不管美的愿不愿意承認，其殺伐氣重的市場作風和無所不在的產品觸角，無時無刻不在觸動著業(yè)內其他企業(yè)的神經，這個躋身千億俱樂部的家電翹楚，儼然已成為整個行業(yè)的公敵。

　　■文/本刊記者 魯渝華

　　美的正在蛻變成為一架兇猛的“機器”，盡管在家電行業(yè)內，無人愿意提起。因為，往往是談美的而色變。

　　尤其在近年，這架高速行進的機器保持著年均30%以上的增速，并以全方位的姿態(tài)像推土機般迅猛地刮過整個家電行業(yè)，2010年，美的將銷售額做到了上千億元的規(guī)模。

　　美的的兇猛可見一斑。從小家電起家，到一腳跨入微波爐領域，生生地從行業(yè)巨頭格蘭仕口中奪下近一半的份額；再切入空調領域，與多年的老大格力對撼，實現(xiàn)自身的完美超車；再整合白電領域，以大手筆并購為砝碼，對另一巨頭海爾形成虎視眈眈之勢；而在看似小眾的冷門豆?jié){機領域，美的也順勢而進，一番殺伐下來，從九陽身上切走市場30%的蛋糕。整個家電領域，美的所到之處，江湖風波四起；但美的卻又總能縱橫捭闔，如入無人之境。

　　然而這并不是美的的終極目標，在突破千億之坎后，這個像被注入了興奮劑的企業(yè)又定出了一個令業(yè)內難以望其項背的目標：2015年，銷售突破兩千億元。在本來就擁擠不堪且競爭慘烈的家電領域，5年內新增一千億元的目標無疑意味著要從更多的對手身上■過去、從既有的市場對手中活生生地虎口奪食。這樣宣言式的目標更像是戰(zhàn)書，對手忌憚，行業(yè)暗流洶涌，以至于業(yè)內流傳著“防火防盜防美的”的口謠。

　　美的將自己推到了一個別人無法超越的高度，卻無形中又成為了整個行業(yè)的公敵。盡管這樣的格局，美的的設計者何享健從來都沒如此設想，但事實上，卻正成為現(xiàn)實。

　　微波爐之戰(zhàn)：對撼格蘭仕

　　美的敢于挑戰(zhàn)格蘭仕，很大程度上在于找準了格蘭仕將全部賭注押在微波爐上、利潤單一的軟肋，美的以預先虧損的戰(zhàn)略、通過消耗戰(zhàn)的方式先行搶占一定的市場份額，待到對手倦怠時再伺機謀求自身向高端的轉型。

　　1995年，美的將電飯煲等小家電做到了國內第一。何享健的想法是，希望涉足家電領域內其他產品，以更為豐富的產品線讓企業(yè)的規(guī)模更加壯大。

　　此時在整個順德最為風光的，是30公里外的一家名叫格蘭仕的微波爐企業(yè)。

　　從進入微波爐市場的第一天起，格蘭仕便采取了一條極端的道路——通過大規(guī)模的降價來奪取市場。1996年8月，格蘭仕微波爐第一次降價，平均降幅達40%。此后格蘭仕幾乎每年都發(fā)起價格戰(zhàn)，每次降價最低降幅為25%。行業(yè)價格戰(zhàn)是兇猛而慘烈的，在格蘭仕的硬生撕扯下，微波爐由每臺3000元以上降到300元左右。用格蘭仕“營銷教父”俞堯昌的話說，“格蘭仕就是要做到微波爐產品的全球市場壟斷，做絕、做穿、做爛，在單一產品上形成不可超越的絕對優(yōu)勢。”

　　1998年5月，格蘭仕微波爐創(chuàng)下高達73.5%的全國市場占有率，當年，實現(xiàn)產銷規(guī)模“全球第一”。而中國市場，微波爐企業(yè)迅速從100家減少到了不足30家。

　　微波爐領域由此被公認前途暗淡，市場毫無空隙，然而美的卻認為是個機會。美的的分析基于以下原因：一是微波爐國內普及率低。1998年，發(fā)達國家的普及率已達到70%，而國內主要城市的擁有量才只有5.4%，很顯然國內的家庭普及率還是相當?shù)?，而?995~1998年間，微波爐每年的自然增長都在40%以上；其次，對手相對集中，經過格蘭仕數(shù)年不間斷的清洗，市場實際上高度集中到格蘭仕的手中。

