■文/華夏，深圳英鵬蘭德管理咨詢公司高級研究員

　　今年1月16日，由TCL集團與深超投資共同投資245億元的華星光電8.5代液晶面板項目在深圳市光明新區(qū)正式開工，兩家企業(yè)各持股50%。這是深圳市建市以來規(guī)模最大的投資項目，也是內(nèi)地迄今最高世代的TFT-LCD生產(chǎn)線，計劃于2011年第三季度試產(chǎn)。業(yè)界普遍認為，中國液晶電視產(chǎn)業(yè)有望因此結(jié)束“無屏無芯”局面，是中國平板電視產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)的巨大進步。

　　TCL集團此次超百億元的投資，不可謂不大手筆。甚至2004年并購阿爾卡特、合資湯姆遜合計投入的5500萬歐元現(xiàn)金以及累計24億港元的損失，與此相比都是小巫見大巫。然而這一次，TCL顯得更為從容，

　　時隔七年，那場曾經(jīng)雄心勃勃的“吃螃蟹運動”在TCL人心中仍然心有余悸。

　　作為最早的本土企業(yè)國際化案例，2004年，TCL在湯姆遜和阿爾卡特兩宗并購案上，并購前的準備不足、并購中的管控不細、并購后的執(zhí)行不力，早已成為中國企業(yè)國際化最經(jīng)典的“反面教材”。整個過程像一場連環(huán)噩夢，李東生狂瘦20斤，趙忠堯一夜愁白頭，當年躊躇滿志的“中國雄獅”TCL，幾乎被釘死在冒進的恥辱柱上。

　　曾短暫出任TTE(TCL與湯姆遜的合資公司)CEO，現(xiàn)任TCL多媒體總裁的趙忠堯回憶起當時的情形依然心有余悸：“預(yù)想到的事情都發(fā)生了，沒預(yù)想到的事情也發(fā)生了。”

　　身心兼治，命運由自己掌握

　　自1981年誕生于廣東沿海的小城惠州，TCL從一個小作坊迅速成長為國產(chǎn)家電領(lǐng)頭羊，表面看來順風順水，實則暗潮涌動，險象環(huán)生，甚至多次遭遇滅頂之災(zāi)。然而，在號稱“左手曾國藩，右手韋爾奇”的李東生帶領(lǐng)下，TCL總能化險為夷，因禍得福，以至于到了1995年，當TCL有了叫板國際家電巨頭的資本時，李東生喊出了著名的口號：“與外國兵團較量，TCL集團公司要做產(chǎn)業(yè)報國的‘敢死隊’，我李東生就是‘敢死隊長’。”不想10年之后，一手將TCL帶大的李東生，真的將企業(yè)帶向了死亡邊緣。原本以營銷導向為主的中國獅王，一向縱橫本土，所向披靡，誰料通過并購剛剛登上全球彩電大王寶座，屁股還沒坐熱，就遭遇了毀滅性打擊，彩電產(chǎn)業(yè)升級，手機后院起火，2005年、2006年連續(xù)兩年的巨虧，更是讓TCL戴上了ST帽子，這種巨大的落差是常人難以承受的。能否從巨虧的陰影中走出來，調(diào)整心態(tài)是TCL面臨的首要問題，也是企業(yè)絕地重生的第一步。

　　值得慶幸的是，就在“TCL快完了”的論調(diào)四起之時，李東生帶領(lǐng)他的團隊開始了重生之旅，并提出了“扭虧，健康，成長”的國際化三部曲。

　　據(jù)TCL員工回憶，2006年之后，李東生似乎想開了，坦承虧損和挫折是企業(yè)經(jīng)營中的常態(tài)，同時借助“鉆石模型”理論，以冷靜的心態(tài)積極反思國際化和歷年發(fā)展的積弊。2006年，李東生在內(nèi)部論壇發(fā)表《鷹的重生》系列文章，深刻批判了相互推諉責任，把問題歸結(jié)到外部的思想。事實證明，李東生這種以身作則，從企業(yè)自身找病根的行為贏得了員工的信任與支持。他就像一個高明的醫(yī)生，深諳心病需要心藥醫(yī)的道理，在收復人心的基礎(chǔ)上又及時開出了企業(yè)文化這味良藥，以“延安行”和“鷹計劃”為代表的文化重塑活動和人才培養(yǎng)計劃，使團隊重獲了凝聚力和激情。

