誰是聯(lián)想投資總裁朱立南最想扮演的電影人物?

　　不是《教父》中呼風喚雨的黑幫老大，而是《讓子彈飛》中的土匪張麻子。朱的選擇只有一個原因：“站著把錢掙了。”

　　在以回報率為王的中國投資界，朱立南這個鮮少拋頭露面、又講究做事品格的“張麻子”并不是最被外界追捧的投資家，卻是一個值得尊敬的人物。他是中國風險投資(VC)行業(yè)最早的試水者之一，更在過去10年將聯(lián)想投資打造成標桿—現(xiàn)在，聯(lián)想投資管理著共計60多億元人民幣的資金，擁有四支美元基金和一支人民幣基金，投資回報率在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先水平。一個可資佐證的數(shù)據(jù)是，在China Venture剛剛公布的2010風險投資評比中，聯(lián)想投資是唯一一家在“年化收益率”和“投資回報率”兩個指標均為滿分的公司，同時還是“僅有的連續(xù)3年在榜單上位居前5的兩家VC機構(gòu)之一”。

　　某種程度上，朱立南和聯(lián)想投資的經(jīng)歷也是中國本土VC成長史的一個縮影。

　　在資金和投資幾近泛濫的今天，聯(lián)想投資當年因為缺乏經(jīng)驗和歷史記錄而艱難籌資的種種故事，聽上去像遙不可及的“憶苦思甜”。他們出身制造業(yè)的聯(lián)想系，剛剛成立即遭遇互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后的市場蕭條。隨后的一段時間里，又面臨著外資VC在2005年后大舉進入和本土VC雨后春筍般涌現(xiàn)所帶來的激烈競爭。如今，穩(wěn)居第一梯隊的聯(lián)想投資涉獵領(lǐng)域已從最初專注的泛IT領(lǐng)域延伸到從TMT到傳統(tǒng)的各個行業(yè)，投資對象也從海歸派和高校學生發(fā)展到各種背景的實業(yè)家和草根創(chuàng)業(yè)家。

　　現(xiàn)在，提及聯(lián)想投資，無論投資界還是企業(yè)圈，與之打過交道者都樂于給出好評。事實上，中國很少有VC像聯(lián)想投資一樣，已完成了一個8至10年的基金周期，這使得對其成績做完整評價成為可能。首次面對媒體做10年回顧的朱立南對《環(huán)球企業(yè)家》總結(jié)出兩句話：超出預期;還可以更好。

　　朱立南并不后悔過去10年做出的任何一個決定—“我寧愿有時讓他們犯錯誤，然后大家一起總結(jié)。如果一個組織里什么事都由我來推動，肯定會有問題”—只是遺憾不可避免。他主動放棄過更多“中國特色”的投資機會，尤其是趕在上市前進入能賺快錢的項目。朱承認這些都是特殊窗口期的賺錢機會，也是一種方法，但他坦承自己不是喜歡“踩著紅線去抓一些機會的人”，他強調(diào)自律，又自嘲對品格的追求是“知識分子的臭矯情”。這些自然會影響聯(lián)想投資發(fā)揮“中國式創(chuàng)造力”，但也正是業(yè)績數(shù)字之外他和聯(lián)想投資讓人尊敬的地方。

　　真正的問題在于，偏于穩(wěn)健的聯(lián)想投資如何在喧鬧蕪雜的投資界變得更具創(chuàng)造性和進攻性。如朱立南所言：“我們賺了不少錢，也有一般意義上的明星項目，但目前還沒有投出一家真正偉大的公司。這就是第二個10年聯(lián)想投資要研究的。”

　　投資家的煉成

　　“J曲線”是投資界都很熟悉的術(shù)語，指企業(yè)獲得VC投資后，運營業(yè)績先下降再回升至高點的成長過程。事實上，這也是對聯(lián)想投資10年經(jīng)歷的最恰當描述。

