中國市場對跨國公司而言是局部市場，但對本土公司而言是整個世界。這就導(dǎo)致外國兵團在中國市場的資本、人力、執(zhí)行等方面沒有競爭優(yōu)勢?？鐕究梢詮?fù)制他們的策略、技術(shù)，但復(fù)制不了人和用戶，中國的確是個特殊的市場，至少到目前為止還很特殊。

　　中國跟其他國家的互聯(lián)網(wǎng)市場最明顯的不同是用戶規(guī)模大，沒有這么多用戶，你可能就沒有這個想象力，有也沒有落實的空間。

　　好多人認為前面那些大佬把機會都搶光了，其實互聯(lián)網(wǎng)永遠存在機會。10年前看三大門戶就覺得贏者通吃，但是原先的“三大”都已經(jīng)變成“三小”?；ヂ?lián)網(wǎng)每三年都會有所調(diào)整，因為這個市場本身就是很具革命性的，但創(chuàng)業(yè)在任何時候都不是件容易的事情。

　　很多人創(chuàng)業(yè)時非常雄心勃勃，提出要建立某種大平臺，要整合產(chǎn)業(yè)鏈。但如果一個企業(yè)要做的事情是要改變整個市場，要改造整個產(chǎn)業(yè)鏈，要產(chǎn)業(yè)鏈的上上下下都跟你配合的時候，你會發(fā)現(xiàn)，其實在市場面前，企業(yè)和個人都是渺小的。

　　大的平臺、大的產(chǎn)業(yè)鏈我們都很喜歡，但是實際上真正成功的企業(yè)往往是從某一個點做起。平臺也好，產(chǎn)業(yè)鏈也好，是在成功的過程中慢慢形成的。一種過于復(fù)雜的商業(yè)模式，一個過于宏大的創(chuàng)業(yè)目標，有時候往往會讓你忽略了眼前真正可行的、能做的事情。

　　《商務(wù)周刊》：回頭看這10年的中國互聯(lián)網(wǎng)，您覺得主要發(fā)生了哪幾點變化?

　　王志東：10年前，中國互聯(lián)網(wǎng)面臨的問題是走什么道路的問題。當時有這么三種道路，一是全國產(chǎn)化，譬如說靠當時各地方的信息港、新華社之類的官方背景，就是往體制化的道路上走;第二種是進口外國的，國內(nèi)企業(yè)跟著跨國公司合資，中國很多產(chǎn)業(yè)都是這樣，外資通過合資然后吞并幾乎整個產(chǎn)業(yè);第三條路就是今天的互聯(lián)網(wǎng)，我們民間利用國外人才、技術(shù)、資本發(fā)展自主的產(chǎn)業(yè)鏈。過去其他行業(yè)里很少用這種方式，也很少做成功的，但互聯(lián)網(wǎng)依靠著對本土文化的把握和一時的政策壁壘走成了。

　　這就確立了第三條道路作為主流方向。我覺得這是很大的變化，因為當時整個行業(yè)里的問題歸根到底是一個信心問題，它包括什么呢?比如當初我們?nèi)谫Y或者上市路演時，外國投資者說你們還在做這個啊，AOL、Yahoo進來后你怎么辦?說的我們好像是山中無老虎猴子稱大王一樣，等老虎來了，等互聯(lián)網(wǎng)用戶上1000萬，人家一進來就沒你們的事兒了。外國人還找了很多例子，比如說韓國、日本、南美、歐洲都是如此，國際品牌涌入后，本土品牌一下子就沒了。資本市場這樣看我們，跨國公司也是這種高高在上的精神，他覺得我還沒發(fā)揮呢，中國加入WTO后我進來，就可以證明你們是一堆游擊隊。