　　更重要的原因是，格蘭仕的“摧毀戰(zhàn)術”也有其不可避免的短板。格蘭仕以微波爐為主業(yè)，幾乎所有的盈利都押在微波爐上。行業(yè)經過不斷地攤薄，已經到了打不起價格戰(zhàn)的境況。而美的此刻的主營業(yè)務在小家電、電風扇、電飯煲乃至空調上，有充足的業(yè)績，不用太擔心盈利的問題。

　　1999年9月，美的宣布與日本東芝正式簽約，以OEM的形式正式介入微波爐市場。美的的微波爐戰(zhàn)略是通過消耗戰(zhàn)搶占對手的市場，用幾年不盈利或者預虧搶占市場，用持久的消耗拖垮對方。

　　在這樣的戰(zhàn)略下，格蘭仕與美的很快便以遭遇戰(zhàn)的方式狹路相逢。2001年，格蘭仕啟動了一項旨在“清理門戶”的降價策略，將一款暢銷微波爐的零售價格大幅降至299元，矛頭直指美的。6個月之后，格蘭仕又將國內高檔主流暢銷機型“黑金剛系列”全線降價。

　　美的則針鋒相對，并順勢啟動了“破格(格蘭仕)行動”。美的向各大報社傳真了一份“關于某廠家推出300元以下的微波爐的回應”材料，要“嚴斥惡意炒作行為”。

　　雙方在各條戰(zhàn)線上由此全線開火，對撼局面由此形成：在產品上，格蘭仕推出“黑金剛”系列，美的則推出“黑金星”系列；格蘭仕設計“一鍵通”產品，美的就推出“一鍵神通”。通常是你今天推出某款系列產品，明天我也推出相應的產品。

　　在銷售政策及渠道資源上，格蘭仕給予只操作格蘭仕微波爐的客商若干個點的獎勵。美的立即表態(tài)給予經銷商雙倍獎勵。2001年，美的更是購買了1輛奔馳、2輛寶馬、3輛奧迪、5輛別克、18輛本■田、30輛桑塔納以及金杯與昌河各50輛，贈送給優(yōu)秀經銷商。雙方在促銷上也是寸步不讓，一時甚為壯觀。

　　這樣的局面此后幾年一直維持。2004年，美的推出“紫光”微波爐產品；很快，格蘭仕聯(lián)合威力、東洋、東菱等企業(yè)成立“反紫聯(lián)盟”；進入2005年，“美格之爭”鬧得更歡。先是格蘭仕下屬工作人員在湖北《十堰晚報》上一篇針對“紫外線”家電的廣告語文章；接著，美的又發(fā)起了一項有28款光波產品參與的“光波終結行動”，原價近600元的光波爐降至399元。

　　這樣的消耗戰(zhàn)無疑起到了一定的作用。2006年，格蘭仕微波爐團隊震蕩，俞堯昌離職，一部分骨干盡失、渠道搖擺。

　　眼見消耗策略起到了一定的效果，在這個時候，美的迅速改變策略，其后的策略也轉為秉承“不打價格戰(zhàn)、不打贈品戰(zhàn)、不打口水戰(zhàn)、不放棄不拋棄”的理念，開始以更沉穩(wěn)務實的姿態(tài)著眼于產品本身的價值塑造。

　　2007年8月29日，美的開始推出了“蒸”系列高端產品。與此同時，美的還向中國家用電器協(xié)會等機構以及格蘭仕、LG、松下、三洋等同行企業(yè)發(fā)出呼吁與倡議書，期望各機構與同行企業(yè)共同關注微波爐“蒸”功能的發(fā)展——美的開始以行業(yè)創(chuàng)新者和領導者的姿態(tài)行使話語權。

　　到了2010年4月，美的微波爐向高端路線轉型的決心更加明確。在南京舉行高端市場戰(zhàn)略暨變頻“蒸立方”微波爐新品發(fā)布會上，微波爐事業(yè)部總裁朱鳳濤宣布，美的微波爐將以高端市場為主導，著力將“蒸立方”打造成為旗下高端副品牌。就在這天，美的發(fā)布了代表行業(yè)最高技術水平的美的變頻“蒸立方”微波爐系列。

　　以“蒸立方”命名的十余款新品無疑讓美的微波爐徹底擺脫了先前價格戰(zhàn)、低端產品的泥沼，而通過不斷地調整，時至今日，美的微波爐中高端產品數(shù)量已占整個產品線的40%左右。