　　最艱難的時候是2003和2004年，那時來自母公司聯(lián)想控股的一期基金3500萬美元已經(jīng)投出去，二期基金剛剛很艱難地募到錢，不但一個退出項目都沒有，甚至好幾個被投企業(yè)跌入谷底。朱立南奔波于歐美市場募集二、三期資金時，苦于沒有實質(zhì)性的成功記錄能展現(xiàn)給潛在有限合伙人(LP)以取得對方信任，進展艱難。當年他在慕尼黑募資時，人生地不熟，都是提前一天去約定地點踩點，以保證第二天能按時到達會議地點。即便如此，直到談完了，“都不敢問對方能給我們投多少錢。”

　　轉(zhuǎn)折發(fā)生在2004年。當年5月，中訊軟件在香港主板上市;8月，卓越網(wǎng)被出售給亞馬遜，換得13倍回報。那時，朱立南才長舒一口氣—盡管，從絕對回報來說，這兩個項目的退出時點和方式都算不得完美，但“正處于低谷的聯(lián)想投資團隊最需要的是正向鼓勵，這是我必須從一個組織的角度、一個公司的管理者角度去考慮的問題。”自此，聯(lián)想投資從低點邁進爬坡期。

　　現(xiàn)在，很多LP都是主動來北京，到聯(lián)想投資的辦公室面談，而朱立南在談完之后也會跟對方說能給他們的“最小額度是多少”，因為想進來的錢實在太多。比如，2008年完成的規(guī)模為3.5億美金的第四期基金募集，實際有近10億美元資金希望進來。

　　回過頭看，艱難時刻正是歷練聯(lián)想投資耐心、韌性和自我認知的關(guān)鍵時刻—如果一開始就通過上市前的晚期項目賺到很多錢，剛開始做投資、還沒摸到門道的團隊會覺得賺錢太容易，進而以為自己無所不能。但在那段低谷期，投資團隊無比焦慮，火氣特別大。

　　一期基金出現(xiàn)了3個清盤案例，后來都成為反復分析復盤的寶貴經(jīng)驗，并保存在聯(lián)想投資的內(nèi)部知識管理平臺中，所有員工都可以查閱：一家做電子支付的公司敗于產(chǎn)業(yè)大背景還不成熟，其余兩家的問題更多出在人和事本身。比如創(chuàng)業(yè)團隊是海歸，并沒有真正想清楚是否在中國長期發(fā)展，同時受遠在美國的家庭的牽絆，一遇到困難就想退縮。這使得后來再投資海歸創(chuàng)業(yè)者時，聯(lián)想投資都會對創(chuàng)業(yè)者的方方面面做綜合考量。

　　“企業(yè)失敗的原因有時很簡單、有時是綜合因素造成的、有時因為人不合適、有時因為事本身。這樣一個個問題攤開來分析真的很有用。”朱立南對《環(huán)球企業(yè)家》說。決策過程中，可能有10個贊成原因、10個反對原因，但需要的只是一個“YES OR NO”的判斷。復盤幫助聯(lián)想投資遇到新問題時以更廣闊的角度思考，找出最重要的關(guān)鍵因素，并最終形成“事為先、人為重”的方法論。

　　早年朱立南會與所有被投企業(yè)的CEO溝通，卓越時代的陳年即是其中之一。據(jù)朱回憶，文學氣質(zhì)濃厚的陳第一次見面就會問“人活著為什么”這樣的終極問題。但他很快發(fā)現(xiàn)陳年雖不是商人出身，這種細膩和敏感用于商業(yè)卻會有很大價值：“這種對終極問題的思考令陳年對商業(yè)細節(jié)的把握和判斷比其他人抓得更細致。”

　　對陳年價值的發(fā)掘很大程度上是在朱與陳兩人的日常交往中完成的。陳年對《環(huán)球企業(yè)家》憶起他們當年經(jīng)常在一起喝酒。朱立南會跟陳年分享自己的經(jīng)歷，比如當年自己創(chuàng)業(yè)時的最低谷，欠別人很多錢，拼命想辦法還清。這樣的經(jīng)歷讓朱真正認識到商業(yè)、社會和人：“你贏和輸?shù)臅r候，周遭的變化，比商業(yè)模式什么的更刻骨銘心。”當時還沒有在企業(yè)中真正做過的陳年受此影響很大，直到現(xiàn)在他還很敬重“有承擔、有決斷”的朱立南。

