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為什么中國民營企業(yè)家搞不定職業(yè)經(jīng)理人

2012/05/28 11:01      唐榮明

我剛給企業(yè)家和董事長上了教練課,在我的課堂中,他們列出對(duì)他們每個(gè)人來說,最富有挑戰(zhàn)的問題,每個(gè)董事長列出的都不一樣,但最核心、最普遍的一個(gè)管理問題,就是搞不定職業(yè)經(jīng)理人。

張老板最重要的一個(gè)工作就是尋覓職業(yè)經(jīng)理人

張老板說自己很失敗。在7、8年前,他知道自己有些短板,自己的隊(duì)伍也有很多短板,他想聘用職業(yè)經(jīng)理人,幫自己的事業(yè)快速發(fā)展。他暮色了一個(gè)管理者,從簡歷,從各個(gè)方面都不錯(cuò),4個(gè)月的時(shí)間過去了,這個(gè)人就過來了。有一天,他找張老板談話,把一份辭呈放到了桌上,張老板很驚訝,他說:“我沒法在這供職,這里面的關(guān)系實(shí)在太復(fù)雜,我搞不定這些事情,我心里也不是很舒服。另外,我認(rèn)為會(huì)耽誤你的事業(yè)。”這件事情,當(dāng)時(shí)對(duì)他振動(dòng)很大。這就是一個(gè)失敗的經(jīng)歷。

張老板認(rèn)為離職的那些理由不成立,覺得那個(gè)人有問題,自己什么都做到了,副總的位置不是輕易就給的,凌駕于親屬、老干將之上,雖然讓他負(fù)責(zé)公司的事很多,但他要的薪酬待遇基本上符合他的要求。

他還是覺得職業(yè)經(jīng)理人很重要,幫助公司事業(yè)發(fā)展,他招聘了很多職業(yè)經(jīng)理人,但是基本都走了,目前已經(jīng)更換了7、8個(gè)人,現(xiàn)任職的一個(gè)都沒有。目前每天讓人力資源招人,他現(xiàn)在很大的一個(gè)工作,就是尋覓管理人才。

能力很強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人可以幫他打理公司,在剛來的幾個(gè)月內(nèi),可以拿下普通人拿不到的項(xiàng)目,把業(yè)績完成,帶著經(jīng)理人出去做事情,還有一種光環(huán)存在。另外,客戶越來越挑剔,對(duì)這個(gè)投資還是很值得的。不一定能夠完成所期望的目標(biāo),但是還是很有干勁的。

和張老板一起創(chuàng)業(yè)的同事和員工們,有親戚,也有老鄉(xiāng),他們都很能干,也很忠誠,但是能力不夠強(qiáng),雖然他們對(duì)于招來的經(jīng)理人有意見,但是他們還是不會(huì)攪局的。公司發(fā)展越來越大,他意識(shí)到必須要有職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)來,但這些人不知道為什么,剛來的時(shí)候都比較有干勁,之后就缺乏了干勁。這個(gè)也是我很頭疼的問題。

在我與民營企業(yè)家的接觸過程中,這個(gè)例子是很普遍的。張老板的案例是比較典型的例子,確實(shí)存在一種普遍管理現(xiàn)象,盡管不能說每一個(gè)企業(yè)家都這樣,但在中國,很多企業(yè)家面對(duì)這種挑戰(zhàn),我能看到積極的一面是,張老板對(duì)這個(gè)頭疼的問題,能夠把它看作是一種挑戰(zhàn),看的這么重要,這是非常難能可貴的。

如果一個(gè)組織沒有一個(gè)好的職業(yè)經(jīng)理人或者團(tuán)隊(duì),這個(gè)組織不可能持續(xù)發(fā)展。老板可能能力非常強(qiáng),在中國,很多老板的能力很強(qiáng),我非常的欽佩,行動(dòng)力也很強(qiáng),僅靠個(gè)人力量,過去的發(fā)展還是可以的,但現(xiàn)在不是在打個(gè)人戰(zhàn)爭,而是團(tuán)隊(duì)組織,否則不可能取得持續(xù)的成功,持續(xù)的發(fā)展。