　　除了跨國公司的正規(guī)軍身份之外，國外的資本市場普遍存在這樣一個概念，他們強烈的認為，中國這個市場落后美國三到五年甚至更長的時間，所以中國的今天就是三、五年前的美國。也的確，人家的網(wǎng)景都上市幾年了，我們這邊還沒解決上網(wǎng)賬號的問題。把中美之間定義為先進和落后，他們覺得來中國是扶貧來了，尤其有些海龜有一種天然的優(yōu)勢：你看，我來自未來，我知道未來有什么，我是拿未來的技術(shù)跟你比。

　　一直到2001年，包括國內(nèi)的媒體、政府主管單位、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)者、投資人都是這個心態(tài)。我離開新浪跟這有很直接的關(guān)系，雖然這不是全部，但這是很關(guān)鍵的一個。

　　那幾年的壓力是相當大，今天全反過來了。到今天為止，沒有一家外國兵團成功的。現(xiàn)在哪個跨國公司想進入中國，我們可以反過來問，憑什么你們進來能立得住?所以這10年中國互聯(lián)網(wǎng)公司通過一系列勝仗，掙了很多錢之后，自信心上來了。

　　《商務(wù)周刊》：卓越亞馬遜現(xiàn)在還活著，除此之外的跨國公司幾乎全軍覆沒。

　　王志東：中國市場對跨國公司而言是局部市場，但對本土公司而言是整個世界。這就導(dǎo)致外國兵團在中國市場的資本、人力、執(zhí)行等方面沒有競爭優(yōu)勢。很常見的一個現(xiàn)象是，跨國公司會基于全球戰(zhàn)略，忽視中國市場個性化的產(chǎn)品或政策，跨國公司的體系不太允許分公司的本土化策略走得太遠，否則總部會覺得管理成本非常高。再比如，跨國公司的中國分公司在其全球體系里是邊緣化的外圍分公司，中國區(qū)的管理、決策和信息反饋的執(zhí)行力天然不足，他們的想法上面不批，無法做決策。

　　《商務(wù)周刊》：某種程度上，他們把握不了中國市場的特殊性。

　　王志東：是的。我跟Yahoo總裁也聊過，他們自己都感慨，說Yahoo這個模式、風(fēng)格在全球35個國家都成功了，但在中國我自己看著都別扭，覺得還是應(yīng)該像新浪那樣花里胡哨的才舒服。

　　首先要認識到，中國的確是個特殊的市場。如果中國復(fù)制美國能成功，那原裝進口貨自然是最有優(yōu)勢的，但完全復(fù)制美國模式不可能成功。你可以復(fù)制他當時的策略、技術(shù)，但是你復(fù)制不了他的那批人和用戶，中國很特殊，至少到目前為止還很特殊。
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　　《商務(wù)周刊》：那么中國的特殊性體現(xiàn)在哪兒呢?

　　王志東：中國跟其他國家的互聯(lián)網(wǎng)市場特征有很大的不同。不要認為這些不同都是我們的劣勢，好像沒進化好，相反，因為這個不同它產(chǎn)生了很多新的機會，或者說產(chǎn)生了很多新的商業(yè)模式。

　　最明顯的一點是用戶規(guī)模大?，F(xiàn)在中國已經(jīng)超過4.2億網(wǎng)民了，人多蘊含著很重要的商業(yè)機會，它有想象力空間。比如有時候拿騰訊的英文名(Tencent)開玩笑，騰訊就是十分錢，什么意思呢?他每個用戶掙一毛，他就能掙個百十來億。回頭想想，為什么就只掙十分錢呢，因為已經(jīng)足以成就規(guī)模。當然海量用戶也特別適合互聯(lián)網(wǎng)，否則你怎么去向幾億人收一毛錢?