　　創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷讓朱立南更理解創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)和焦慮、對投資者可能的恐懼，以及內(nèi)心的不同追求。他強調(diào)投資者和被投企業(yè)要建立起相互信任的平等對話體系。“我可能會跟他說這不是你最需要做的事、我的認識是什么，但一定要雙方達成一致才正式開始做。即便創(chuàng)業(yè)者的想法不可理喻、投資者有權(quán)力否決，也要想清楚這樣做的后果是什么、值不值得、有沒有更好的方法影響他，比如事后復盤。”朱立南對本刊說。“你一定要知道你是靠他成功的，他的感受和情緒遠比你自己爽不爽重要得多。特別不能對創(chuàng)業(yè)者頤指氣使，要克制。”對創(chuàng)業(yè)者的尊重使聯(lián)想投資贏得了創(chuàng)業(yè)者們的極大信任。
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　　同時，無論是朱立南的個人經(jīng)歷還是聯(lián)想系起家的聯(lián)想集團20多年歷史，都促使聯(lián)想投資從一開始就將為被投企業(yè)提供增值服務作為核心競爭力之一。目前的局面是，所有VC都會將這作為自己的賣點，但真正像聯(lián)想投資這樣做到極致的并不多。“他們確實是在一點一點地很實在地幫助企業(yè)，而不只是說說就算了。”與聯(lián)想投資做過多次交易的華興資本創(chuàng)始人包凡對本刊表示。

　　更重要的是，聯(lián)想集團20多年的產(chǎn)業(yè)背景和歷史經(jīng)驗，已累積出“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”等一整套可被復制的企業(yè)管理一般規(guī)律，這是聯(lián)想投資不同于其他VC的獨特之處。他們的人員編制可能是投資公司中最多的，就是因為內(nèi)部設有專門的管理、法律和財務顧問體系，協(xié)助項目團隊幫助被投企業(yè)建立起需要的能力。

　　“每家企業(yè)情況都不一樣，提供的增值服務就必須是定制化的，而不是通用公式的模塊化。這就像中醫(yī)治療，每個藥方都不一樣，治好了本，標自然而言就解決了。”聯(lián)想投資首席管理顧問王建慶對本刊說。她已在聯(lián)想工作了15年，深諳聯(lián)想的管理文化精髓。拉夏貝爾創(chuàng)始人邢加興就對本刊表示，被投企業(yè)對王建慶的“爭奪”十分激烈，每次請她去公司講課都要提前很久預約。

　　其被投企業(yè)之一康龍化成的CEO婁柏良也對《環(huán)球企業(yè)家》表示，因為聯(lián)想投資熟諳制造業(yè)，當他們遇到重大問題都會先和聯(lián)想投資溝通，再請后者作為自己的代表去和其他投資者溝通。

　　抓住風險

　　走出“J曲線”低點后，朱立南的最大挑戰(zhàn)之一，是將聯(lián)想投資從脫胎的制造業(yè)文化轉(zhuǎn)變成投資業(yè)文化。

　　2001年聯(lián)想投資正式成立后的首場誓師大會，朱的演講題目就是《我們需要改變什么》。幾萬人的聯(lián)想集團是科層制，講究上情下達、令行禁止，但幾十個人規(guī)模的投資公司是合伙制，需要更多的是自我驅(qū)動，每個人都得自行決策并為之負責。朱立南必須將螺絲釘變成發(fā)動機，且讓發(fā)動機朝同一個方向運轉(zhuǎn)。