職業(yè)經(jīng)理人的需求層次

這里面問題在哪里?我認(rèn)為問題的焦點(diǎn)在于,錯(cuò)位。

職業(yè)經(jīng)理人,他的期望是什么,他要的是什么,但很多中國民營企業(yè)家未必理解的透。

從我對(duì)這些職業(yè)經(jīng)理人的理解,實(shí)際上,我認(rèn)為這里面有4項(xiàng)內(nèi)容,職業(yè)經(jīng)理人是非常需要的。

從馬斯洛需求模型入手,從基本的錢、物質(zhì)需要,然后是較高層的需要,最后是精神的需要。按照這樣由低級(jí)到高級(jí)的排列,我將職業(yè)經(jīng)理人的需要分為4點(diǎn):

第一, 職業(yè)經(jīng)理人最基本、最重要的一個(gè)需要——權(quán)利。

職業(yè)經(jīng)理人具有職業(yè)的管理習(xí)慣,他們來自外企,長期受職業(yè)規(guī)范的熏陶和打造,有些優(yōu)秀的外企更加注重經(jīng)理人的打造,他們的職業(yè)本能會(huì)認(rèn)為老板能夠放權(quán),并且老板希望給他權(quán)利,讓他有充足的權(quán)利主導(dǎo)和推進(jìn)工作。相反,如果沒有權(quán)利的話,他們不能發(fā)揮各自的特長,不能真正發(fā)揮他的能力,這是普遍經(jīng)理人的基本需要。

第二, 精神上的需要——欣賞。

職業(yè)經(jīng)理人與生俱來的能力,來自外企的文化。這種文化是積極和正向的,尤其美國公司的文化,大家都是互相欣賞的一種態(tài)度,無論是上下級(jí)之間,還是同事與同事之間,欣賞是一種心態(tài),職業(yè)經(jīng)理人之間互相欣賞。嚴(yán)格來說,外企的關(guān)系之中,很少出現(xiàn)負(fù)向的情緒,像老板情緒化或者部門之間過于情緒化,當(dāng)然,情緒失控也是存在的,但是總體上,跟民營公司完全不同,外企公司是欣賞性文化。在這種環(huán)境下,每個(gè)人,像小孩一樣,對(duì)任何人都有互相欣賞的需要,越欣賞別人,自己越有信心、越開心,有種幸福感。

第三, 精神上的需要——支持。

職業(yè)經(jīng)理人需要來自于企業(yè)老板的支持,來自團(tuán)隊(duì)的支持,跨部門的支持。與民營企業(yè)文化不同,受外企文化熏陶,很多職業(yè)經(jīng)理人存在一種普遍共識(shí),每個(gè)人分工不同,獨(dú)自監(jiān)管一灘,把每個(gè)人的工作合并起來,就是一個(gè)完整的價(jià)值鏈。在外企的環(huán)境下,大家經(jīng)常受團(tuán)隊(duì)的熏陶,訓(xùn)練,實(shí)戰(zhàn),大家知道相互支持是非常重要的,在支持和配合下,每個(gè)人會(huì)發(fā)揮的很好,經(jīng)理人期待別人支持他,也期待自己去支持別人。

第四, 最終的需要——錢和物質(zhì)。

我認(rèn)為最后一點(diǎn)當(dāng)然也是重要的,對(duì)誰都重要,這就是錢。對(duì)民營企業(yè)家來說,職業(yè)經(jīng)理人比較貴,但他們創(chuàng)造價(jià)值也高,他們有高收入的習(xí)慣。另外,我們需要認(rèn)識(shí),錢帶來的不是多與少,而是一種尊敬,一種認(rèn)可,職業(yè)經(jīng)理人未必會(huì)計(jì)較錢多與少,他實(shí)際上很在乎,他的價(jià)值是不是得到認(rèn)可。

