內(nèi)部提拔的員工能否適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)電商環(huán)境下的高節(jié)奏生活,傳統(tǒng)線下的那種思維不是短時間內(nèi)就可以改變的。
還有一件非常有趣的事情,這里也想說說,現(xiàn)在A公司電商部門的招人標(biāo)準(zhǔn)是,需要熟悉互聯(lián)網(wǎng),不強調(diào)是否具有線下的經(jīng)驗,在他們看來線上的業(yè)務(wù)必須要交給懂互聯(lián)網(wǎng)的人才可以更好的完成。
內(nèi)部的IT信息化是傳統(tǒng)企業(yè)不能忍受之輕
“6.12k/s,相當(dāng)于是撥號上網(wǎng)”,這是筆者體驗了A公司內(nèi)部慢騰騰的網(wǎng)速,用360安全衛(wèi)士網(wǎng)速測試之后得到的結(jié)果。我所在的是部門主要負責(zé)是大客戶部門,像快消品企業(yè)主要做的其實還是to B的業(yè)務(wù),很少有企業(yè)自己出來銷售產(chǎn)品,而是大多都是選擇與超市合作。所謂的大客戶部門就是指:家樂福、沃爾瑪、麥德龍三家國際連鎖大型商朝,以及京東和1號店兩家網(wǎng)上商城(注:這里只是北京這邊的分類,具體到其它城市,筆者不是特別了解)。部門總共只有3臺電腦,每天開會的時候可能短時間會有十多個人需要使用電腦,電腦網(wǎng)速極慢,設(shè)備極其老化,很多時候打開一個excel文檔都需要好幾分鐘,這種情況下就需要等待很長一段時間。在筆者看來,這是極大的影響了內(nèi)部的工作效率。
業(yè)務(wù)員與客戶溝通過程時,銷售產(chǎn)品在特定的時間段可能會采取不同的策略,例如贈品、打折、超市內(nèi)部的堆頭擺放、宣傳海報的張貼,這些都需要經(jīng)過上層領(lǐng)導(dǎo)的同意,獲得企業(yè)內(nèi)部資源的支持。但這些步驟都不能直接在線上走完流程,目前在A公司這邊主要走的還是線下的流程,一個簡單的贈品發(fā)放申請單都需要經(jīng)過4~5級上層領(lǐng)導(dǎo)的簽字才可以完成。這種呆板卻又相當(dāng)成熟的官僚體制以及企業(yè)內(nèi)部IT化程度過低,對需要快速反映的電商來說絕對是一個巨大的硬傷,這可能會讓企業(yè)很難去應(yīng)對市場上的種種變局。
線上線下價格體系不同所帶來的挑戰(zhàn)
電子商務(wù)經(jīng)常會給廠家價格體系帶來極大破壞,很多電商大打價格戰(zhàn),線上甚至有時采取流血優(yōu)惠的方式吸引消費者,這使得線上的商品往往比線下要便宜不少,這往往可能會引來線下渠道商的強烈反對。
就拿A公司來說,在京東、1號店這類電商平臺上的價格更為優(yōu)惠,A公司更是為電商平臺提供了多種線下完全沒有的特大優(yōu)惠裝。對于A公司來說,用戶一次性購買紙的消費金額并不是很高,但通過這種特大包裝往往就能夠讓單次消費金額提升上來。而在線下,這類特大包裝對與消費者來說,可能從超市拿回家就是一件非常繁瑣的事情。如何讓平衡線上和線下所產(chǎn)生的沖突,如何杜絕線上模式對線下經(jīng)銷商可能造成的產(chǎn)品和價格層面的沖擊,這些都是A公司急需要考慮的問題。
線上渠道對快消品企業(yè)意義重大
這是一個很難回答的問題,有的企業(yè)成功了,有的企業(yè)一敗涂地甚至于連線下業(yè)務(wù)也不能保持優(yōu)勢,對于很多企業(yè)來說走向線上不得不為之。拿A公司來說,紙類商品是消費者日常的必需品,已經(jīng)深入生活中的方方面面,但是市場上的競爭不可謂不激烈。廁用卷紙,消費的噸量最大,但是毛利卻最低,A公司在這個領(lǐng)域處于行業(yè)領(lǐng)先的位置,但是卻并不是值得稱道的事情。因為非卷紙類(餐巾紙、面巾紙、濕巾、衛(wèi)生巾、紙尿布等)銷售占比并不是很高,而相對來說其最大的競爭對手B公司在非卷紙類市場可謂大放異彩,所主打的消費群體也擁有極強的針對性。
這類傳統(tǒng)企業(yè)很難形成全國壟斷性的優(yōu)勢,但是卻可以在某個地區(qū)形成壟斷性的優(yōu)勢,例如北京這邊A公司紙業(yè)的市場份額極大,而武漢那邊B公司的領(lǐng)先優(yōu)勢明顯。完全通過線下的傳統(tǒng)渠道,已經(jīng)很難滲透到對方的市場,十多年的競爭基本上使得整個市場格局不會發(fā)生太大的變化。
唯一能改變市場份額的X因素就是線上的銷售渠道,線上不同于線下主要to B,這主要是一種to C,可以使企業(yè)的產(chǎn)品直接能夠被銷售到消費者手里,也杜絕了地區(qū)壟斷因素。就目前而言,所有的紙業(yè)公司每年的銷售總額都在增加,這是因為隨著中國人均用紙量的增加,但是市場份額的變化卻非常小。(這和百度與360之間的關(guān)于搜索引擎的斗爭差不多,雖然百度和360的收入年年都在增加,但市場份額方面基本上已經(jīng)趨于穩(wěn)定)如何擴大在市場上的影響力,目前在筆者看來,線上渠道算是最快的捷徑了。
傳統(tǒng)企業(yè)的電商之路才剛剛開始,能否把線下所擁有的渠道、供應(yīng)商、物流等優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為線上的優(yōu)勢,這對傳統(tǒng)企業(yè)來說還任重而道遠。線上業(yè)務(wù)對于絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)相對來說還非常陌生,在未來真正能夠適應(yīng)變化的企業(yè)才可能成功。
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