作為管理兩只美元基金和兩只人民幣基金，資產(chǎn)總額近5億美元的北極光創(chuàng)投基金(下稱“北極光”)創(chuàng)始人、董事總經(jīng)理，鄧鋒曾經(jīng)作出投資紅孩子、凡客、漢庭酒店、展訊通信等企業(yè)的決定。隨著2007年展訊通信、漢庭酒店先后登陸美國納斯達克市場，北極光創(chuàng)投一舉成名，鄧鋒也被更多企業(yè)家和投資人所熟知。

　　因其杰出的商業(yè)成就，鄧鋒曾獲得美國“2002年度企業(yè)家”和“2003年度創(chuàng)新人”等榮譽，看起來是一位典型的成功人士。但一樣的成功背后，總是蘊藏著不一樣的人生經(jīng)歷。鄧鋒的事業(yè)發(fā)展本來順風順水——從清華大學畢業(yè)之后去美國留學，然后在美國英特爾公司獲得一份不錯的工作。

　　但他并不滿足于給別人打工，發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)機會后，他毅然離職，創(chuàng)建自己的公司，并在功成名就后又作出了讓人吃驚的選擇——回國重新創(chuàng)業(yè)。

　　“我就是一個不安分的人。”鄧鋒這樣總結(jié)自己。他的勇氣給“不安分”賦予了特殊含義——勇于挑戰(zhàn)，突破自己。

　　不安分的學生時代

　　鄧鋒的“不安分”由來已久。

　　作為土生土長的北京人，鄧鋒出身于傳統(tǒng)知識分子家庭，父親是一名機關(guān)干部，母親是一名大學老師。在學校里，鄧鋒后來也是學生干部，學習成績非常好，不過鄧鋒的行為卻總是出人意料。

　　“父母對我的影響有限，我從小就比較獨立，也比較自立。”鄧鋒回憶道，小時候，每天放學之后，他不會同別的孩子一樣馬上就回家，總是在外面玩到很晚，這讓父母對他無可奈何。同時，父母因工作變動而頻繁搬家，直接影響了他的學習，導致他讀了三次二年級。

　　同時，留級事件曾讓他對老師感到氣憤，帶著一群孩子把老師“炒”了。“那時就是覺得這個老師教得不好”，于是，作為班長的鄧鋒領(lǐng)著他們班的學生找到學校領(lǐng)導，要求換老師。“其實也不是老師真的教得不好，現(xiàn)在想想，挺不好意思的。” 鄧鋒說。

　　所謂江山易改，本性難移。在清華大學讀書期間，鄧鋒也不如其他學生那樣安分，他選擇了“下海”。

　　1987年，在清華大學讀研究生的鄧鋒在宿舍旁邊租了三間小平房，一間自己住，其他兩間作為辦公室。置齊設(shè)備后，他招募清華的學弟、學妹做“員工”，做起了小買賣。

　　他從中關(guān)村接各種各樣的項目——比如電腦照相，或者淘一些廢棄的電腦板，找人維修之后再進行出售等。

　　很快，鄧鋒就撈到了第一桶金。1990年，鄧鋒的月收入就有七八千元，相當于其全家工作收入的15倍，他由此得到“清華首富”的外號。

　　在他“發(fā)家”的同時，鄧鋒的“員工”也跟著一起致富。“1988年時，不少學生在我這里做，每月有100塊錢工資。當時100塊已是非常多的錢，我父母月工資也不過70多塊。”鄧鋒不無自豪地對記者說。
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　　從英特爾單飛創(chuàng)業(yè)

　　1990年，如同大部分清華學生畢業(yè)后去美國留學，鄧鋒也同女友登上了飛往美國的航班。他首先選擇了新澤西州立大學計算機工程專業(yè)，隨后，又攻讀南卡羅來納大學電腦工程系碩士學位，以及南加州大學博士學位。