　　以消耗戰(zhàn)攤薄對手的利潤，搶奪對手的市場，趁對手被削弱之時再大舉投入，趁機轉型。到2010年底，據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，格蘭仕與美的國內市場份額幾乎已難分伯仲。對格蘭仕而言，美的無疑是一個永遠都記憶深刻的“敵人”。[page]

　　空調之戰(zhàn)：暗渡格力

　　如果只跟在行業(yè)對手的身后，美的肯定不是格力的對手。美的的聰明之處就在于，較早地洞悉了行業(yè)未來的趨勢，并為之提前布局和準備。這種站在未來制高點謀局的戰(zhàn)略，使得美的在空調領域的競爭中實現(xiàn)了后發(fā)制人。

　　美的和格力本不是對手的。

　　上世紀90年代初，空調市場是春蘭、華寶、格力的天下，同期的美的，很長一段時間內，只能屈為二線品牌。

　　鼎盛時，行業(yè)老大春蘭空調推行多元化，遭遇潰敗。在達到頂點后，華寶由于體制等制約，此后也風光不再。

　　趁此間隙，格力大力推行渠道變革、專一化經營策略，很快在市場上脫穎而出，成為新的霸主。

　　格力風頭出盡的時候，“二線品牌”美的的日子過得甚為艱難。1996年，美的空調從行業(yè)前三跌落至第七名，

　　1997年美的的經營性利潤僅僅來自一些投資收益，市場上甚至有了科龍收購美的的傳聞。

　　這一切最終得以扭轉，得益于《美的》內刊編輯方洪波的上任。1997年，學歷史出身的方洪波被任命為美的空調事業(yè)部總經理。方洪波上任之始，率先在業(yè)內對美的大經銷商代理制的營銷體系進行改革，膽提出“讓銷售向營銷轉變，讓生產制造向顧客需求轉變”。方洪波甚至親自到人才市場選拔人才，在全國各地整整招了19批。

　　1998年，他組建的營銷軍團參加全國空調大戰(zhàn)，有空調的地方幾乎都有美的的營銷人員。

　　渠道改革無疑是美的空調很重要的一步。它一舉改變了先前渠道由經銷商控制和管理的粗放模式，使產品和銷售網絡更加完善，貼近市場。更重要的是，通過渠道變革，美的對市場有了更充分的把握和了解，也便于對產品的開發(fā)做出更正確的判斷。

　　美的也由此有了同期的另一個重大舉措，重點投入到商用空調的開發(fā)上。商用空調價格昂貴、投入巨大且技術要求較高，最重要的是，動輒上萬元的價格讓眾多廠家擔心市場難以接受。正因如此，在空調業(yè)整體生存都還不錯的上世紀末，大家都在靜觀其變。2000年，美的決定切入變頻空調領域，推出了國內第一臺MDV智能變頻中央空調，此舉一出，立即在空調行業(yè)引起強烈反響，美的大獲成功。2001年，美的空調內銷220萬臺，出口30萬臺，一舉邁入了國內空調領域的一線品牌行列。

　　即便如此，此時的美的尚不足以對格力構成威脅。2003年，美的與日本東芝聯(lián)合設立工廠，并由此掌握了變頻壓縮機核心技術。2008年9月1日，美的變頻空調上市。雖然市場上的變頻空調尚屬熱銷產品，美的此時卻做了一個大膽的決定，將均價在4000元左右的變頻空調下降至3000元以內。變頻空調在整個中國空調市場的份額立刻得到大幅提升，短短兩年內市場的份額也由幾個百分點躍升至29%，美的無疑成了最大的贏家，占據(jù)了業(yè)內第一的位置。

　　此消彼長。美的變頻空調搶位，而格力卻在此時犯了一個戰(zhàn)略性失誤，對變頻空調戰(zhàn)略時機判斷失誤，技術研發(fā)投入不足，新品上市滯后，錯失了市場良機。這無疑讓美的進一步縮小了與格力的差距。

　　在變頻和中央空調等主流產品上占了上風，羽翼漸豐之時，美的開始采取主動進攻的策略。同年，格力在重慶當?shù)囟际袌蟀l(fā)布“3天格力空調銷售突破15萬臺，市場占比達81%，空調專賣系統(tǒng)格力市場占比97%”等廣告。此前少動聲色的美的對此反應激烈，認為格力廣告與實際銷售情況不符，構成了虛假宣傳，隨后將格力告上法庭。

