一手成本、一手風(fēng)險(xiǎn)，張漢云作為CFO的財(cái)務(wù)管理之道成就了諾馬穩(wěn)定的利潤和現(xiàn)金流。

　　文/馬麗

　　汽車配件供應(yīng)商們所處的商業(yè)環(huán)境正在日益緊張，一邊是價(jià)格不斷攀升的原材料等大宗商品，另一邊是已經(jīng)深得豐田精益生產(chǎn)之道、更加善于產(chǎn)業(yè)鏈管理的汽車生產(chǎn)商們，諾馬作為全球最大的專業(yè)設(shè)計(jì)生產(chǎn)金屬和非金屬連接系統(tǒng)的生產(chǎn)商也不例外。

　　目前諾馬的市場占有率位居世界第一，是德國大眾、奧迪、奔馳、寶馬、保時(shí)捷、美國通用、韓國大宇等世界著名汽車生產(chǎn)企業(yè)的指定供貨商?！暗菬o論是和供應(yīng)商還是和汽車生產(chǎn)廠商都是長期合作，銷售價(jià)格很難提高，提高利潤就只能從成本入手?！敝Z馬(中國)有限公司CFO張漢云表示。

　　削減浪費(fèi)

　　專注非典型成本是諾馬控制成本的有力之道。諾馬作為全球領(lǐng)先的汽車零部件公司，而并非單純的生產(chǎn)提供商，原材料成本的變化對企業(yè)的影響并不是如外界所想象的那樣至關(guān)重要。張漢云介紹，諾馬的產(chǎn)品都是自主研發(fā)和設(shè)計(jì)的，為大眾、奧迪、奔馳等車企供應(yīng)的卡箍、管道等產(chǎn)品也多是送貨上門，這一過程中除了原材料成本以外，還包括設(shè)計(jì)、實(shí)驗(yàn)、測試、物流等其他成本，且這些成本要遠(yuǎn)高于原材料成本。

　　那么如何降低這些非典型成本就成為諾馬的重中之重，當(dāng)然這并不表示諾馬會(huì)減少在設(shè)計(jì)、研發(fā)、測試等環(huán)節(jié)上的投入?！白钣行У姆椒纯s短產(chǎn)品周期。組建一只優(yōu)秀的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，縮短研發(fā)周期，這就意味著產(chǎn)品會(huì)比競爭對手更早上市，可以獲得更大的市場份額、更好的銷售渠道和更優(yōu)質(zhì)的客戶。這樣節(jié)省的成本要遠(yuǎn)高于在原材料上節(jié)省的成本?！?/p>

　　張漢云強(qiáng)調(diào)，零配件供應(yīng)商作為整個(gè)供應(yīng)鏈上一個(gè)中間環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的控制成本的方法——壓低采貨價(jià)提高出貨價(jià)已經(jīng)不適用?！艾F(xiàn)在更多是跟供應(yīng)商來探討如何降低成本，即使公司知道供應(yīng)商的成本，但同時(shí)也要考慮供應(yīng)商的利潤?！?/p>

　　在中國市場，諾馬在技術(shù)、品質(zhì)等方面的研發(fā)還較少，主要是直接采用德國總部的技術(shù)，因此縮減非典型性成本的作用并不大?！霸谥袊?，我們的成本還是主要集中于原材料、生產(chǎn)、人力、銷售、物流等環(huán)節(jié)?！辈贿^由于與供應(yīng)商和生產(chǎn)廠商的長期合作，實(shí)際上無論是原材料成本、生產(chǎn)成本還是物流成本都已經(jīng)很透明。成本是包括真正需要的成本和浪費(fèi)的成本，成本控制永遠(yuǎn)都是控制浪費(fèi)的成本。因此張漢云認(rèn)為，降低成本要從削減浪費(fèi)入手。

　　無論是生產(chǎn)部門還是采購部門實(shí)際上都無法真正了解自身的成本在哪里，也不清楚是否存在浪費(fèi)。作為財(cái)務(wù)，原則上來說既無法直接控制成本，也無法直接提高銷售收入，但是卻可以通過挖掘數(shù)字背后的故事來幫助企業(yè)減少浪費(fèi)。“財(cái)務(wù)報(bào)表上可以顯示工人工資、加班費(fèi)、采購價(jià)格等數(shù)字，但是卻無法顯示數(shù)字背后的故事?！?/p>