　　以項目決策時發(fā)表意見的順序為例，剛開始時隨便誰先發(fā)表意見都行。但朱很快發(fā)現(xiàn)，盡管他的決策權(quán)和其他人一樣，并無一票肯定權(quán)或否定權(quán)，但他先表態(tài)還是不可避免地影響到結(jié)果。于是流程幾經(jīng)調(diào)整，最終實現(xiàn)了他個人對投資決策的影響降到盡可能最小的目標。

　　某種程度上，謹慎是聯(lián)想投資的天性。它脫胎而生的聯(lián)想長期以來做的是“從10%毛利中賺2%凈利”的辛苦生意，對風險極其敏感，而聯(lián)想投資第一批人幾乎全部來自聯(lián)想。雖然柳傳志在交給朱立南第一筆3500萬美元時說這是“交學費”，但誰也不敢讓聯(lián)想攢了10年的利潤就這么付諸東流。再加上朱立南對一些機會主義和踩紅線做法的摒棄，聯(lián)想投資的謹慎不足為奇。

　　對此，朱立南已開始反思如何提高作為一家風險投資公司的風險閾值，以便抓住一些風險高、回報可能也很高的項目。比如，聯(lián)想投資錯過了當下移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的熱門公司之一UCWEB。它的現(xiàn)任CEO俞永福當年就在聯(lián)想投資工作，力主投資這家公司，朱立南也支持投資，但項目最終未能通過。

　　“對風險投資來說，不能念念不忘‘我錯過了什么’，而要看‘我抓住了什么’。另一方面，基金規(guī)模還不是很大時，我必須對項目間的風險程度有一個均衡匹配。”朱立南理解當時整個團隊的謹慎：瀏覽器的前景國內(nèi)外均無公司證明過，很難看清;要不是當時俞永福出走，擔任UCWEB CEO，并引入雷軍投資，誰也沒法說清它現(xiàn)在能否成長到估值幾億美元。

　　直到現(xiàn)在，朱立南認為聯(lián)想投資的風險承受能力還是不夠：“要把風險閾值提高，敢于在看好的單個早期項目上投大錢。”身為精于企業(yè)文化建設的聯(lián)想人，朱自然知道改變一個組織的文化過程之漫長和艱難，但他相信隨著整體基金的成功和能力的提升，聯(lián)想投資的膽子會越來越大：“2001年投科大訊飛的300萬美元，就用掉了一期基金的10%。將來如果有10億美元，即便投1000萬美元也只是1%，這樣相對風險承受能力就強很多。”

　　從第四期基金開始，聯(lián)想投資修改了決策機制。目的就是在能承受的范圍內(nèi)鼓勵承擔更大風險。同時，投資方法也有一些改變。以前，他們希望被投企業(yè)多少有一定收入，但現(xiàn)在沒有收入的，只要感覺項目和團隊不錯也會考慮嘗試。面對這樣的項目，聯(lián)想投資會在第一輪融資時就進入，如果后續(xù)表現(xiàn)不錯、前景更清晰，就會加大投資。這是激進和保守之間的折中—雖然一輪輪進入會使投資成本提高，但這樣做能在抓住機會的同時，避免一次投入很多資金帶來的風險?，F(xiàn)在，聯(lián)想投資每期基金中都有固定數(shù)額留給極早期項目。

　　下一個10年

　　在風起云涌的投資圈，朱立南有自己的偏執(zhí)。他真正贊賞的投資風格是從第一輪就進入，一直投到最后上市，并在此過程中幫助被投企業(yè)成長為行業(yè)翹楚?？拼笥嶏w就是這樣的案例，聯(lián)想投資從2001年第一次進入到2008年上市退出，前后堅持了7年，最終賺到50倍。

　　有報道稱，1997年柳傳志說服朱立南回聯(lián)想時，講了這樣一句話：“朱立南你不太適合自己做公司，因為你賺錢的欲望不夠強烈。”對朱而言，“富而有道”永遠比財富本身更重要。他也從來不將聯(lián)想投資當作一期又一期、只需要賺到足夠的錢即可交差的基金來管理，而是看重它能否成為投資界里受人尊敬的百年老店。