　　格力敗訴，并被判決賠償美的3萬元。

　　2008年3月，西安格力“卷款門”引起軒然大波。2009年春節(jié)期間，河北又爆發(fā)了格力的“爆炸門”。一波未平，一波又起。

　　事情頻出，格力總經理董明珠不得不站出來大聲呵斥，并聲稱一系列事件都是由某一個企業(yè)在幕后操縱，目的是為了讓自己成為行業(yè)第一。而這個企業(yè)，被媒體廣泛解讀為美的。

　　2010年8月29日，美的率先發(fā)布上半年財報，宣稱空調及零部件實現(xiàn)收入258.55億元，同比增長39.85%；一個月后，格力電器(22.58,-0.01,-0.04%)發(fā)布上半年財報，其中空調及配件收入229.72億元，同比增長24.8%。相比之下，美的空調上半年收入已經超過格力電器12.55%。至此，美的首次超過了保持了10年老大地位的格力電器。

　　對交出空調老大地位的格力而言，美的無疑是塊最大的心病。[page]

　　冰洗之戰(zhàn)：合圍海爾

　　在錯過了冰洗業(yè)務擴張的最佳時機后，美的采取了一條通過并購來實現(xiàn)市場占領的有效捷徑。雖然這個過程看似周折，美的付出不菲，但也正是這樣的合圍戰(zhàn)略，讓美的很快有了可以叫板行業(yè)老大海爾的底氣。

　　004年，美的又確立了新的進攻目標——冰洗業(yè)務。這回，對手變成了海爾。

　　進軍冰洗業(yè)務“得益”于美的集團董事局主席何享健的一次失誤。2004年前后，國退民進、兼并重組的風潮正盛，美的也一度雄心勃勃地進行了多元化擴張。美的吞下了云南、湖南等地的客車企業(yè)，開始打造民族汽車工業(yè)夢。那時美的正在洽談的項目不下10個，包括電力、高速公路、鍋爐、客車等多個領域。

　　但下半年，隨著宏觀調控的到來，美的遭受重創(chuàng)，敏感的何享健隨即提出“要控制速度，確保有效增長”。此后的兩年里，美的投資戰(zhàn)線全面收縮。再之后，美的退出客車項目，由此損失了十多億元。

　　在失敗的教訓和殘酷市場的歷練下，美的的戰(zhàn)略越來越清晰。何享健意識到，在未來的戰(zhàn)略中，必須依托的還是白色家電。他隨后調整了企業(yè)戰(zhàn)略：堅持規(guī)模領先、堅持白色家電相關多元化戰(zhàn)略。此時，白電中至關重要的冰洗業(yè)務開始被美的的戰(zhàn)略經營者們納入議程。

　　美的其實早有冰洗業(yè)務。2001年，美的進軍冰箱產業(yè)，最初是嘗試著讓浙江的小廠做了幾萬臺的OEM，“觀察環(huán)境的變化，做一些準備。”到了2003年，美的開始找尋并購的對象，不過最終一無所獲。反倒是三年內，眼看著“同僚”近乎瘋狂的產能擴張。

　　到了2004年，錯過冰洗業(yè)務最佳擴張時機的美的意識到，要實現(xiàn)冰洗業(yè)務的發(fā)展，光靠等待機會、小心試探的方式根本行不通了。此時，美的最好的方式是并購，通過并購來實現(xiàn)企業(yè)跨越式的發(fā)展，而這也是家電行業(yè)通常采取的一種方式。

　　機遇有時會不自覺地出現(xiàn)。2004年，華凌集團尋求并購，美的旋即向華凌股東發(fā)出全面收購要約。

　　華凌集團是內地家電行業(yè)第一家在香港成功上市的公司，擁有冰箱、空調等核心業(yè)務，在國內白色家電市場份額約處于行業(yè)第七位。但華凌集團卻飽受資金緊缺之苦，連續(xù)多年出現(xiàn)了巨額虧損。經過一番運作，美的控股了華凌集團，并占有其42%的股份。

　　美的同期還進行了另一項針對榮事達的并購。上世紀90年代中后期，處于鼎盛時期的榮事達集團決定與美國三大家電企業(yè)之一的美泰克公司合作，雙方共同出資成立榮事達·美泰克公司，進軍冰箱產業(yè)。然而，合資公司卻并不像人們想象的完美，自2000年開始連年虧損，眼見贏利無望，美泰克集團宣布撤資。

