初出茅廬的創(chuàng)業(yè)者常常過分相信自己，以為在車庫中搗鼓的東西就能成為下一個Google或亞馬遜，這種因缺乏經(jīng)驗和過度樂觀而導(dǎo)致犯錯的“狂熱型創(chuàng)業(yè)綜合征”，會導(dǎo)致具有成功潛力的企業(yè)過早的夭折，或者讓初創(chuàng)者放棄未來的努力。

鈦媒體注：BMN公司總經(jīng)理Eran Laniado為Venturebeat網(wǎng)站撰稿認(rèn)為，狂熱型創(chuàng)業(yè)者往往是企業(yè)成長的最大阻撓，看看Laniado對創(chuàng)業(yè)者群體中的“非理性”病癥的診斷 書，都有哪些跡象可能導(dǎo)致狂熱型創(chuàng)始人綜合癥；當(dāng)然，還有他親自開出的“藥方”教你對癥下藥。鈦媒體全文編譯如下：

【孫榮江/鈦媒譯者】最讓人心碎的事莫過于此：一個創(chuàng)業(yè)者拿出幾乎全部心思、時間和精力創(chuàng)辦和運營一家企業(yè)，到頭來卻魯莽地破壞了企業(yè)成功的機(jī)會。

初出茅廬的創(chuàng)業(yè)者常常過分相信自己，以為在車庫中搗鼓的東西就能成為下一個Google或亞馬遜，往往因缺乏經(jīng)驗和過度樂觀而導(dǎo)致犯了重大錯誤時，我稱作“狂熱型創(chuàng)業(yè)綜合征（Enthusiasticus Founder syndrome）”——可別和“創(chuàng)始人綜合癥”（Founderitis）混淆了。很不幸，我說的這種綜合癥，常常將導(dǎo)致本來很有成功潛力的企業(yè)過早的夭折，或是讓初創(chuàng)者放棄未來的努力。

我總結(jié)出一些常見的跡象和癥狀，供參考：

癥狀1：把房產(chǎn)押上（尤其是你自己的）

無疑，創(chuàng)業(yè)的成功取決于獻(xiàn)身的精神。但是，別老盯著那些哈佛或斯坦福退學(xué)生們投身創(chuàng)業(yè)的動聽故事（你知道我們在說誰?。覀儽仨毘姓J(rèn)，成功的道路即長又充滿風(fēng)險和痛楚。

就如創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師保羅·格雷厄姆所建議的：“不要抱太大希望”。

我不反對成功的企業(yè)家必須要“承擔(dān)風(fēng)險”——就如布拉德·菲爾德所說，無視那些跟你唱反調(diào)的人。然而身為創(chuàng)業(yè)者，必須要懂得評估你的勝算幾率，并利用外部的、實際的數(shù)據(jù)來支持你的決策。

因此，一個僅僅擁有點子的創(chuàng)業(yè)者，既沒有拿得出手的產(chǎn)品，沒有知名度，更沒有客戶積累，這時更應(yīng)該行事謹(jǐn)慎。在你冒然去申請個人貸款、押上自己的房子或花光家庭的積蓄前，要承認(rèn)這樣的可能性：你也許已經(jīng)病得不輕，癥狀就是“創(chuàng)業(yè)樂觀主義偏見”。

癥狀2：過于低估“時間表”

當(dāng)你對著PPT展示公司理念展示或者財務(wù)預(yù)期時，VC和天使投資人可能會要求，初創(chuàng)企業(yè)的收入預(yù)期應(yīng)該減半，而成本則應(yīng)該翻倍。因為這些專業(yè)投資人懂得，從組建一個強(qiáng)大團(tuán)隊，創(chuàng)造出第一款產(chǎn)品，得到第一位用戶或搞一次市場試驗，一系列的商業(yè)流程是非常困難的，還會常常出現(xiàn)反復(fù)。

