從上海市浦東新區(qū)陸家嘴環(huán)路匯亞大廈的窗戶向外望去，濱江大道映入眼簾，在這里，美國青鋒投資基金（下稱“青鋒”）像一個(gè)鋒芒畢露的青年一樣慢慢成長。

　　2004年青鋒落地中國，陳曉明尚未成為它的董事，甚至還在干著投行的活；雖然他去斯坦福商學(xué)院深造的時(shí)候，就已經(jīng)對(duì)風(fēng)投行業(yè)青睞有加，但朋友提醒他“Your hand is not dirty（你的手不夠臟）。”這里的臟，指的是在工業(yè)企業(yè)里呆過，或干過管理。

　　2008年，陳從光大證券投行部離開加入青鋒。彼時(shí)，從和企業(yè)打“擦邊球”轉(zhuǎn)變成能賦予企業(yè)更多的資源，他已非吳下阿蒙，腰直且粗。

　　從投行到風(fēng)投，轉(zhuǎn)型而不跨界，貼身而又貼心，被業(yè)內(nèi)視為“喝湯帶吃飯”的便利模式。而執(zhí)行這種模式的并非陳一人。比如加盟紅杉中國基金的沈南鵬、創(chuàng)立春華資本的胡祖六，成立厚樸基金的方風(fēng)雷……

　　他們之于投行，是異數(shù)，而之于風(fēng)投，則似乎是福祉。

　　轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)主義

　　陳曉明到青鋒拿下的第一家企業(yè)是北京環(huán)亞經(jīng)典。

　　這家企業(yè)專門為化妝品和珠寶專柜進(jìn)行店面設(shè)計(jì)。“你看看上海的南京路上，很多奢侈品牌的旗艦店都需要定期進(jìn)行空間的制作以及維護(hù)，這個(gè)市場很大，而現(xiàn)在除了北京環(huán)亞經(jīng)典之外，幾乎難以找到專業(yè)的公司從事這項(xiàng)工作……從商業(yè)展示、柜臺(tái)、道具乃至燈光都需要設(shè)計(jì)。”

　　拿下環(huán)亞經(jīng)典的預(yù)期是它能拿下這個(gè)市場。依據(jù)就是這一行里目前都是小店，或者是包工頭，沒有真正有頭有臉的企業(yè)。

　　按照青鋒的邏輯，投資的通常是中等規(guī)模的公司，銷售收入在2億元人民幣到20億人民幣之間，稅前息前利潤超過3千萬人民幣。照這個(gè)數(shù)據(jù)來看，北京環(huán)亞經(jīng)典未來在國內(nèi)上市并沒有太大問題。

　　陳并非簡單地充任財(cái)務(wù)投資人，而是同時(shí)引進(jìn)了美國的Callison（建筑設(shè)計(jì)公司）成為其股東，這無疑為環(huán)亞經(jīng)典提供更多的生意機(jī)會(huì)。

　　“我們的模式總結(jié)起來就是跨太平洋的投資模式”，陳所表達(dá)的歸結(jié)起來就是，投資美國時(shí)引入華企，投資中國時(shí)引入美企，以此完成差異性互補(bǔ)。

　　相對(duì)于尚未開單的胡祖六來說，這是一筆好生意。但是相比較沈南鵬、方風(fēng)雷的第一單，只是小家碧玉。沈加入紅杉中國，一步就把如家連鎖酒店推向了納斯達(dá)克；而方的厚樸聯(lián)合淡馬錫通過買入香港龍銘投資控股公司的三年期可轉(zhuǎn)債，成為一家蒙古鐵礦石企業(yè)的實(shí)際控制人。3億美元的總投資中，厚樸占了1.5至2億美元。

　　他們，用不同的手在訂制同一項(xiàng)中國機(jī)會(huì)。

　　擦邊球童的晉級(jí)

　　陳說在青鋒工作不僅需要懂中國，更需要懂美國。

　　美國有技術(shù)，中國低成本；美國市場較大且穩(wěn)，中國市場剛起步但成長性高……更重要的是，美國在核心技術(shù)領(lǐng)域的研發(fā)需要在中國的很多產(chǎn)品中得到應(yīng)用，因而中國市場就更為可貴。

　　陳的轉(zhuǎn)型就是由于看到了這個(gè)機(jī)會(huì)，“在未來的十年乃至二十年的發(fā)展中，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主旋律應(yīng)該是消費(fèi)升級(jí)，這里面有太多的機(jī)會(huì)。”