　　美的并購榮事達的這個過程并不像想象中的順利，在幾乎就要成功之時，長虹集團卻中途殺出，并且所開出的條件甚為優(yōu)厚。美的的戰(zhàn)略經營者們意識到，冰洗領域內所剩的優(yōu)質資源已然不多，并購能否成功才是美的能否取得發(fā)展的關鍵，反過來說，條件和價格都不是最重要的。2004年5月，美的集團繞道荷蘭，幾經周折，最終控股了榮事達·美泰克公司。

　　在方洪波的回憶中，收購華凌和榮事達都并非是美的的刻意計劃。不過，也恰是這兩項收購，讓美的成功進入到兩個自身的弱勢領域——華凌除了空調業(yè)務，還有140萬臺的冰箱產能；榮事達主業(yè)為洗衣機，但與美泰克合資企業(yè)中也有50萬臺的冰箱產能。

　　到了2008年，美的又完成了對國內洗衣機巨頭小天鵝的并購。小天鵝是世界上極少數(shù)能同時制造全自動波輪、滾筒、攪拌式全種類洗衣機的全球第三大洗衣機制造商。由于產權制度改革的需要，大股東無錫市國資委決定轉讓股權，得此消息后，美的迅速出手，最終以16.8億元的價格并購小天鵝24.01%的股權，成為第一大股東。

　　并購小天鵝同樣一波三折，小天鵝先是有意賣給江蘇省內另一家企業(yè)斯威特，接著美的又遭遇強大的長虹等對手的挑戰(zhàn)，即便意向性地達成了收購協(xié)議，還遭遇了員工罷 工等諸多不利因素的侵擾。

　　在并購了華凌、榮事達、小天鵝后，美的系龐大的冰洗業(yè)務儼然成型。2010年3月，小天鵝高調公布了當年1000萬臺的銷售目標，美的更是旗幟鮮明地表示冰箱品牌三年后綜合規(guī)模要達到行業(yè)第一，這無疑意味著要取代目前的行業(yè)老大海爾的地位。

　　更重要的是，美的手上有了可以叫板老大海爾的資本。憑借強大的品牌群、產能和資本實力，2010年，美的率先祭起了價格戰(zhàn)，從3月底開始，美的將滾筒洗衣機主流機型降價30%。

　　美的在冰箱領域也如出一轍。

　　這很快讓美的的冰洗業(yè)務迅速上位。數(shù)據(jù)顯示，2010年，國內洗衣機市場上，海爾以28.6%的市場份額排名第一；小天鵝以12.1%的市場份額排名第三；榮事達占有率為3.6%、排名第九位；美的占有率為1.9%、排名第十位。美的系三個洗衣機產品合計占有市場份額17.6%，對市場多年來的洗衣機“老大”海爾已形成了合圍之勢。[page]

　　豆?jié){機之戰(zhàn)：強攻九陽

　　對利潤率高、但業(yè)務不夠成熟的豆?jié){機領域，美的采取的是“高舉高打”的策略，通過背后強大的資本實力優(yōu)勢，先行顛覆行業(yè)的規(guī)則，擠壓對手九陽的空間，在行業(yè)洗牌的同時，也樹立了自己行業(yè)新領導者的形象。

　　2008年，美的又瞄上了豆?jié){機領域。

　　有點和冰洗業(yè)務類似。2001年，美的一度介入過豆?jié){機領域，不過當時的市場規(guī)模較小，美的進入一段時間后也沒什么動作，一度被外界誤認為退出。

　　但豆?jié){機在2008年迎來了爆發(fā)。這年，牛奶行業(yè)爆發(fā)了三聚氰胺事件，使消費者對于牛奶安全性產生了質疑，紛紛考慮用豆?jié){替代，在此背景下，豆?jié){機贏來爆發(fā)式增長，各廠家賺得盆滿缽滿。

　　更重要的是，豆?jié){機還擁有40%以上的高毛利。

　　事實上，這種爆發(fā)帶有偶然性和意外性，豆?jié){機領域其實并不算太成熟，產品單一、市場狹小。而在市場突然被烘托起來后，美的認為，此時介入無疑是最佳時機，而這個介入還需站在一個制高點上。