　　不過，博士學位讀到一半，鄧鋒的“不安分”又作怪了。他想起出國前讀的一本叫做《硅谷之火》的書，這本書描寫的惠普、英特爾以及蘋果公司的創(chuàng)業(yè)故事讓他興奮不已，而他來美國的目的就是親身感受這些公司的魅力。最終，他放棄博士學位，來到夢想中的硅谷。

　　1993年，鄧鋒投身英特爾公司，參與研發(fā)英特爾第一臺筆記本電腦所用的奔騰一代和二代處理器。

　　這讓他贏得了英特爾的關(guān)注，獲得了許多人夢寐以求的“金手銬”(指公司利用股票期權(quán)、獎金紅利等預期收入手段留住企業(yè)高層管理者等人才的手段)，“因為在南加大的博士學位只讀了一半，我當時想先請一年假念完博士，結(jié)果股票一直往上升，就離不開公司了，因為一旦請假離開的話，這些股權(quán)就要喪失。4年間這些股票從60美元漲到390美元，而且英特爾的股票期權(quán)贈予是指數(shù)型的(即下一年比上一年翻倍)，到第五年時股票總量將達到前四年的總和。”這讓鄧鋒最終放棄攻讀博士學位，在英特爾一呆就是4年。

　　但逐漸他又不安于現(xiàn)狀，下決心擺脫英特爾的“金手銬”，在硅谷點燃自己的創(chuàng)業(yè)夢想。

　　“我決定創(chuàng)業(yè)的時候，很多人都很奇怪，因為大家都夢想著過英特爾的‘金領(lǐng)’生活，而我卻要放棄，創(chuàng)立一家當時看不到前景的公司。”鄧鋒坦言，他就是喜歡嘗試新東西。

　　隨后，他與清華同學柯嚴、謝青一道創(chuàng)立了一家名叫NetScreen的公司，將目標定位于通過開發(fā)硬件來解決網(wǎng)絡(luò)安全問題。

　　這是一步險棋，鄧鋒并非沒有思想準備。即便如此，他還是和兩名伙伴自掏腰包，每人拿出了5萬美元，作為公司的啟動資金。

　　與在英特爾的“金領(lǐng)”生活相比，這時鄧鋒要面對買房子、生孩子等生活現(xiàn)實，買完房子之后，他的積蓄并不多，甚至有點拮據(jù)。

　　幸運的是，鄧鋒賭贏了這盤險棋。通過同學和朋友的介紹，鄧鋒遇到了愿意與他們對話的天使投資人，一個星期就拿到近百萬美元，三個月之后再融資百萬美元。

　　這看起來是一個奇跡，5個月之后，以投資雅虎而聞名的紅杉資本等多家風投也紛至沓來。NetScreen經(jīng)歷四輪投資之后一共融得了8800萬美元。

　　NetScreen的技術(shù)被迅速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品并投向市場，獲得了美國白宮、CIA(美國中央情報局)、FBI(美國聯(lián)邦調(diào)查局)，以及華爾街等重要機構(gòu)的認可及批量采購。直到今天，Netscreen仍然是網(wǎng)絡(luò)安全領(lǐng)域市場占有率最高的公司。

　　2001年底，鄧鋒的NetScreen公司在納斯達克上市，它是美國股市在“9?11”事件后第一家上市的公司。2003年，該公司以42億美元巨額出售給Juniper網(wǎng)絡(luò)(瞻博網(wǎng)絡(luò)，是全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)和安全性解決方案供應(yīng)商)。6年時間，鄧鋒打造了中國留學生在海外創(chuàng)建的最大科技公司。

　　“現(xiàn)在回想起來，其實企業(yè)當初登陸IPO的那一刻也沒覺得特別快樂，生活的快樂對我來說，是達到那個狀態(tài)的過程。”相比其他投資人在企業(yè)IPO前舉杯暢飲，鄧鋒總是給人與眾不同的答案。
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　　回中國轉(zhuǎn)戰(zhàn)風投