職業(yè)經(jīng)理人的需要排序是這樣的,第一是權(quán)利,第二是欣賞,第三是支持,第四是錢。不管是外在的需要,還是內(nèi)在的需要,都是一種尊重和認(rèn)可。

企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的需求錯(cuò)位

民營企業(yè)家有不同的理解,普遍的民營企業(yè)家,我所見到的,都會(huì)認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人最看重錢。

民企老板認(rèn)為錢是最重要,比其他都重要,人人都需要錢,他們認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人最看重的也是錢。往往他們和經(jīng)理人首先談的就是工資、待遇,我能給你多少。民營公司越來越快速成長,企業(yè)家越來越認(rèn)可職業(yè)經(jīng)理人,他認(rèn)為他們就是貴,其他都不用談,不談問題,不談背景,不談目標(biāo),現(xiàn)在老板都很直接,問希望多少,待遇多少。他們認(rèn)為,職業(yè)經(jīng)理人考慮的第一就是錢。我見過這樣的老板,想請(qǐng)我?guī)退霁C頭,第一次與我交談的內(nèi)容,就是請(qǐng)我多少錢,你需要多少錢。

很多老板基本上意識(shí)不到,職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)需要什么支持,欣賞,權(quán)利。

我認(rèn)為很多老板失敗的一方面就是對(duì)權(quán)利認(rèn)識(shí)的錯(cuò)位,沒有給他們權(quán)利,或給他們權(quán)利不夠大。他們不愿意給出權(quán)利,他們認(rèn)為給一個(gè)管理公司的職稱,比如副總、總經(jīng)理、甚至總裁,這種的職位稱呼很重要,會(huì)讓經(jīng)理人感覺很好。

很多民企缺乏管理崗位的職責(zé)說明書,他們的崗位說明書是這樣的,他們明確地描寫了工作任務(wù)、目標(biāo)、責(zé)任,但是權(quán)利一概沒有。不描寫任何具體的干涉權(quán)利,比如是否掌握用人的“生殺”權(quán)利,能不能替換,能不能提升,這就是權(quán)利的內(nèi)容,對(duì)錢有沒有審批權(quán),有多大權(quán)限,資金如何使用,事情歸不歸我管,從傳統(tǒng)來說,就是人財(cái)物三個(gè)方面。這些民企往往做不到放權(quán),民企老板往往有這種心理,如果他放權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人,一旦他用不好,一旦他亂用怎么辦,這是較核心的問題。

他們聚焦企業(yè)的方式就是錢。對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人而言,他們希望得到的前三個(gè)權(quán)利、欣賞和支持,民營老板根本給不到,他們意識(shí)不到職業(yè)經(jīng)理人所需要的支持和欣賞,很多老板不具備欣賞的能力和團(tuán)隊(duì)的熏陶。

這樣,這種合作就很難做得好,這種合作很難成功。

這是我認(rèn)為,真正一個(gè)錯(cuò)位。

大家都知道一句話,先造梧桐樹才能引來金鳳凰。這句話老板都明白,我要給他創(chuàng)造空間,但是,他所造的梧桐樹,因?yàn)槿狈?duì)權(quán)利、欣賞和支持,對(duì)這三方面缺乏認(rèn)知,他是做不到的,而他以為做得梧桐樹是很高的待遇,給你很好的辦公室,甚至配車,都是物質(zhì)性的。這些對(duì)于經(jīng)理人來說,是需要的,但是不夠,也不是他最需要的。他們最需要的東西,老板給不到。這是一個(gè)很大的錯(cuò)位。

融合型老板如何搞定職業(yè)經(jīng)理人

我見到有的中國企業(yè)家做得非常好,僅有一小部分,我就想舉一個(gè)正向的例子。

有一位企業(yè)家是一位李老板,這位是我的客戶,我覺得這個(gè)人真的了不得。他管理的團(tuán)隊(duì)凝聚力超強(qiáng)。有一次,我和他的職業(yè)經(jīng)理人們一起喝完酒,他們很驚動(dòng),說話很放松,大家都敞開心扉,我問到,你們都說老板好,要感激老板,你為什么感激老板,你愿意為老板做什么?