　　美的的唯一對手是九陽，占據(jù)市場90%的份額。相比于家電企業(yè)動輒過百億的盤子而言，九陽銷售額并不太大，只有40多億元?；蛟S是對手“弱小”的緣故，介入豆?jié){機市場后，美的隨即高調拋出龐大的擴產計劃，“擬投資3億元建40條生產線，年產能達3000萬臺”，并在2010年提出“占據(jù)國內35%的市場份額”的市場目標。

　　美的采取的方式是直接的正面強攻，并由此祭出了幾記組合拳。在銷售網絡的建設上，美的以利益為誘惑吸引商家進貨，這個過程是寬松的，商家不需要太強的資質與實力，要求能短期快速鋪貨即可成為美的的經銷商。在此之下，很快美的龐大的豆?jié){機經銷商渠道隊伍組建完成。

　　在產品功能研發(fā)上，美的打了“概念牌”，推出“免泡”豆?jié){機，將歐美“快餐文化”引進豆?jié){機的功能創(chuàng)新上。對產品本身的設計創(chuàng)新上，美的推出了“無網”概念。宣稱省時、省力又省水。

　　與此同時，美的還在全國范圍內吹響了“豆?jié){機換代”的號角，并為此又用上了慣有的大促銷、大折扣的方式，這包括以舊換新、產品贈送、特價購機等多種方式。

　　有新產品、新概念、還有強力的促銷，對九陽而言，無疑是刀刀致命的。

　　面對美的的步步緊逼，2009年初，九陽針對無網開始了全面反攻，“拒絕簡易，倡導精磨”。九陽還改變了自己的品牌訴求，新廣告不再訴求“專注好豆?jié){九陽15年”、“精磨好豆?jié){”，轉而傳播“豆?jié){機的開創(chuàng)者與領導者”的品類地位，有意無意地傳導自己行業(yè)開創(chuàng)者的形象。

　　到了2010年，這種競爭事態(tài)更有擴大的趨勢。2010年8月，九陽股份(16.39,-0.20,-1.21%)最新發(fā)布的中報顯示，上半年實現(xiàn)凈利潤2.73億元，同比減少13.91%。為求突圍，九陽一度試圖通過多元化戰(zhàn)略挽救危機，然而除了電磁爐尚能維持盈利外，其他小家電產品幾乎無起色。2010年10月2日，北京天通苑的家樂福賣場，九陽豆?jié){機促銷員袁鳳利，被來自美的公司的4個促銷員圍毆。

　　沖突是全方位的。同一時期，在安徽、浙江、福建、湖北、云南、陜西等多個賣場中，單單九陽與美的之間發(fā)生的暴力事件就約有50起。

　　伴隨著美的和九陽的競爭升級的是市場占有率的改變：2010年，九陽豆?jié){機在國內市場占有率下滑到了60%，美的趁勢而上，占到30%。換句話說，在美的的強攻下，九陽拱手讓出了30%的市場份額。

　　“公敵”的基因

　　美的每進入一個領域，通常都會在領域內掀起各種各樣的風波，美的善于在諸多“門”中頻頻現(xiàn)身并多次“出招”，這種看似主動挑釁、擅長與對手對攻的美的，似乎已經成為“眾矢之的”。

　　也就是在這種崇尚進攻的狼性文化中，2010年，美的集團銷售收入首次突破1000億元。然而在何享健的眼里，這樣的成績純屬“浮云”，在美的隨后公布的宏偉規(guī)劃中，下一個目標為2015年實現(xiàn)銷售收入2000億元，也就是說在5年內實現(xiàn)1000億元的增量。

　　“野心”之下靠的是“鐵腕”的超強能量。在美的內部，有一條鐵的定律，何享健要求美的各產品線每年必須保持30%的增速，在美的，如果一個品類在3年里做不到行業(yè)前三名，很快就會被放棄。

　　“事實上，家電行業(yè)早已是競爭充分的紅海。要想做大市場，作為后來者的美的，也就只有采取強力的手段從別的企業(yè)手里爭奪市場。”著名家電專家劉步塵如是解析。

　　重要的是，美的并不是一個只會打打殺殺的莽漢。事實上，美的有著清晰的發(fā)展思路和精準的市場謀略。通常，美的的宗旨就是讓其他企業(yè)做行業(yè)細分的試水者，等到技術成熟、利潤豐厚的時候，美的就花大力氣用錢砸市場。這無疑是一種高明的蟄伏，在同行看來就是“流氓文化”，美的是家電行業(yè)的“定時炸彈”，因為你永遠不清楚它什么時候會跳出來。