　　沒有這么多用戶，你可能就沒有這個想象力，有也沒有落實的空間。我們確實起步的晚，同時也給我們帶來了后發(fā)優(yōu)勢。舉個最簡單的例子，美國人IM(即時通訊)軟件用得少，為什么?因為IM出現(xiàn)之后，美國人已經(jīng)習(xí)慣于發(fā)電子郵件，而中國人沒用過電子郵件，一上來就用IM。

　　沒有互聯(lián)網(wǎng)，很多商業(yè)模式是不成立的，但是有了互聯(lián)網(wǎng)之后，他就能把這些商業(yè)模式變成現(xiàn)實。互聯(lián)網(wǎng)的一個特點就是整合，新浪是整合了新聞，百度是整合了各種網(wǎng)頁網(wǎng)站，淘寶是整合了供需，QQ整合人脈。所以其實互聯(lián)網(wǎng)最暢通的商業(yè)模式，都是基于整合。

　　再一個是因為中國不成熟，大家會有很多擔憂，這些都是機會。這些機會也是你沒法從美國拷貝的。比如阿里巴巴做電子商務(wù)最擔心什么，信譽啊。阿里巴巴的誠信通能做什么呢?做不了什么，就確定一下你的確是個實體公司，出了問題我能按照聯(lián)系方式找到你，然后給你掛個已認證的牌子，馬云就賣這個牌子。但美國的信托體制早就解決了，不會出現(xiàn)賣牌子的機會。

　　第三個不同之處，這是一個受政府管制的行業(yè)，最明顯的一點就是中國的運營商是國家壟斷的。在順應(yīng)管制的時候，就開發(fā)出來白色和黑色的地方。說實話在一個企業(yè)里，不是說黑白分明，介于二者之間的灰色地帶在商業(yè)里是最有吸引力的，很多人是愿意進入灰色地帶的。因為創(chuàng)業(yè)本身就是一個冒險家的行為，灰色地帶是一種冒險。

　　美國也有很多管制，也有灰色地帶，比如Google街景在美國的法律體系下就屬于灰色地帶，到底它算不算侵犯隱私?Google在世界各地吃官司，網(wǎng)絡(luò)上論戰(zhàn)連連，它還是堅持要做。判斷它是不是灰色地帶，就看他有沒有官司，但美國的立法精神是法無禁止即自由。所以美國的灰色地帶偏白，而中國偏黑。

　　《商務(wù)周刊》：這一點導(dǎo)致跨國公司無法適應(yīng)中國商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性。

　　王志東：不光是跨國公司，互聯(lián)網(wǎng)本身在中國也有一個適應(yīng)的過程。我們剛開始做的時候，不敢說互聯(lián)網(wǎng)是媒體，現(xiàn)在我們也不需要提了。在中國，互聯(lián)網(wǎng)擁有媒體的全部特征，它就是第四權(quán)力，這個屬性是慢慢得到主流社會認可的，很多事情只有在網(wǎng)絡(luò)上曝光才會受到重視，這樣他慢慢就怕這個網(wǎng)絡(luò)，怕證明了監(jiān)督的存在。我認為改革開放30年的后10年主旋律，互聯(lián)網(wǎng)至少是主要推動力之一。從今往后的10年，我也相信互聯(lián)網(wǎng)會發(fā)揮更加重要的作用。

　　《商務(wù)周刊》：現(xiàn)在有很多人在感慨互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的不容易，忌憚大公司的壟斷力量。

　　王志東：好多人認為前面那些大佬把機會都搶光了，其實互聯(lián)網(wǎng)永遠存在機會。大公司有很多資源，小公司也有自己的優(yōu)勢。10年前看三大門戶就覺得贏者通吃，但是原先的“三大”都已經(jīng)變成“三小”，三大門戶在互聯(lián)網(wǎng)公司的排名里已經(jīng)很靠后了。

　　現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)不像以前全都是摸著石頭過河，甚至頂著政策上的風(fēng)險。創(chuàng)新環(huán)境變好，創(chuàng)業(yè)成功才變得更加艱難。你有想法的時候，別人也有想法;你開始起步的時候，別人甚至比你更快。比如你可以想一想，現(xiàn)實中有什么還沒有被互聯(lián)網(wǎng)化?已經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)化的現(xiàn)實還有哪些可以改善?創(chuàng)業(yè)在任何時候都不是件容易的事情?；ヂ?lián)網(wǎng)每三年都會有所調(diào)整，因為這個市場本身就是很具革命性的，所以我覺得這個信心還是該有的。

