沒有身份的“黑幼兒園”，門檻低，啟動快，是草根創(chuàng)業(yè)的好選擇，但是無法做大；而一板一眼，規(guī)范經(jīng)營的高端幼兒園，成本雖高卻可復(fù)制

　　文/《創(chuàng)業(yè)家》記者 趙楠楠

　　“做幼兒園很不容易，有一次我的老師集體辭職了，差點(diǎn)堅(jiān)持不下去。”

　　“走了幾個(gè)人？”

　　“兩個(gè)。”

　　“這也算集體？”

　　“是啊，因?yàn)榧由衔乙还惨簿腿齻€(gè)老師……”

　　林可是一個(gè)敢想敢做的人，在創(chuàng)建寶寶之家幼兒園之前只做過一年的小學(xué)老師，2004年她聽到一個(gè)數(shù)據(jù)，2003年北京只有25%的幼兒上了幼兒園，另外75%就是待在家中，她覺得這是一個(gè)很好的機(jī)會，于是就向家里借了7500元，加上自己的3000元，在北京市海淀區(qū)前八家村創(chuàng)建了寶寶之家幼兒園。

　　在中國的任何一個(gè)城市，好的幼兒園都是稀缺資源。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國目前有138000多所幼兒園，其中民辦89000多所，占64%，這不包括未注冊過的“黑幼兒園”。把幼兒園作為一門生意來看，其高端與低端的落差極大，既有年收費(fèi)十幾萬元的貴族幼兒園，又有每月收一兩百元的“黑幼兒園”，主要為農(nóng)民工的孩子服務(wù)，當(dāng)然，更多的民辦幼兒園介于兩者之間。

　　以《創(chuàng)業(yè)家》采訪的兩個(gè)不同定位的幼兒園為例，林可2004年創(chuàng)辦寶寶之家時(shí)，啟動資金不過10500元，半年就收回了成本，而許尚杰創(chuàng)建艾毅雙語幼兒園則是另外一種方式，他的初期投入是100萬美元，后期更是引入了淡馬錫控股的風(fēng)險(xiǎn)投資。

　　到今天為止，全國十幾萬個(gè)幼兒園還沒有出現(xiàn)一個(gè)全國性的品牌，這意味著，行業(yè)未來有整合的可能，機(jī)會就在其中。

　　寶寶之家：草根易速成

　　寶寶之家并沒有正式在教委注冊，只是在前八家村委會做了個(gè)備案。林可也曾想去注冊，但教委要求是：幼兒園面積2000平方米，注冊資金至少150萬元……寶寶之家達(dá)不到這樣的要求，林可只能放棄，安安心心做一個(gè)“黑幼兒園”。事實(shí)上，這類幼兒園也確實(shí)滿足了外來務(wù)工人員的需求。因此教委雖然無法正式接納它們，但又默許了它們的存在。在很多城鄉(xiāng)接合部，這種非注冊幼兒園很多，良莠不齊，好的非常受歡迎，差的很快開業(yè)，也很快倒閉。

　　前八家村有很多外來的小生意人，賣早點(diǎn)的、擺水果攤的、收廢品的，或者是超市服務(wù)員，在上幼兒園之前，孩子就跟著大人上班，收廢品的孩子就跟著收廢品，賣水果的孩子就跟著賣水果。為了動員他們上幼兒園，林可設(shè)計(jì)了一首好聽的童謠，大意是“您的孩子還在家里聽著老奶奶的故事嗎？快來上專業(yè)的幼兒園吧”。為了吸引生源，她還半夜起來到處貼小廣告，這也是俞敏洪當(dāng)年辦新東方用過的招數(shù)。

　　半年過去了，入園的孩子家長都很滿意，口碑力量越來越明顯。2005年春節(jié)過后，寶寶之家一開課，小朋友從20多個(gè)一下子增到60多個(gè)。這一年，她還招聘了2個(gè)老師，分了大小兩個(gè)班。除去所有開支，林可賺到了8萬塊。