　　何享健很早就給美的制定了“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的16字方針，并印發(fā)了厚厚的《分權手冊》，明確規(guī)定了整個美的經營管理流程中的所有重要決策權的歸屬，為美的的分權提供了制度化的保障。

　　美的下面的二級產業(yè)集團及所轄的事業(yè)部高度自治，可以自行管理、決策研發(fā)、生產、銷售整個價值鏈上的所有環(huán)節(jié)和服務支持部門，同時事業(yè)部還有人事權，讓事業(yè)部的總經理可以自行組閣，并擁有幾千萬元甚至幾億元的資金審批權。

　　清晰的戰(zhàn)略與企業(yè)內高效的組織結構相結合起來，通常會爆發(fā)出驚人的能量。

　　在美的，每一個人獲得的權利都會大到令自己吃驚。美的微波爐電器制造有限公司總裁朱鳳濤請一個外籍技術人員，可以先支付給他一年的薪水，最高時多達幾百萬元，但集團財務只問朱鳳濤一句，“你覺得行嗎？”只要朱鳳濤認為行，財務一律放行。

　　在這種層層分權的機制下，美的每個人都是自己的“老板”，自成一個管理單元。機制激活了每個人的潛力，也令人“瘋狂”。

　　在美的，升職、加薪只有一種可能，那就是業(yè)績突出。美的的幾大諸侯如方洪波、黃健、蔡其武等職業(yè)經理人一路升遷，莫不因為戰(zhàn)功累累。這就是何享健引以為傲的“賽馬制”，內部稱之為“標桿管理”。跑得最快的，就會得到升遷加薪。業(yè)內曾有一個說法，何享健每年只計算今年我自己賺多少，下面的賺多少他不管，你該賺的去賺。他只給每個職業(yè)經理人一個目標，這就好似一個人能力的衡量準繩。

　　對那些工作能力強的人來說，美的就是打工者的“天堂”。比如美的日電集團的銷售有很多等級，每年完成3000萬~5000萬元的為銷售經理，完成5000萬~1億元的是高級經理，1億~2億元的是銷售部長，2億~5億元的是銷售總監(jiān)。級別不同，薪酬迥異。美的精品電器事業(yè)部總經理黃元雄，只有35歲，但他負責的業(yè)務在2010年總收入中占到33億元。他剛進美的時，不過是生活電器事業(yè)部一個最普通的技術人員。

　　正是這樣的機制造就了美的人的狼性和在市場上咄咄逼人的競爭態(tài)勢。但每個美的人都明白，也只有在市場上打出一片天下，才能在美的內部體現(xiàn)出自己的價值來。

　　從一家生產電風扇的小家電企業(yè)起家，到成為橫跨白電領域所有產品門類的超級巨頭，美的在空調、洗衣機、微波爐、電飯煲、飲水機等10大門類都成為了業(yè)內第一，同樣在熱水器、冰箱、豆?jié){機等產品領域上，美的也躋身業(yè)內第二。無論對手喜歡不喜歡，這樣的成績單都擺在那里，明白無誤而又真真切切。[page]

　　點評：

　　“低空飛行”驗證美的中間路線

　　文/秦合舫，清華經管領導力研究中心研究員

　　中國的家電行業(yè)是改革開放之后發(fā)展起來的一個充分競爭的行業(yè)，這個行業(yè)內產生了諸多為國人所熟知的品牌，但由于行業(yè)特性決定的行業(yè)的激烈競爭狀況，在這個行業(yè)內生存也頗為不易，企業(yè)普遍規(guī)模大，但利潤率比較低。由于技術上(特別是在關系產業(yè)升級的核心技術上)仍然依賴于進口，而規(guī)模擴張和終端(渠道)控制是企業(yè)能夠構筑競爭優(yōu)勢的兩個主要著力點。

　　在技術引進——規(guī)模擴張——渠道控制這一條主線之外，品牌塑造和財務管理既是企業(yè)能夠持續(xù)健康發(fā)展的護翼，也是企業(yè)需要不斷積累儲備的戰(zhàn)略資源，如果品牌和財務兩個護翼或者兩者之一出現(xiàn)病變，則技術引進——規(guī)模擴張——渠道控制的主體也會隨之斷裂。