　　我想強調(diào)一點，我們看到的這種商業(yè)模式的誤區(qū)，就是有很多人創(chuàng)業(yè)時非常雄心勃勃，提出要建立某種大平臺，要整合產(chǎn)業(yè)鏈。我們?nèi)タ纯此纳虡I(yè)模式，非常高級，一旦實施了的確是非常誘人，但是有一點，如果一個企業(yè)要做的事情是要改變整個市場，要改造整個產(chǎn)業(yè)鏈，要產(chǎn)業(yè)鏈的上上下下都跟你配合的時候，你會發(fā)現(xiàn)，其實在市場面前，企業(yè)和個人都是渺小的。

　　大的平臺、大的產(chǎn)業(yè)鏈我們都很喜歡，但是實際上真正成功的企業(yè)，往往是從某一個點做起，從一件小事做起。平臺也好，產(chǎn)業(yè)鏈也好，是在成功的過程中慢慢形成的。這里邊很重要的一點就是，時間是有限的，時間是重要的，而市場上、產(chǎn)業(yè)鏈上每個人都有各自的想法，都有各自的目標，你要把他們的想法統(tǒng)一，唯一的方式就是把自己先做大。當你做大了以后，你要去整合這個產(chǎn)業(yè)鏈，也許根本不需要你自己提出來，你在做的過程中自然而然就形成了上游下游的聯(lián)系。

　　所以，一種過于復(fù)雜的商業(yè)模式，一個過于宏大的創(chuàng)業(yè)目標，有時候往往會讓你忽略了眼前真正可行的、能做的事情。
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　　《商務(wù)周刊》：那您怎么看待中國互聯(lián)網(wǎng)盛行的抄襲之風(fēng)?

　　王志東：我對中國互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新能力還是比較樂觀的，我們的抄襲大都屬于創(chuàng)新性的抄襲。中國互聯(lián)網(wǎng)從無到有，不可能什么東西都自力更生，也沒有這個必要，何況中國互聯(lián)網(wǎng)公司都根據(jù)本地市場的需求做了相應(yīng)的創(chuàng)新。

　　我們當年在策劃門戶的時候，一早就表示要跟Yahoo不一樣。因為Yahoo這個門戶是一個中轉(zhuǎn)型的網(wǎng)站，用戶找到對應(yīng)資源后就跳轉(zhuǎn)離開了，Yahoo只負責(zé)這個門。我們分析之后覺得行不通，為什么呢?美國有足夠多的網(wǎng)站讓用戶跳，中國沒有。新浪得做成目標站，新浪是一個門，但得把用戶引到我們自己的地方上來。

　　我們看到國內(nèi)有很多成功的企業(yè)都是在復(fù)制外來的經(jīng)驗，你可以說新浪有復(fù)制Yahoo的成分，你可以說QQ有復(fù)制ICQ的成分，淘寶有復(fù)制eBay的成分，但是所有成功的復(fù)制都是加入了自己的創(chuàng)新，它拿來的同時一定要跟自己所在的環(huán)境、所在的氣場做一個充分的結(jié)合。純粹的復(fù)制注定是要失敗的，最終只能成為一片浮云。

　　從這一點來說，中國的互聯(lián)網(wǎng)不能一概而論說它沒有創(chuàng)新。當然我們現(xiàn)在的網(wǎng)游、IM等過于具有中國色彩，外國無法模仿。