　　干投行又看到這個(gè)機(jī)會(huì)的，陳不是最早，也遠(yuǎn)不是最后。

　　早的是沈南鵬。1999年從投行出來即創(chuàng)辦攜程網(wǎng)，最后加盟紅杉中國基金；比陳晚的胡祖六，高盛之后創(chuàng)辦春華資本，走一條股權(quán)投資的路；比他年長的方風(fēng)雷，中金和高盛高華游走多年，以59歲高齡創(chuàng)辦厚樸，躋身風(fēng)投序列。

　　這群“擦邊球童”不滿足游走于邊緣，根據(jù)自己的偏愛選擇好角度，開始起腳直射了。

　　陳更喜歡風(fēng)投，“可以更加近距離地接近企業(yè)，我挺喜歡同企業(yè)家們打交道，喜歡和他們一起開董事會(huì)，一起商量公司的戰(zhàn)略以及生產(chǎn)、采購等一系列環(huán)節(jié)。”

　　離開高盛成立春華資本的胡祖六，則并無陳這般春風(fēng)得意相。在2010年一個(gè)大型PE論壇上記者與之偶遇，他卻以“時(shí)機(jī)不成熟”為由，抽身溜了。

　　事實(shí)上人各有志，胡的高盛大中華區(qū)主席一職并非實(shí)職，且做風(fēng)投也只是為今后到政府任職做資歷上的鋪墊，而他的愿望從來就不是成為幕僚型的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，而是渴望親自到第一線參與實(shí)際操作和管理。

　　至于方，從中金至高盛高華，荒地盤活進(jìn)入巔峰而后閃人，厚樸基金橫空出世，成為延續(xù)投行人脈資源的接盤手。2010年《財(cái)經(jīng)》年會(huì)上，這位“拓荒老者”對(duì)記者笑得還是那么坦然。

　　同一個(gè)風(fēng)投，陳愛上了，胡作跳板了，方改成永動(dòng)機(jī)，而沈南鵬卻做了事業(yè)。

　　沈的紅杉中國長袖善舞，把麥考林、保利博納、鄉(xiāng)村基等一個(gè)又一個(gè)公司擁躉到海外市場，成為2010年十足的“退出之王”。去年底《中國企業(yè)家》年會(huì)上記者見到他的時(shí)候，依舊紅光滿面。
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　　商業(yè)的重心

　　從投行到風(fēng)投，像是從遠(yuǎn)觀到褻玩的過程。而這個(gè)過程一定程度上取決于投行中的約定俗成。

　　很多投行一直刻意保持著人員的流動(dòng)性，換句話說，數(shù)年之后不管這個(gè)人工作業(yè)績多么出色，都必須換崗。因此大量投行高層人士最后投身股權(quán)投資并不奇怪，畢竟這二者跨度不大。

　　這些從投行里“逃”出來的一批有個(gè)性的人，繼續(xù)干著一些有個(gè)性的事情。有些干得風(fēng)生水起，有些干得有滋有味。而讓他們樂此不疲為之奔波的，就是實(shí)業(yè)的魔力。

　　柳傳志曾說過一段很有意思的話。“非理性的投資熱遲早會(huì)摔跤，商業(yè)重心終歸是實(shí)業(yè)。實(shí)際上聯(lián)想控股的戰(zhàn)略是，用投資賺來的錢注入、擴(kuò)充實(shí)業(yè)。”敲邊鼓的看，這也很像是給風(fēng)投開的一方湯劑。

　　過去十年，國內(nèi)優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是在海外股權(quán)投資基金的扶持下發(fā)展，融資在外上市也在外，中國企業(yè)的資產(chǎn)大部分向海外轉(zhuǎn)移，原因就在于那個(gè)時(shí)候中國的股權(quán)私募基金不夠成熟，不僅是沒有成熟的管理人，更沒有成熟的LP（有限合伙人），但是現(xiàn)在不同了，中國的公共財(cái)富和私人財(cái)富已經(jīng)位居全球前列，難道中國還要繼續(xù)依賴著海外資金扶持中國自身的企業(yè)發(fā)展，并為海外資金賺取收益嗎？