　　在美的之前，家電行業(yè)內可以稱之為“行業(yè)公敵”并具有模式意義的其實是海爾和格蘭仕，海爾自上世紀80年代在冰箱行業(yè)立足之后，在上世紀90年代攜“現(xiàn)場管理+終端管理+優(yōu)質服務”的管理經驗，采取“激活休克魚”的方式實施橫向擴張，迅速在空調、洗衣機等多個白電品類上占據(jù)行業(yè)領先地位。這其中，具有廣泛影響力和社會美譽度的海爾品牌高舉高打，在海爾的擴張過程中發(fā)揮了重要作用。而格蘭仕則正好相反，采取焦土戰(zhàn)略，把微波爐這一單一品類市場變成了一個“雞肋”市場，可以說海爾是“動于九天之上”，而格蘭仕是“藏于九地之下”。海爾和格蘭仕走出了兩個極端戰(zhàn)略，其他企業(yè)不像這兩個企業(yè)這么極端，但總體上可以歸類到這兩類里面，如長虹類似于格蘭仕的低成本戰(zhàn)略，格力類似于海爾的高端品牌戰(zhàn)略。

　　而美的恰好在這兩類企業(yè)的中間地帶發(fā)現(xiàn)了一個可以低空飛行的空白區(qū)域，無論是品牌還是價格，美的奉行的都是平民化的中間路線。即使已經在多個品類上成為行業(yè)領頭羊，在公眾印象中，美的也只是一個質量可靠、價格合理的大品牌，而不像海爾以及格力那樣拔高到國家民族品牌的高度。作為掌門人，無論是何亨健還是方洪波，在社會大眾中的知名度也遠不及張瑞敏和董明珠；在價格上，美的走的也是大眾化路線，既不同于格蘭仕的微利戰(zhàn)略，也不同于海爾的高價戰(zhàn)略，而是保持適度的毛利率和產品定價。簡潔、高效構成了美的戰(zhàn)無不勝的利器。

　　競爭戰(zhàn)略大師、哈佛商學院教授邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》中提出，企業(yè)必須在差異化和低成本兩種基本戰(zhàn)略中選擇一個，否則就會形成“戰(zhàn)略騎墻”，以這個理論來解析，美的似乎恰恰處在“戰(zhàn)略騎墻”的位置，怎么解釋這種理論和實踐上的矛盾呢？

　　我覺得主要原因還在于中國家電行業(yè)的市場特性，一個特性在于隨著中國經濟的高速發(fā)展，家電行業(yè)仍然是一個高速發(fā)展和變動的市場，原有的市場競爭格局很容易在市場轉換中出現(xiàn)比較大的市場空當，從而給予后來企業(yè)進入的機會，比如從普通空調到變頻空調的轉換。另外，產品的技術升級仍然高度依賴于外部技術引進，這方面原有企業(yè)并不必然擁有優(yōu)勢，比如美的在微波爐和變頻空調上都是借助東芝的技術實現(xiàn)了對格蘭仕和格力的技術超越。

　　所以波特所說的“戰(zhàn)略騎墻”，主要是指在一個產業(yè)結構比較固定的市場上，企業(yè)應該避免被“夾在中間”，但是在高速變動的市場中，速度和效率所帶來的動態(tài)沖擊力之矛成為擊穿結構性壁壘之盾的利器。同時，這種動態(tài)競爭優(yōu)勢也高度依賴于企業(yè)內部的活力和決策者對切入時機的把握，美的制定的“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的管理規(guī)則正是保持企業(yè)動態(tài)沖擊力的基礎。

　　但是這種缺失技術壁壘和結構壁壘的動態(tài)競爭優(yōu)勢也對企業(yè)內部管理提出了非常高的要求，很容易帶來內部管理的失控，或者在遭遇比較強的外部阻力時帶來管理變形。其實，媒體報道的美的發(fā)生在終端上的肢體戰(zhàn)爭以及在個別品類(如紫砂鍋)上的作假情況，正是美的這種強調業(yè)績導向的管理機制所形成的負產品，也是美的高速發(fā)展的光環(huán)上所隱現(xiàn)的黑斑。在產業(yè)發(fā)展史上，像美的這樣依靠員工激情所爆發(fā)的沖擊力實現(xiàn)高速發(fā)展的企業(yè)并不鮮見，但如果無法逐步轉入穩(wěn)健經營，構筑核心競爭力和結構性競爭優(yōu)勢，也很容易被偶然事件絆倒，甚至出現(xiàn)猝死。如何建立具有持久發(fā)展動力的世界級企業(yè)是中國企業(yè)的一個共同課題。