　　我們其實也在談?wù)撨@個問題，中國互聯(lián)網(wǎng)除了創(chuàng)新性在市場中發(fā)展以外，能不能給產(chǎn)業(yè)有所貢獻?所謂有所貢獻，就是我們能不能創(chuàng)造出一種模式被外國所模仿。現(xiàn)在是別人做完以后我們模仿，我們做出的很多新模式是中國特有的，外國沒法模仿，那么將來會不會創(chuàng)造出模式讓美國人學(xué)習(xí)，這應(yīng)該說是很多人的夢想。這個夢想不是說靠一朝一夕就能做的，而且你要做這樣一種創(chuàng)造和創(chuàng)新，我覺得第一個問題，首先應(yīng)該有一個大的市場容許它發(fā)展，這已經(jīng)逐步具備了;第二，在產(chǎn)業(yè)當中應(yīng)該有鼓勵創(chuàng)新的氛圍。中國互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該走向成年了，4億網(wǎng)民的覆蓋率已經(jīng)足夠大了，早期發(fā)展的粗放型甚至完全走灰色道路的模式，現(xiàn)在應(yīng)該做出調(diào)整了。我相信在未來三至五年，中國也應(yīng)該能冒出去一兩個能夠?qū)κ澜缁ヂ?lián)網(wǎng)有所影響的模式。

　　《商務(wù)周刊》：您剛才說到互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)下的環(huán)境還是偏浮躁，VC要對此負很大一部分責(zé)任嗎?

　　王志東：對。中國大部分創(chuàng)業(yè)者覺得獲得預(yù)期中的投資就算成功，而VC的心態(tài)是，一看誰誰誰做了什么事成功了，VC馬上會去找它看能不能投資。如果人家不要他的錢，VC很自然的反應(yīng)是去投老二，甚至沒有老二它就造一個出來。這樣等于他鼓勵大家去抄襲，你去做一個類似的，能達到一定目標后我給你投錢。

　　而在美國，VC一般來說不會去找完全雷同的公司，他會覺得抄襲的公司不容易成功，也不酷，沒意思。再者美國是先由天使投資做起步，一些成功過的個人想回報社會、挖掘好項目，就希望投一個有創(chuàng)新性的公司，而不是找一個一樣的公司去破壞產(chǎn)業(yè)鏈。

　　國內(nèi)的問題是天使投資這個層面不成熟。這幾年慢慢有一批天使投資人出現(xiàn)了，但是現(xiàn)在市場上比較混亂，天使投資和VC搶項目。你只能等待，咱們的第一代創(chuàng)業(yè)者大多還在崗位上沒有退位，等這一批天使投資人起來后，中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境會得到改善。

　　《商務(wù)周刊》：其實這么多年來您也一直是在創(chuàng)業(yè)的路上，您怎么看待您的創(chuàng)業(yè)之途和新浪這10年?

　　王志東：我經(jīng)常說，人一輩子能干成一件大事已經(jīng)不容易了。我已經(jīng)干成過兩件事，從這個角度來說我挺滿足，挺感謝上帝、感謝國家的。第二個，我覺得在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域可做的事情特別多，一個人不可能獨霸天下，每個人都能找到自己認為最值得做的事業(yè)?？傮w來說，新浪這10年基本上都是按這個思路辦事。它還是門戶，核心產(chǎn)品還是新聞，后來的博客、微博客都是沿著媒體屬性往前走，傳播新聞對他們而言還是最重要的。

　　當然這個模式你可以說好也可以說不好。一招鮮，吃十年，這是很難的，說明原來的定義蠻不錯的。不好的地方就是現(xiàn)在當不了老大了，只能說是網(wǎng)絡(luò)新聞領(lǐng)域里的老大，而且領(lǐng)先其他公司之處也越來越少。

　　總體而言，新浪的創(chuàng)新能力不足，其他領(lǐng)域沒有太大建樹。這就是新浪，新浪也許慢慢的在形成大企業(yè)病，可能從它體制上、資源的分配上很難向其他方面擴展。當然，你要是站在一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度來說這是好事，創(chuàng)業(yè)者少了些壓力。