　　當然，在心理療傷的同時，身體上的治療必須并行。在身理治療中，TCL首先割去了多媒體業(yè)務(wù)中的毒瘤，對TTE歐洲公司進行了清算，同時以“無邊界集中”模式，增強自身的造血功能。在北美和新興市場，TCL依靠速度、成本等優(yōu)勢提升盈利能力，為大病初愈的身體及時補充營養(yǎng)；其次是瘦身，經(jīng)過國際化洗禮，TCL更加專注主營業(yè)務(wù)，并對旗下產(chǎn)業(yè)進行了架構(gòu)重組，打造出“4+2”的新格局，將原先27個子公司劃分為6個板塊，重新組建了多媒體、通訊、家電、部品四大產(chǎn)業(yè)集團，以及房地產(chǎn)與金融投資、物流與服務(wù)兩大業(yè)務(wù)群。雖然出售電工、電腦等業(yè)務(wù)，某種程度上是迫于資金壓力，但是及時合理的戰(zhàn)略收縮和重組，卻讓TCL集團的整體管理能力和運營效率得到有效改善。

　　經(jīng)過斷臂求生、自我造血、架構(gòu)重組等一系列努力，2007年，TCL成功完成3年戰(zhàn)略扭虧的計劃，步入了健康成長的國際化新階段。

　　痛定思痛，未來靠自己創(chuàng)造

　　回頭來看，TCL在國際化之初遭受重創(chuàng)的根源并不是國際化本身，而是吃了產(chǎn)業(yè)升級和技術(shù)革命的大虧。液晶技術(shù)幾乎一夜之間取代傳統(tǒng)的CRT技術(shù)，單這一棒就將TCL打蒙了。核心技術(shù)的缺失和產(chǎn)業(yè)方向的迷茫，歷來是中國家電企業(yè)的“阿喀琉斯之踵”，雖然上世紀90年代，中國家電業(yè)以價格戰(zhàn)取得過對海外品牌的短暫勝利，可是一旦動了技術(shù)根本，立刻集體敗下陣來。走出去之前，中國家電企業(yè)似乎還能依靠本土市場，茍延殘喘，一朝走出國門，對手的兇猛就難以抵擋了；通訊方面，尤其是手機領(lǐng)域的競爭也日趨激烈，山寨機的沖擊也有目共睹，玩概念、賭營銷等手段早已無用武之地。

　　雖然成功扭虧為盈，但是盈利并不代表健康，如果不能在核心技術(shù)和創(chuàng)新能力上有所突破和提升，一遇風吹草動，危險依然存在，康復了也可能再度接近病入膏肓的狀態(tài)。正是基于這樣的認識，2008年，在大環(huán)境疲軟下，TCL毅然上馬液晶模組項目，吹響了向產(chǎn)業(yè)鏈上游進軍的號角。在模組項目順利實施之后，2009年，TCL又聯(lián)合深超科技投資有限公司共同斥資245億組建華星光電，此舉意在打破國際巨頭在液晶面板行業(yè)的壟斷地位。雖然面板行業(yè)本身存在風險和變數(shù)，但是筆者在與華星光電CEO賀成明交流后，對他的團隊和項目還是持樂觀態(tài)度。

　　除了積極向上游產(chǎn)業(yè)鏈延伸之外，產(chǎn)品本身，TCL多媒體也進一步強化新品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，在LED和互聯(lián)網(wǎng)電視領(lǐng)域，取得了多項國際專利。以顯示終端為核心、垂直一體化整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略布局也已浮出水面。

　　通訊產(chǎn)業(yè)，在與阿爾卡特度過艱難的磨合期之后，TCL手機積極吸納對方在技術(shù)、設(shè)計、品質(zhì)方面的長處，結(jié)合自己的優(yōu)勢，開發(fā)出多款性價比頗高的產(chǎn)品，到2010年第二季度，整體銷量已躍升至全球第七位。

　　TCL 2009年年報顯示，TCL成功實現(xiàn)了國際化并購以來的首次收入正增長，各主營業(yè)務(wù)重新回到增長軌道。熬過三年扭虧期和兩年康復期，雙管齊下的TCL逐漸抹平了身心的創(chuàng)傷，接下來就是以速度彌補失去的光陰。

　　重溫TCL的國際化，有《生死營救》的驚險，有《美麗心靈》的動人，有《阿甘正傳》的勵志。然而，做企業(yè)不是拍電影，企業(yè)領(lǐng)導者也不能像電影導演那樣自由掌控結(jié)局，TCL的未來究竟會怎樣，能不能基業(yè)長青，誰也不敢斷言。不過，經(jīng)歷了從輝煌到谷底再到攀升的過程，TCL顯然比之前成熟了，這一點從其品牌訴求上就能看出端倪。從“今日中國雄獅”到“創(chuàng)意感到生活”，推動TCL走出去的那種產(chǎn)業(yè)報國的責任和情感已然被更為純粹的商業(yè)理想代替，而這種商業(yè)精神的回歸，正是一個企業(yè)成熟的標志之一。

　　李東生很喜歡“鷹的重生”這個故事，不過，在筆者看來，國際化之前的TCL并不是一只雄鷹，而是一頭雄獅，是國際化讓TCL有了雄鷹般高遠的視野和境界，期待TCL飛得更高更遠更久。