創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該仔細(xì)檢查自己設(shè)想的“現(xiàn)實性”。各種延遲總是會不期而遇，所以在消耗個人積蓄時，將自己100%的時間投入到創(chuàng)業(yè)企業(yè)上去可能是不明智的。著名職場漫畫家史考特·亞當(dāng)斯當(dāng)年創(chuàng)作《呆伯特法則》時，六年的時間里一直保留著自己的全職工作，只把晚上、早晨和周末的時間用到創(chuàng)作上。

癥狀3：浪費現(xiàn)金

一些創(chuàng)業(yè)者總是大量參與那些花銷巨大的早期社交活動，有些甚至根本沒有必要。而初創(chuàng)企業(yè)的資源應(yīng)當(dāng)集中利用，就如史蒂夫·布蘭克所贊成的——放到開發(fā)用戶和探尋其他可行性商業(yè)模式上去。

所以，昂貴的專利申請對于一些初創(chuàng)企業(yè)來說未必合適，至少在初期階段是這樣。同樣，在詳細(xì)商業(yè)計劃籌備、復(fù)雜的財務(wù)預(yù)期以及花哨的自我演說等方面不成熟的投入，不僅操之過急、而且徒勞，因為隨著時間流逝，各方面情況都會發(fā)生巨大變化。

癥狀4：分配過多權(quán)益

一些創(chuàng)業(yè)者對他們的股權(quán)和優(yōu)先認(rèn)購權(quán)不夠謹(jǐn)慎，也沒有意識到這些應(yīng)當(dāng)同承諾掛鉤、同企業(yè)的發(fā)展階段相關(guān)聯(lián)。

當(dāng)然，為了擴(kuò)大自身的規(guī)模，分享一部分蛋糕是合理的。但一定要預(yù)先規(guī)劃，甚至在設(shè)計資本結(jié)構(gòu)前就要想好，要為未來保留多少股本。一些風(fēng)險項目可能需要幾輪的融資。不成熟的股權(quán)稀釋有兩方面的風(fēng)險：第一，過小的股本會留給未來的投資者；第二，就如保羅·格雷厄姆所解釋的——對那些其創(chuàng)始人沒有留下足夠能激勵他們股權(quán)的初創(chuàng)企業(yè)，后面輪次的投資者可不想投資。格雷厄姆舉了一個例子：一個VC拒絕一個勢頭良好的初創(chuàng)企業(yè)，只是因為之前的投資者已經(jīng)擁有了過半的股本份額。

藥方：預(yù)防狂熱創(chuàng)始人綜合征

事實上，這些方法簡單并且眾所周知，只是那些太心急或幼稚的創(chuàng)始人總是會忽略。我的幾個提醒：

提醒1：成立資深人士組成的董事會

在指定的董事會出現(xiàn)之前，最靠譜的是擁有一個“出謀劃策”團(tuán)隊（值得信任的人構(gòu)成的智囊團(tuán)）或顧問團(tuán)。特別是在作出事關(guān)合作伙伴、投資者和重大改變的決策時，從有經(jīng)驗的企業(yè)家那里得到反饋尤其重要。

提醒2：咨詢真正的專業(yè)人士

一些行動可能受法律約束，所以在作出看起來不太靠譜的決策前（諸如發(fā)送一個詳述未來股本分配的郵件），要向律師請教哪些能做哪些不能做。同樣地，在注冊公司前，要咨詢會計人員或稅務(wù)顧問，以及需要時會晤專利代理人。

提醒3：隨時衡量一下勝算

只有一小部分初創(chuàng)企業(yè)能夠做大，所以為了取得成功，你必須讓你的錯誤降到最小。在作出決策之前，問問你自己：如果這個企業(yè)是我的一個朋友在運營，我能向他提什么建議呢？

提醒4：采取昂貴的、不可逆的行動前，務(wù)必著眼長遠(yuǎn)

比如，使用企業(yè)級服務(wù)短時間內(nèi)有所收獲，而一旦對企業(yè)長期發(fā)展造成負(fù)面影響，這種目光短淺的選擇難道不是得不償失？