　　帶著這個(gè)問題，胡祖六曾經(jīng)發(fā)問，“怎樣才能使中國國內(nèi)的人民幣儲(chǔ)蓄和財(cái)富能進(jìn)入股權(quán)投資的行列？”相信，中國成熟的基金管理人能回答這個(gè)問題，而現(xiàn)在，風(fēng)投圈里的球童們已經(jīng)開始著手解決了。

　　美國青鋒基金陳曉明：為什么好的公司就不能賣呢

　　有人說，“離開了投行，你什么都不是。”也有人回答，“我還有勇氣。”

　　的確，無論是干實(shí)業(yè)也好，是做風(fēng)投也罷，從投行出來的確需要一種勇氣。有了這種勇氣，才有百萬軍中取上將人頭的可能，才敢在LP（有限合伙人）面前拍胸脯保證基金的回報(bào)。

　　陳曉明在美國青鋒基金（下稱“青鋒”）中走過了三年，徹底從敲鑼的變成拿槍的。在上海浦東新區(qū)陸家嘴環(huán)島的匯亞大廈里，陳作為青鋒的董事，向《投資者報(bào)》記者說，這種并購加風(fēng)投只是觀點(diǎn)不同，其實(shí)并不另類。

　　《投資者報(bào)》：在風(fēng)投行業(yè)里還有很多做實(shí)業(yè)出身的人，你是投行出身，這一點(diǎn)能不能算得上是優(yōu)勢(shì)？

　　陳曉明：確切地說我沒有什么太大的優(yōu)勢(shì)。不過做投行的優(yōu)勢(shì)就在于，看過的行業(yè)比較多，見過的企業(yè)比較多。不過我沒有真正管理過企業(yè)，這實(shí)際上是我的弱點(diǎn)。真正干過企業(yè)的人比如說柳傳志再做投資的時(shí)候，事物和人物的判斷會(huì)比較獨(dú)到。

　　《投資者報(bào)》：在貴基金的投資策略中提到這樣一句話，“美國企業(yè)需要中國策略”該如何解釋？

　　陳曉明：假如要想看全球的成長性在哪里，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)應(yīng)該賣到哪里，很自然就會(huì)聯(lián)想到中國，和其他新興市場國家相比，中國是第二大經(jīng)濟(jì)體，又是成長性較高的地方，因此不論是做服務(wù)還是做產(chǎn)品，都會(huì)想到中國市場。

　　《投資者報(bào)》：但是美國企業(yè)家同中國企業(yè)家的很多觀點(diǎn)都一樣，尤其是在對(duì)于企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營問題上。

　　陳曉明：的確，很多中國創(chuàng)業(yè)者希望持續(xù)經(jīng)營自己的企業(yè)，但是美國創(chuàng)業(yè)者對(duì)于賣掉自己的企業(yè)似乎并不以為然。雖然很多中國創(chuàng)業(yè)者不能理解這一點(diǎn)，但是如果了解美國的情況就不難理解這一點(diǎn)。

　　實(shí)際上，很少的美國的創(chuàng)業(yè)者是第一代創(chuàng)業(yè)者，很多都已經(jīng)到了第三代甚至第四代，他們已經(jīng)經(jīng)歷過很多。所以在美國，企業(yè)家比較成熟，市場也比較成熟。很多人會(huì)問我，“這家公司很好啊，為什么還要賣？”那么我也會(huì)反問，“為什么好的公司就不能賣呢？”這就是大家在觀點(diǎn)上的不同。
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　　《投資者報(bào)》：所以你們瞅準(zhǔn)了美國人愿意將有價(jià)值的企業(yè)賣掉的機(jī)會(huì)，幫助中國企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)張？

　　陳曉明：這是我們進(jìn)行投資的一個(gè)方面。美國公司出售有很多情況，比如，許多美國的家族企業(yè)，到了第三代、第四代之后，很多家族企業(yè)的子孫不愿意繼承上輩的事業(yè)，這樣的家族企業(yè)遲早需要賣給其他的人或者公司或者并購基金，因?yàn)檫@些公司創(chuàng)業(yè)者年事已高，甚至很多企業(yè)家已經(jīng)干了一輩子，也到了退休的年齡。如果這個(gè)時(shí)候賣給職業(yè)經(jīng)理人肯定不能賣出好價(jià)錢：畢竟職業(yè)經(jīng)理人對(duì)公司很了解。所以賣給像我們這樣的股權(quán)投資基金倒是不錯(cuò)的選擇，就價(jià)格上看，雙方也能談得攏。這也是我們的機(jī)會(huì)嘛。

