過度相信和依戀你成功的邏輯，那么它會把你帶向失敗或平庸。

　　文/本刊記者 胡浩

　　那些時間，我們聽到的都是救護(hù)車的尖叫。

　　企業(yè)重癥病人的名單上不斷增添如雷貫耳的名字。

　　搶救手術(shù)是慘烈的，或截肢或刮骨，讓人揪心。

　　漫漫企業(yè)史，生老病死，本是尋常事，舊的不去新的不來，江山代有才人出。

　　然而，英雄末路，巨人倒下，總令人嗟嘆。

　　而浴火重生，王者歸來，也令人神往。

　　靠電擊與大劑量輸送血漿才從死神手里逃回的通用汽車與日本航空，差點(diǎn)插上草標(biāo)準(zhǔn)備易主的摩托羅拉，還有倉皇四顧尋覓藥方的雅虎，闖下彌天大禍遭到全球聲討的BP，虧損乍現(xiàn)帝國將傾的索尼，四處變賣資產(chǎn)度日的AIG，無力回天日漸沉沒的柯達(dá)，這些名聲顯赫的巨頭，他們怎么了？

　　所謂巨頭，既大又強(qiáng)。大是因為規(guī)模大，橫跨全球，富可敵國；強(qiáng)是因為掌握產(chǎn)業(yè)鏈最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，眾多企業(yè)都靠給他們打工過活，巨頭打個噴嚏，產(chǎn)業(yè)鏈上的螞蚱們都要忐忑不安。

　　病了的他們，一下子顯得那么脆弱。學(xué)者劉再復(fù)說過，在我們這個越來越不確定的社會里，組織、企業(yè)、強(qiáng)人都有“玻璃人”的傾向——強(qiáng)硬但卻易碎?！都t樓夢》中的李紈在王熙鳳不可一世時就說她是“玻璃人”，果然如此，一聽說抄家，最先嚇得暈死過去的就是她。面對越來越撲朔迷離的變化，巨頭們都顯示出“玻璃人”外強(qiáng)中干的一面。

　　他們變得如此脆弱，其實也是因為他們太成功。聽起來是一個悖論，但卻非常有道理。一個企業(yè)之所以成功，一定是找到了一條成功之路，在這條路上攻城掠地屢試不爽。于是，他們相信這條道路一直走下去，會從一個勝利走向另一個勝利。他們不愿意相信，任何一條成功的道路，它不是一條永遠(yuǎn)上升的曲線，而一定會有頂點(diǎn)，然后還會下行，終點(diǎn)一定是失敗在那里獰笑著守候。

　　但是我們的“勝利者”已經(jīng)那么迷戀與依賴這條路了，以至于愿意“一條路走到黑”。如何從這條勝利的曲線上找到脫離的關(guān)鍵點(diǎn)至關(guān)重要。這也是英國管理大師查爾斯•漢迪所闡述的“第二曲線”的要義。

　　“我們慢慢開始，體驗著，搖擺著，先是上升，然后是衰退。這是英王朝的故事，是俄羅斯王朝的故事，也常常是所有王朝的故事。它是一個產(chǎn)品生命周期的故事，也是許多個公司中興和衰落的故事。”為何失??？就是因為“當(dāng)你知道你該走向何處時，你往往已經(jīng)沒有機(jī)會走了”。

　　漢迪是在一次旅行途中參悟到的。他向一個當(dāng)?shù)厝藛柭?。?dāng)?shù)厝烁嬖V他，一直往前走，就會看到一個叫Davy的酒吧，在離酒吧還有半里路的地方，往右轉(zhuǎn)，就能到他要去的地方。在指路人離開之后他才明白過來，指路人說的話一點(diǎn)用都沒有。因為當(dāng)他知道該從哪兒拐的時候，他已經(jīng)錯過了那個地方了。

　　于是漢迪就提出了“第二曲線”理論，即把從拐點(diǎn)開始的增長線稱為“第二曲線”。任何一條增長曲線都會有一個拋物線的頂點(diǎn)，持續(xù)增長的秘密是在第一條曲線消失之前開始一條新的曲線。在這時，新曲線會有足夠的時間與空間來度過它起初的探索。

　　然而，這個時點(diǎn)又恰好接近巔峰，這時公司形勢一片大好，高歌猛進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)人很難有勇氣與遠(yuǎn)見放著陽光大道，去走一條荊棘叢生方向不明的羊腸小路。往往都是成長曲線開始明顯下滑時，才想到另辟新的成長曲線，所以人們通常把最低點(diǎn)而不是此時點(diǎn)當(dāng)作公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。但低谷時，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)他們對新線路的探索能力已透支了，已經(jīng)難以離開那條他無限依賴的道路了，變成既硬且脆的“玻璃人”。

　　這就是成功的悖論和曲線邏輯：使你達(dá)到現(xiàn)在位置的東西不會使你永遠(yuǎn)保持現(xiàn)在的位置，如果你過度相信和依戀導(dǎo)致你成功的邏輯，那么成功的邏輯必然會把你帶向失敗或平庸。持續(xù)地按一種路徑“追求卓越”的曲線，恰恰是一條“追求平庸”的曲線。

　　回過頭來看，我們世界被拉平了，而企業(yè)成功的曲線也被壓縮了，企業(yè)與產(chǎn)品的生命周期都加快了。拉里•佩奇和謝爾蓋•布林創(chuàng)建Google時，只靠四個人起家，僅僅幾年就在市值上超越有百年歷史、幾十萬員工的IBM。競爭規(guī)則的變化也變得讓人目不暇接，我們剛剛在說“三流企業(yè)做產(chǎn)品，二流企業(yè)做品牌，一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)”，但馬上就不是這樣，蘋果就是真正做產(chǎn)品的，產(chǎn)品做到極致，便可號令全線。