　　之后寶寶之家開始小有名氣，入園人數(shù)一路飆升，很快到90多個(gè)，由于園區(qū)面積限制，再也不能多招人了。2005年～2007年間，她把孩子控制在100個(gè)以內(nèi)，多一個(gè)也不收。很多家長來問，都登記好等著排號，除非有孩子轉(zhuǎn)走，否則就一個(gè)也進(jìn)不來。每逢暑假開始招收小班孩子時(shí)，賣水果的家長就帶著西瓜和菠蘿去找她，賣化妝品的家長就帶上一套化妝品。有一次，一個(gè)小朋友的奶奶和媽媽一起來幼兒園，想入園，開始林可拒絕了，沒想到她們一連來了一個(gè)禮拜，就抱著水果坐在幼兒園大門外不走，林可這才破例多收了一個(gè)。

　　雖然定位低端，但是幼教專業(yè)畢業(yè)的林可一直努力追求專業(yè)化，硬性條件短缺，她就從軟處著手：研究課程內(nèi)容，培養(yǎng)孩子良好的心態(tài)和生活習(xí)慣。林可有自己的教育邏輯，首先要有愛心，其次就是給孩子自由。她還經(jīng)常告訴家長，不要給孩子報(bào)過多的興趣班，讓他有更多自由空間，“現(xiàn)在經(jīng)常有藝術(shù)機(jī)構(gòu)想和我合作，招我們園里的小朋友上特長班，和我五五分成，我都拒絕了。孩子每天都上課，已經(jīng)夠累的了。”她說。

　　但競爭在加劇。2004年前八家村還沒有幼兒園，到2009年已經(jīng)七八家了，那兩位“集體辭職”的老師就是去開了另一家幼兒園，和寶寶之家直接競爭。幾年間，房租和老師工資也漲了不少。2010年年初，前八家拆遷，林可找到了一個(gè)新的園址，房租比原來貴了一倍，變成13萬元。現(xiàn)在寶寶之家每月收費(fèi)400元，一共是130個(gè)孩子，也就是每月收費(fèi)5.2萬元，減去房租、老師工資、孩子午餐，自己剩的錢只有1.6萬元(不算園長和副園長工資)，這還是理想情況。

　　這種相對低端的幼兒園擴(kuò)展性并不強(qiáng)，因?yàn)樗鼪]有很好的規(guī)范。林可一直迷惑不解：為什么別人能開連鎖，而她只開一家就已經(jīng)這么累？類似缺少教師、員工矛盾都會成為她的問題。“其實(shí)我很早就有開分園的想法，唯一的顧忌就是找不到一個(gè)好園長。就算給她高工資，她會像我一樣盡心盡力嗎？”

　　前幾個(gè)月，在林可的幫助下，她弟弟也開辦了一個(gè)幼兒園，開園不到半年，已經(jīng)收了80多個(gè)孩子。“按正常進(jìn)度，大概半年收回成本。”林可說。弟弟的幼兒園招生很快，有一個(gè)原因是她對外聲稱那是寶寶之家的分園，很多家長因此很信任。

　　一位投資人說：“這些幼兒園確實(shí)解決了很多家長的大問題，其中一部分服務(wù)還非常好，而且價(jià)錢便宜。但是不能出事，一旦出現(xiàn)問題，比如食物中毒，那就會有政府介入，幼兒園只有倒閉一條路。”此外，由于提供的工資不高，教師的流動大，這將削弱他們的競爭力。所以這些幼兒園可復(fù)制能力弱，很容易受市場和政策限制。

　　艾毅：高端可復(fù)制

　　許尚杰走的是另一條路。他是艾毅雙語幼兒園的總裁，曾在麥肯錫下屬的一家咨詢公司工作多年，“我開辦幼兒園，是因?yàn)榧彝ビ绊?，我父親是一位教授，創(chuàng)辦了臺灣大學(xué)商學(xué)院，而我則創(chuàng)辦了艾毅幼兒園。”艾毅有一個(gè)響亮的教育理念：哈佛大學(xué)教授霍華德·加德納的“多元智能理論”。

　　艾毅的第一個(gè)園在北京市東城區(qū)東湖別墅，整整一年，許尚杰只招到了16個(gè)學(xué)生。但是第二年便達(dá)到了2個(gè)園近100個(gè)孩子。多年發(fā)展下來，他已經(jīng)有9個(gè)園區(qū)，其中北京5個(gè)。“服務(wù)好幼兒園的每個(gè)孩子，小朋友很自然地會越來越多。”許尚杰一再提到教育是慢熱的行業(yè)，學(xué)生入園后，和家長打交道是長期的，所以幼兒園好壞家長很容易判定。這也是幼兒園大部分的招生都來自口碑介紹的緣故。