　　功成名就之后，鄧鋒又開始追尋新的挑戰(zhàn)。他再次做出驚人決定——放棄美國的一切，回中國創(chuàng)立風險投資公司。

　　“在這個階段我已經(jīng)不用為錢考慮了，可以很安逸地退休，為什么還要回國做這件事情?就是因為我想幫助更多的人成功，挑戰(zhàn)一個全新的領(lǐng)域。”

　　當時，擺在鄧鋒面前的有三條路：第一，接受美國風投公司的邀請，做其中國區(qū)首席代表;第二，與紅杉資本創(chuàng)始合伙人沈南鵬一樣，做一家品牌風投的中國合伙人;第三，自己創(chuàng)立一個品牌，從頭開始，這無異于二次創(chuàng)業(yè)。

　　鄧鋒選擇了最艱難的第三條路。

　　“人天生有兩種，一種是平平淡淡才是真，另一種則是天生就喜歡東奔西跑，我就屬于后者，喜歡挑戰(zhàn)。”

　　由企業(yè)家轉(zhuǎn)型成投資人，適應(yīng)中國的環(huán)境，再加上創(chuàng)立品牌，應(yīng)對這三大挑戰(zhàn)，并不是容易的事。

　　從2005年回國至今，鄧鋒創(chuàng)立的北極光創(chuàng)投投資了紅孩子、展訊通信、凡客、開心網(wǎng)等眾多企業(yè)，隨著展訊通信、漢庭酒店上市，北極光也在業(yè)內(nèi)闖出名頭，然而，誰也不曾看到，他在背后付出的艱辛。

　　鄧鋒坦言，很多失敗的案子都是在回國不久投的，和一些在國內(nèi)工作過很長時間的GP(基金的管理合伙人)相比，長達15年之久的美國工作、學習經(jīng)歷此時反而變成他的劣勢。“可能人家只需要找項目，但我要完成四項工作：建立自己的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、組建團隊、募集資金、尋找項目。”

　　最大的困難是考量創(chuàng)業(yè)者。由于此前沒有經(jīng)驗，如何判斷一個人，如何通過關(guān)系網(wǎng)對這個人來做盡職調(diào)查和背景調(diào)查，都是當時的鄧鋒無法解決的難題。

　　為了彌補這個缺憾，鄧鋒又開始了另一場戰(zhàn)斗。

　　“從那時開始，我每天工作12至14個小時，一周工作六到七天，一直到現(xiàn)在都是這樣，這可能是我人生的一種生活方式吧。”鄧鋒說，“實在平衡不了工作與家庭，很多人都說我是工作狂，其實真是身不由己。”

　　經(jīng)過一段時間的摸索，鄧鋒終于“開竅”了，他找到了投資的秘訣——投好的企業(yè)創(chuàng)始人。

　　相對于商業(yè)模式，鄧鋒更在意企業(yè)創(chuàng)始人，很多時候他先分析企業(yè)家的性格，再判斷這家公司值不值得投。“領(lǐng)導人的價值觀是最關(guān)鍵的，如果不對，跟VC就沒法合作，也不能建立很大的團隊，這樣的公司不可能做大。

　　“最關(guān)鍵的是背景調(diào)查。好在我們投資的領(lǐng)域有很多共同的朋友，有時候我和一個企業(yè)家共同的朋友有十幾個，可以通過不同的渠道去了解他。”

　　一個團隊能夠走多遠，很大程度也要看這個團隊的靈魂人物。

　　“技術(shù)總會落后的，有胸懷就會找到比你能干的人進來。另外創(chuàng)業(yè)者要跟著公司的發(fā)展走，中國公司很難說在開始的時候什么樣，后來就是什么樣。”這是鄧鋒的心得，中國商業(yè)環(huán)境的不確定性比較大，創(chuàng)業(yè)團隊的核心人物必須能夠順應(yīng)變化調(diào)整航向。“中國公司從成立到成熟再到上市，VC退出的時間很長，中間的變化太多。所以創(chuàng)業(yè)者的學習能力必須很強。即使今天技術(shù)落后了，明天也能變成最好的。”