　　《投資者報(bào)》：但如果賣給美國的大公司，豈不是比基金更具有管理公司的能力？

　　陳曉明：賣給大公司也是一種可能。但是在美國經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，這些大公司都捉襟見肘，對(duì)于拿錢出來收購其他公司也謹(jǐn)小慎微。正是因?yàn)檫@樣，才給像我們這樣的基金更好的機(jī)會(huì)，因?yàn)槲覀兊模↙P）都是美國較大的退休基金，資金量較大。

　　當(dāng)然還有些企業(yè)在成立時(shí)風(fēng)險(xiǎn)投資基金就是其大股東，之后隨著企業(yè)的成長，可能還會(huì)陸續(xù)有風(fēng)險(xiǎn)投資基金進(jìn)入。

　　《投資者報(bào)》：即便是接受了某家公司，但是如果基金管理人和創(chuàng)業(yè)者對(duì)公司的發(fā)展產(chǎn)生分歧又該如何權(quán)衡？

　　陳曉明：還是得看管理層，及其希望發(fā)展的業(yè)務(wù)。舉一個(gè)例子。新希望集團(tuán)的劉永行最開始做飼料，后來去做電解鋁，有人就說他不務(wù)正業(yè)，但是我當(dāng)時(shí)就支持他。因?yàn)轱暳侠锩嬗泻苤匾奶砑觿┙凶鲑嚢彼?，而賴氨酸的生產(chǎn)過程中需要大量的蒸汽，因此需要自己建熱電廠，為了建熱電廠，就需要買煤。既然建了電廠，又有便宜的煤炭供應(yīng)，那么電就用不完。與其上網(wǎng)賣，不如開始介入電解鋁，畢竟電解鋁中大約60％至70％的成本就是電。這就是一個(gè)很明顯的例子：表面看上去風(fēng)馬牛不相及，卻有一些產(chǎn)業(yè)鏈上的聯(lián)系。

　　《投資者報(bào)》：說白了，投資中國的公司是要嫁接海外的資源。日本企業(yè)也滿足其中的一些條件，是否它們也在未來的嫁接范圍之內(nèi)？

　　陳曉明：其實(shí)有些公司并不是說有錢就能收購。收購之后自己還需要會(huì)經(jīng)營，而且確信能比前面的人經(jīng)營得更好，這樣才有收購的底氣。

　　我們之所以在投資中國的企業(yè)之后，能幫助他們收購美國的企業(yè)，是因?yàn)榍噤h基金在成立了20年的時(shí)間內(nèi)，已經(jīng)買了100家公司，在美國有很多能幫助我們管理和運(yùn)營公司的合伙人，他們都是在大企業(yè)中對(duì)于管理、銷售、財(cái)務(wù)乃至成本控制相當(dāng)有經(jīng)驗(yàn)的人。

　　帶著這種能力，我們來到了中國。投資中國企業(yè)同時(shí)，希望能幫助它走出國門，這樣我們的資金就發(fā)揮了最大的作用，這才是真正的股權(quán)投資能帶給企業(yè)的價(jià)值。

　　《投資者報(bào)》：從這些模式上來看，與其說青鋒基金是風(fēng)險(xiǎn)投資基金，倒不如說是并購基金，和聯(lián)想集團(tuán)旗下的弘毅投資有些類似。

　　陳曉明：青鋒的模式總結(jié)起來就是跨太平洋的投資模式——或者投資于中國，將美國的資源嫁接其中，或者投資在美國，將中國的資源嫁接其中，總之是希望通過跨太平洋的資源進(jìn)行互補(bǔ)。唯一不同的是，投資美國的公司可能控股，但是中國的公司一般不會(huì)控股。

　　和弘毅投資相比，它投資關(guān)注成長性的企業(yè)更多，而且主要進(jìn)行的是國營企業(yè)的并購，而我們主要進(jìn)行的是美國企業(yè)的并購。但是我們資金的價(jià)值就在于，我們所投資的是一家公司，希望從各個(gè)方面對(duì)這家企業(yè)有所幫助，不僅僅是扮演財(cái)務(wù)投資人的角色，該企業(yè)所需要的海內(nèi)外資源都會(huì)引進(jìn)。