　　太多太快的變化使許多巨頭難以適從，他們都會賴在成功的大道上不去應(yīng)變，或者應(yīng)變就是在這條路上狂奔、延續(xù)、甚至更加過度地使用過去的成功模式去適應(yīng)變化。另一位英國人，戰(zhàn)略學(xué)者唐納德•蘇把企業(yè)的這種傾向稱為“積極慣性”，在這種情形下它們行動越積極，只會讓自己失敗得越快。

　　比如，全球產(chǎn)業(yè)分工一直在進(jìn)行重新劃分，在美國，高成本的制造業(yè)本來就應(yīng)退出舞臺，但通用汽車一直不愿意面對。通用汽車總裁查理•威爾遜說過一句有名的話：“我一直認(rèn)為，對我們國家有利的事情，就對通用汽車有利，反之亦然。我們的公司規(guī)模過于龐大。他與國家的福祉是連在一起的。”在過去幾十年內(nèi)，威爾遜的話都是正確的。但現(xiàn)在的美國更需要是沃爾瑪這樣的成本殺手和蘋果這樣的創(chuàng)新高手。通用汽車已經(jīng)呆在那下行的曲線上了。金融危機(jī)一來，就率先倒下了。

　　GE公司CEO伊梅爾特說過，金融危機(jī)是幾十年一遇的Reset。對的，這樣的重啟，讓許多巨頭的上行之路戛然而止，讓許多巨頭的下滑變成了墜落。

　　已經(jīng)被過去的成功曲線拋棄的巨頭們，當(dāng)務(wù)之急就是揮動刀剪進(jìn)行外科手術(shù)——賣掉“有毒”資產(chǎn)，砍掉錯誤的產(chǎn)品線。企業(yè)也像人一樣，莫大的痛苦就是，眼睜睜地看著自己的器官肢體鮮血淋漓地被切除。但是，長痛不如短痛，搶救越果決越能爭取到時間，減少更大面積的感染與壞死。這些痛苦，都是在為過去的榮光付出代價，也為錯過另辟“第二曲線”的時機(jī)買單。

　　保住生命，才能進(jìn)行更深層次的治療，精神上的驚惶與低迷更需要安撫。日航在危難時刻，請來了稻盛和夫，以德服人重振企業(yè)精神。TCL經(jīng)歷了“敦克爾克”大撤退后，李東升深入反思，寫出了《鷹的重生》的系列思索，卻也是他眾多經(jīng)營思想中最閃光的部分。其實，進(jìn)行身體上的手術(shù)固然痛苦，而精神層面上對自己固有經(jīng)驗的否定與清零也尤為艱難。但是，也只有自廢武功，才能再練神功，才可能回頭得到“第二曲線”的接納。

　　觀望巨頭，也是對照自己。

　　中國還沒有真正意義上的全球巨頭企業(yè)。雖然眼下中國市場實在肥美，“擁有了中國就擁有了全世界”，但我們還是要志存高遠(yuǎn)，中國需要有這樣的公司，用主流的產(chǎn)品來影響全球市場，基于全球責(zé)任、全球標(biāo)準(zhǔn)、全球視野而運(yùn)作，輸出普世的商業(yè)價值觀——中國的商業(yè)文明也需要來影響世界。

　　而那個金融風(fēng)暴的中心，那個有大批巨頭倒下的美國，依然在創(chuàng)新，在生產(chǎn)，依然是企業(yè)巨頭的集結(jié)地。

　　一些巨頭在喘息在療傷，另一些巨頭依然在支撐大局。不斷地開辟出新的，讓人驚嘆的“第二曲線”。

　　美國真正的巨頭俱樂部就是道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)(Dow Jones Industrial Average)里的成份股，30只全是各行業(yè)的頂尖公司，個個名頭嚇人，都是可口可樂、沃爾瑪、微軟、惠普、波音、IBM、杜邦之流。我們也看到金融危機(jī)之后，通用與花旗不得不退出。但走了通用，替補(bǔ)進(jìn)來的思科也很了不起，也是高科技企業(yè)；走了花旗，來了更龐大保險商Travelers。美國生產(chǎn)企業(yè)巨頭的能力讓我們震驚。

　　我們也看到，全球產(chǎn)業(yè)格局越來越清晰，而一個重要的現(xiàn)象就是產(chǎn)業(yè)鏈一直在倔強(qiáng)地要求超越國家、政治、地域去實現(xiàn)全球資源的最佳配置。供應(yīng)商、服務(wù)商、購買商甚至競爭對手將為了共同經(jīng)濟(jì)利益、共同戰(zhàn)略意義形成一條利益系統(tǒng)。這樣，美國和歐洲一定還會不斷地出讓更多的機(jī)會，而中國與其他市場經(jīng)濟(jì)新興國家肯定還會不斷地承接更重要的產(chǎn)業(yè)遷移。也就是說，對于我們的企業(yè)來說，會有無數(shù)條的充滿想像空間的“第二曲線”呈現(xiàn)，這也為中國企業(yè)成長為全球巨頭提供了無限可能。

　　所以，好學(xué)若饑，謙卑若愚。作為旁觀者，巨頭們的自救與反思，是最彌足珍貴的經(jīng)驗。