　　但是，和寶寶之家不同，艾毅對幼兒園的投入非常大，僅裝修費(fèi)用就在1500元/平方米。一個(gè)2000平方米的幼兒園，裝修需要花去300萬元。許尚杰的初期投入是100萬美元，后期引入了淡馬錫的風(fēng)險(xiǎn)投資。

　　30%左右的毛利率是許多注冊幼兒園(即在教委登記的幼兒園)的常態(tài)，包括比較知名的紅黃藍(lán)幼兒園也是如此。許尚杰說，他的園要顧及整個(gè)公司的管理和擴(kuò)張步伐，一般情況下4年收回投資。艾毅一個(gè)成熟的園每年收入在100萬～150萬美元，就是15萬～20萬美元的利潤。

　　艾毅有三種園：國際園、雙語園和多元智能園。以國際園為例，每個(gè)班有2個(gè)外籍老師，1個(gè)中國籍老師，人工費(fèi)用很高。許尚杰坦言教師的工資占到幼兒園支出的65%，房租占20%，其他只占15%左右。同樣的，收費(fèi)自然也高——每年12萬元。

　　“教育質(zhì)量跟幼兒園開辦數(shù)量是反比。數(shù)量越多，質(zhì)量越容易出問題。怎么解決？很難。必須要有制度，有技術(shù)(類似ERP系統(tǒng))，有人(教師和園長)。”許尚杰分析道。

　　為了解決教育質(zhì)量問題，許尚杰把現(xiàn)在的每一步都做成模板，以便將來復(fù)制。“有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)可以告訴你，這是別人都認(rèn)為我傻，但我卻認(rèn)為是我最聰明的地方。”他說，“我在北京開了幾家幼兒園，都在不同地方，分別是在配套小區(qū)、商務(wù)區(qū)、會所和辦公樓。別人都認(rèn)為我不是做教育出身的，不懂教育，隨便亂選地方。中國觀念是大部分幼兒園都在配套小區(qū)里，可是全世界來看，沒有一個(gè)國家和中國一樣。美國、加拿大的幼兒園選址都很多樣化。而配套小區(qū)的幼兒園園址是稀缺資源，北京每年不過20～30個(gè)。如果只限制一種園區(qū)模式，勢必給未來擴(kuò)張帶來麻煩。而我，哪種園區(qū)都有經(jīng)驗(yàn)。”

　　艾毅有一套基于哈佛大學(xué)試驗(yàn)基礎(chǔ)上的管理系統(tǒng)，可以保證教學(xué)內(nèi)容的大致標(biāo)準(zhǔn)化。老師會每天把小朋友的表現(xiàn)輸入系統(tǒng)，然后形成一個(gè)數(shù)據(jù)庫，開始新一周課程時(shí)，系統(tǒng)會自動提示每個(gè)孩子該提高哪方面的能力，是動手還是溝通能力。每個(gè)家長都有密碼，可以進(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)查看孩子情況。

　　教學(xué)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化是每個(gè)想擴(kuò)張的幼兒園都想努力做到的。但是孩子們又是千差萬別的，這是教育很難標(biāo)準(zhǔn)化的最終原因，而標(biāo)準(zhǔn)化程度高低則直接考驗(yàn)復(fù)制擴(kuò)張的能力，這些僅靠一套類似企業(yè)ERP系統(tǒng)的東西還是很難管控。

　　“很多園都是到3、4家之后，擴(kuò)充不上去，這是大部分企業(yè)沒法突破的一個(gè)瓶頸。因?yàn)樗麄兌际强縿?chuàng)始人在管，時(shí)間、精力都到極限了。想要突破，就只能靠制度、培訓(xùn)。”許尚杰說。對他來說，這種擴(kuò)充的能力也代表著艾毅未來的發(fā)展?jié)摿Γ?ldquo;2004年北京有5、6萬小朋友需要進(jìn)幼兒園，2010年是9萬左右，未來3、4年會增長到15萬左右，空間很大。”許尚杰說。