　　在張漢云看來，作為CFO最重要的工作不是形成企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，而是在保證財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)字準(zhǔn)確后，分析數(shù)字的變化，比較采購成本、生產(chǎn)成本、物流成本等實(shí)際成本和預(yù)算之間的出入，比較月度之間的成本變化，挖掘變化背后的原因，并與相關(guān)部門溝通改進(jìn)。

　　張漢云對此舉例解釋，諾馬生產(chǎn)的很多原材料是進(jìn)口的，他發(fā)現(xiàn)某個(gè)月份的采購價(jià)格與上月相比增長很多。經(jīng)過與相關(guān)部門溝通發(fā)現(xiàn)是由于很多緊急采購，比如空運(yùn)、快遞。這是由于企業(yè)在進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)發(fā)現(xiàn)原材料不夠了，受供貨期限制約，于是緊急購買原材料，而緊急采購的價(jià)格一般會(huì)較高，無形之中增加了原材料支出的成本。同時(shí)由于原材料的問題，無形之中又造成了加班費(fèi)等人力成本的增加?！霸诠竟芾碇?，有很多類似這樣的隱形成本，CFO就是要努力將這類成本降到最低?！?/p>

　　在上述案例中張漢云發(fā)現(xiàn)，造成上述問題的根本原因是多方面的，由于企業(yè)都是通過ERP系統(tǒng)來控制生產(chǎn)計(jì)劃和庫存，若是客戶因?yàn)殇N售過火需要增量而公司庫存數(shù)量不能滿足，那額外的采購費(fèi)用可以要求客戶承擔(dān)；若是其他內(nèi)部原因影響了生產(chǎn)的進(jìn)度，那應(yīng)當(dāng)具體分析運(yùn)作上的弱點(diǎn)，予以改善，以避免將來產(chǎn)生類似的“非增值”成本。

　　嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)

　　張漢云認(rèn)為，CFO最主要的職責(zé)一是提高利潤，二是保證現(xiàn)金流。就他而言，控制利潤是從成本入手，而保證現(xiàn)金流則要關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)。

　　諾馬產(chǎn)品的銷售以賒銷為主，通常情況下，客戶可以在協(xié)定的時(shí)間內(nèi)完成付款。不過如果品質(zhì)、數(shù)量或發(fā)貨時(shí)間有問題，客戶往往因?yàn)閰f(xié)調(diào)需時(shí)而延誤付款時(shí)間，這就會(huì)影響企業(yè)的現(xiàn)金流。在眾多風(fēng)險(xiǎn)中，張漢云表示，品質(zhì)和無法按期交貨是這類行業(yè)面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)。

　　任何一個(gè)小零件品質(zhì)有問題就會(huì)影響整車的安全，對于汽車生產(chǎn)廠商來說，很可能會(huì)面臨著召回的風(fēng)險(xiǎn)，而對于零部件生產(chǎn)商，則可能會(huì)面臨著車企巨額索賠的風(fēng)險(xiǎn)；此外汽車生產(chǎn)商都是流水線生產(chǎn)作業(yè)，一旦無法如期交貨，影響車企生產(chǎn)進(jìn)度，零部件生產(chǎn)商同樣可能會(huì)面臨巨額索賠。張漢云介紹，部分汽車生產(chǎn)商要定立“供應(yīng)商延遲交貨索賠條款”，對供應(yīng)商延誤交付配件影響了汽車生產(chǎn)流水線作業(yè)、生產(chǎn)線因停產(chǎn)或需要調(diào)整生產(chǎn)安排而索取賠償，索賠方法以每停產(chǎn)一分鐘多少錢來計(jì)算。一次索賠，零部件企業(yè)付出的可能是幾個(gè)月，甚至更長時(shí)間的利潤。