一個(gè)經(jīng)理人站出來說,“我告訴你,如果有一群人,想射殺老板,我們一幫人都會(huì)站出去。”

我說,“你們都會(huì)站出去嗎?”

當(dāng)時(shí)在場的人不少,他們說:“會(huì),我們都會(huì)。”

我想,可能是酒精起了作用。但在這個(gè)時(shí)代中,盡然出現(xiàn)這樣的評(píng)語,雖然在酒精的作用下,我覺得能做到這一點(diǎn),實(shí)在是不可思議。后來,我接著問他們并注意了解他們,為什么他們會(huì)做到這一點(diǎn),這個(gè)老板的魅力怎么這么強(qiáng)。我從職業(yè)經(jīng)理人需要的4個(gè)層次來看,李老板到底做了什么,讓他的高管們這么欽佩和信任:

第一,李老板的魅力很強(qiáng),他所做的事情,讓大家舒舒服服,他周圍的人,都非常信任他。公司創(chuàng)業(yè)時(shí),很多親戚朋友,包括和他創(chuàng)業(yè)打拼的那些老伙伴、老同事,和他一起干事業(yè)。很多外國的企業(yè)和中國的企業(yè)一樣,創(chuàng)業(yè)時(shí),都是家族式的企業(yè)。每個(gè)公司都有這樣的階段,需要很多值得信任的,忠誠的人一起打拼,但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展,企業(yè)家必須有一種意識(shí),這個(gè)家族要不斷蛻變,李老板就是這樣的,他較早的認(rèn)識(shí)到,企業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同有能力的人,他自己也需要做出改變,并將自己的親人從重要的崗位,一步步退出來,讓有些不太勝任的老干將,也退出來。這些人在他的安撫下,心甘情愿地為了企業(yè)退出來。

李老板的公司逐漸吸引了很多的職業(yè)經(jīng)理人,填滿被讓出的空位。他大膽的聘用,真正給予了職業(yè)經(jīng)理人權(quán)利,需要什么,都可以直接開口說,同時(shí),他對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人非常的好,而且出手大方。在企業(yè)培訓(xùn)的過程中,通過咨詢,培訓(xùn),教練,他結(jié)實(shí)了很多專家,他也把專家當(dāng)作職業(yè)經(jīng)理人來源,有些專家被感動(dòng)了,就被吸引去了。特別有一個(gè),他大膽的放權(quán),受到很多人的欣賞和信任。有一個(gè)專家,被他大膽的任命為集團(tuán)總boss,這個(gè)人進(jìn)來后,就成為集團(tuán)的董事,為他做很多事情,后來,他為了吸引這個(gè)總boss,讓他管理公司最大的事業(yè)部,讓他去當(dāng)事業(yè)部的董事長,給他很大的權(quán)利,也有很大的決策權(quán),當(dāng)然二級(jí)董事要向上級(jí)的董事負(fù)責(zé),完成目標(biāo)。

第二,這個(gè)老板很不一樣,他善于欣賞周圍的人,有什么事情都與人溝通,聽他們意見。我給他的總經(jīng)理到高管做了一個(gè)教練,關(guān)于企業(yè)成功的關(guān)鍵因素,共同探討企業(yè)如何去突破方向,當(dāng)時(shí)我們討論很多,老板把每一個(gè)談?wù)搩?nèi)容都拿回來,貼在辦公室的四周圍,他沒事,盯著就看,盯著就看。他那天沒有參加高級(jí)管理教練,能夠把討論那樣去重視和欣賞,能夠把問題梳理出來并達(dá)成共識(shí),這樣必然激發(fā)了整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