　　現(xiàn)在，隨著聯(lián)想投資的壯大，“聯(lián)想”色彩逐漸淡化。一期美元基金3500萬全部來自聯(lián)想控股，到四期基金中聯(lián)想控股資金已不到50%。與此類似，聯(lián)想投資的投資領(lǐng)域也在10年間從泛IT擴展到消費、醫(yī)療、服務、清潔能源等多個行業(yè)，并從單純以創(chuàng)新為主題的早期投資延伸到成長期投資(growth capital)。這種擴張是聯(lián)想投資成長的自然結(jié)果。比如，IT業(yè)中的軟件外包只要橫向展開就變成更豐富的專業(yè)服務行業(yè)，醫(yī)藥外包(CRO)、獨立醫(yī)藥實驗室等投資機會便進入視線。且隨著基金規(guī)模的擴大，必然需要挖掘更多領(lǐng)域的機會。

　　作為投資家，朱立南從不迷信明星投資人和明星項目。“聯(lián)想投資的每個董事總經(jīng)理都應該是投出好項目的明星、都能制定出細分領(lǐng)域的投資戰(zhàn)略、都有能力募集資金，否則就不是合格的合伙人。”如果說早期聯(lián)想投資做項目還需要靠聯(lián)想品牌和個別已樹立行業(yè)聲名的同事，隨著組織的成熟，投資業(yè)績的優(yōu)秀表現(xiàn)，“聯(lián)想投資”的品牌則越來越被凸顯出來。

　　“在硅谷，一個創(chuàng)業(yè)者感到光榮，是因為KPCB或紅杉投了他，而不是因為來和你談的人是約翰?杜爾或邁克?莫瑞茨。”某種程度上，朱立南希望聯(lián)想投資成為風險投資領(lǐng)域的高盛—它的每個CEO都是華爾街風云人物，但現(xiàn)在，人們更多知道的是高盛這個品牌，而非它的某一任CEO?，F(xiàn)在，朱正在研讀的書就是講述高盛合伙制的《Partnership》。

　　上市或走出國門等宏大命題不是聯(lián)想投資現(xiàn)階段需要思考的。朱立南為下一個10年設立的主題，是站在中國VC第一梯隊，并在中國機會下投出一家偉大公司：“我的愿景是10年后提到中國投資界，所有人都會說聯(lián)想投資是最好的公司之一。如果能在這個過程中投出一些偉大的公司，那是三生有幸，是這輩子做VC最大的幸福。”不過，管理3500萬美元和3.5億美元、甚至十億美元級別的基金絕對不同。美國頂級VC的成功并不在于獲得一兩次超高額回報，而是幾十年都能保持穩(wěn)定的高水準。

　　對朱立南個人而言，過去10年是非常享受的10年。投資是他既喜歡又擅長的工作，可以讓不喜歡拋頭露面的他隱藏在幕后，靠與人建立起的深度信任和理解賺錢。但接下來的10年，他的角色注定更加復雜。一個始終要記住的關(guān)鍵是，聯(lián)想投資屬于聯(lián)想系。它的成立打響了聯(lián)想系在投資領(lǐng)域的“南昌起義第一槍”，并為后來專注私募股權(quán)投資(PE)的弘毅投資的成立奠定了基礎。聯(lián)想投資和弘毅投資的貢獻不僅在于為聯(lián)想系帶來豐厚利潤，也在于讓聯(lián)想控股變成更多元化的控股平臺，為其日后的上市提供從業(yè)績到品牌的全方位支持。

　　聯(lián)想控股的目標是2014至2016年間在香港實現(xiàn)整體上市，并保證最少連續(xù)3年利潤增長30%以上。以聯(lián)想系規(guī)模論，這是一個宏大的計劃。當年聯(lián)想分拆時，朱立南就在其中扮演了關(guān)鍵的協(xié)調(diào)角色，可以想見，聯(lián)想控股上市過程中，柳傳志少不了倚重這個他最信任的人。