　　與很多外企看重中國廉價(jià)的勞動(dòng)力成本不同，“諾馬之所以進(jìn)入中國是因?yàn)橹袊兄Z馬的客戶。”諾馬進(jìn)入中國是為了滿足其中國客戶的需求，因此諾馬在中國市場生產(chǎn)的產(chǎn)品主要用于中國市場的需求，而不出口。“更好的服務(wù)客戶”這一理念也在風(fēng)險(xiǎn)控制中得到踐行，諾馬從一開始就努力做到不出差錯(cuò)。在張漢云看來，無法如期交貨的風(fēng)險(xiǎn)也可以通過好的ERP系統(tǒng)規(guī)避掉，而品質(zhì)則就需要技術(shù)上的支撐了。

　　張漢云介紹，諾馬的卡箍主要應(yīng)用在汽車、輪船、建筑、航天、列車等具有較長使用壽命的工具上，這就要求卡箍和它們擁有同樣的壽命，甚至更長。作為重要零配件，卡箍的質(zhì)量直接關(guān)系到整車的安全，比如連接油箱和發(fā)動(dòng)機(jī)的卡箍與管道，一旦固定不好就很容易發(fā)生漏油，危及生命。無論是哪一種情況，都是對連接系統(tǒng)質(zhì)量和技術(shù)的挑戰(zhàn)。

　　雖然諾馬非常注重在非典型環(huán)節(jié)上控制成本，不過在研發(fā)投入上，作為世界緊固技術(shù)的領(lǐng)跑者，諾馬從不吝惜。在諾馬的德國總部，對卡箍的原材料——鋼材有特別的研究，“掌握了鋼材的基因，也就掌握了卡箍的壽命?！敝Z馬中國卡箍所使用的鋼材的標(biāo)準(zhǔn)完全按照德國總部的要求。

　　除了在原材料上的研究以外，諾馬也非常注重緊固技術(shù)上的研發(fā)和創(chuàng)新?？ü侩m然物小，但卻有很大的技術(shù)含量，比如，螺絲的紋路如何設(shè)計(jì)才能卡的更結(jié)實(shí)。另外據(jù)介紹，一般卡箍是用螺絲固定，而諾馬的卡箍則做了一個(gè)獨(dú)特的設(shè)計(jì)，在卡箍內(nèi)安置有彈簧，只要一撥就可以自動(dòng)卡死。雖然因?yàn)檫@個(gè)設(shè)計(jì)，價(jià)錢上面貴了1元錢，但是卻可以減少汽車安裝的時(shí)間，衡量下來就不是1元錢的問題了。

　　作為零部件的卡箍很容易被模仿，但是品質(zhì)和技術(shù)是無法模仿的?！斑@也是諾馬總是被模仿，從未被超越的原因。”張漢云自豪的表示。

　　作商業(yè)伙伴

　　張漢云笑談，“我初到諾馬是救火的。”當(dāng)時(shí)諾馬的ERP系統(tǒng)非常不穩(wěn)定，在這種情況下，除了加固ERP系統(tǒng)的穩(wěn)定性和準(zhǔn)確性外，還需要一個(gè)部門間的工作流程。為此張漢云通過與企劃部、采購部、生產(chǎn)部、倉儲(chǔ)部、銷售部、財(cái)務(wù)部等部門的溝通，制定了一個(gè)個(gè)作業(yè)流程將這些相對獨(dú)立的部門串聯(lián)起來，并以標(biāo)準(zhǔn)化的流程來規(guī)范可能出現(xiàn)的問題。

　　已經(jīng)為諾馬理順流程的張漢云認(rèn)為企業(yè)最主要的資源是資金，其次是人，再是資產(chǎn)。資產(chǎn)是人拿資金去購買的。無論是資金、人還是資產(chǎn)都是流通的，在流通過程中留下的痕跡就是信息。財(cái)務(wù)人員不但要管理資金還要管理由其產(chǎn)生的信息，而這些信息涉及到不同的部門，所以這就需要CFO較強(qiáng)的溝通能力。

　　張漢云感慨，當(dāng)前企業(yè)對CFO的要求已經(jīng)不是簡單的賬房先生，而是涵蓋財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)和公司財(cái)務(wù)三大領(lǐng)域。張漢云表示，他的工作內(nèi)容現(xiàn)在20%是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，80%則是管理會(huì)計(jì)。“通過對企業(yè)的定期體檢，提出問題，與相關(guān)部門溝通解決問題，財(cái)務(wù)人員更像是其他部門的商業(yè)伙伴?！?/p>