第三,李老板總是給予很多的支持。有一位職業(yè)經(jīng)理人,某一年的業(yè)績非常不好,虧損了上千萬,這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)時(shí)感覺很不好,他認(rèn)為公司董事長會(huì)對(duì)他萬般指責(zé),可能自己面臨被開除的境遇,自己這塊工作干的這么差,在開會(huì)中,主動(dòng)檢討的時(shí)候,老板說,“你打住,今天我們都在這,這個(gè)虧損和你們無關(guān),這個(gè)虧損來自于我。這個(gè)決策是我做的,和你們無關(guān),調(diào)整心態(tài),我們總結(jié)經(jīng)驗(yàn),我們?cè)俅竽懙娜ジ伞?rdquo;

第四,李老板給予他的團(tuán)隊(duì)的待遇相當(dāng)有吸引力,有底薪,年終獎(jiǎng)勵(lì),股份。他對(duì)不同的人,有不同的做法,非常的爽。如果職業(yè)經(jīng)理人做了一段時(shí)間,有別的想法,他會(huì)非常感激你,強(qiáng)烈挽留,如果對(duì)方執(zhí)意要離開,他會(huì)全部兌現(xiàn),回收他的全部股份。

這樣的老板,很有魅力。事業(yè)會(huì)越來越成功。他基本上,一到兩個(gè)月內(nèi),不用到企業(yè),但企業(yè)仍在大量的盈利。李老板自己很瀟灑,很踏實(shí),又低調(diào),是我特別欣賞的老板。

李老板,他搞定了職業(yè)經(jīng)理人,很多人要向他去學(xué)。

張老板代表了很多民營企業(yè)家,存在瓶頸。

獨(dú)裁型企業(yè)家如何向融合型企業(yè)家轉(zhuǎn)變

真正的管理瓶頸在哪里?根源在哪里?

我自己對(duì)這方面有自己的認(rèn)知。在《打造總裁》的書里面,我把人的成長,叫做層次論,現(xiàn)在人,我分為幾個(gè)層次,獨(dú)裁型,依賴型,個(gè)性型,融合型。這個(gè)是,我在哈佛大學(xué)讀書時(shí),我的老師是Robert Kegan,借鑒他的人生成長理論,還有其他心理學(xué)的理論,總結(jié)得出的這個(gè)理論。獨(dú)裁型和依賴型是較低的層次,個(gè)性型和融合型是較高的層次。

獨(dú)裁到融合是遞進(jìn)的。

其實(shí)我,特別希望中國的企業(yè)家變成融合型,我的一部分工作和學(xué)術(shù)研究和興趣在研究這部分。我看到太多的獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo),獨(dú)裁型的瓶頸限制企業(yè)的發(fā)展,在中國,獨(dú)裁居多,融合居少,同樣,在美國,獨(dú)裁的居多,融合的居少,但是比例還是較高的,應(yīng)該有將近20%在臨死之前,達(dá)到了個(gè)性型和融合型,融合型達(dá)到了4-5%,這是我的老師的研究結(jié)果,就是說100個(gè)企業(yè)家中,有5個(gè)人是融合型的,也相當(dāng)了不起。我特別希望,中國有一批企業(yè)家,能夠更多的走向融合型。

總而言之,希望這些企業(yè)家能夠成功,能夠走向快樂,能夠幸福,能夠走向融合。也是我回國后想做事的愿望,希望中國更多的企業(yè)家能夠形成這種轉(zhuǎn)變, 因?yàn)橹挥心阈纬蛇@種轉(zhuǎn)變,你的公司才能夠做大,你的人生的價(jià)值才能夠真正的完全釋放出來。

不要因?yàn)閷哟蔚南拗?,把你這一生限制住了,我想這個(gè)會(huì)是我們中國民族的一個(gè)遺憾。如果你想成為民族企業(yè)的典范,你想走向全球,你想做很成功的企業(yè),你不走到融合是不可能的,不走向融合,不可能有持久的成功,即融合必然是你的成功之路。我也相信中國將來會(huì)出現(xiàn)一大批偉大的企業(yè)家,中國一定會(huì)出現(xiàn)一大批非常好的企業(yè)。這是我真正堅(jiān)信的。

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