文 / 本刊記者 焦 晶

　　2010年10月31日，上海世博會正式閉幕。新日電動車也完成了其184天的特殊使命，完美收官。在此前半年的時間里，新日的130余輛四座電動車和300余輛兩輪電動車穿行于世博園區(qū)，不但減排量相當(dāng)于全年在世博園種植了萬余棵40年的參天大樹，而且，始終做到了零故障。

　　這是個看似簡單，實則相當(dāng)考驗技術(shù)拼殺力的行業(yè)。

　　“好多人都認為這個行業(yè)技術(shù)含量并不高，但為什么電動汽車到現(xiàn)在都沒有大突破？第一，它的產(chǎn)業(yè)化還沒有達到老百姓能使用的程度，而沒有產(chǎn)業(yè)化的產(chǎn)品很貴；第二，它的核心部件不能達到老百姓使用的要求。全世界電動車在動力源上都遇到了發(fā)展瓶頸。”江蘇新日電動車股份有限公司總經(jīng)理趙學(xué)中對《中外管理》解釋說，“電動自行車也是同樣道理。”提起對技術(shù)的重視，他頗為得意。因為，在同行業(yè)企業(yè)都沒弄明白的時候，新日已經(jīng)提前一步起跑了。

　　從2005年開始，新日的兩輪電動車已經(jīng)連續(xù)五年銷售額位居全國第一，而在這個擁有世界最大規(guī)模自行車大軍的國度摘冠，自然意味著同時是不折不扣的全球第一。

　　誰說老百姓不懂技術(shù)

　　1998年，經(jīng)營摩托車配件業(yè)務(wù)的年輕小伙子張崇舜以200萬元啟動資金一頭扎進電動車市場，開始了自己嶄新的創(chuàng)業(yè)。四年后，他為自己請來了搭檔，曾在陜西電信任職的趙學(xué)中。這兩個人所鼓搗的，正是后來異軍突起的新日電動車。

　　他們并非惟一的先知先覺者。事實上，在節(jié)能減排的大方向指引下，早有不少企業(yè)進軍電動自行車行業(yè)，但直到2005年之前，中國的電動車行業(yè)同質(zhì)化都相當(dāng)嚴重。所謂的專利，多局限于外觀造型；所謂的核心技術(shù)，其實也并非關(guān)鍵性的創(chuàng)新。那時的新品，生命輝煌期通常不過兩個月，這個時間一過，銷量馬上下降。因為，大批的效仿者已經(jīng)跟上來了。

　　趙學(xué)中整天忙著打假，焦頭爛額。雖然那時的新日已經(jīng)擁有70多個專利，但依然無法構(gòu)成門檻。

　　必須發(fā)力了。

　　電動自行車一直有個缺點，那就是動力不足，上坡時尤其突出，即使在平路上，坐兩個人也明顯吃力。在很長時間里，這都是個嚴重的技術(shù)瓶頸。新日憋著勁兒要解決。到2004年，他們的“雙動力”成功出爐。所謂雙動力，能做到動力大，爬坡強，在速度快的前提下也不損耗能源。盡管新品比普通電動自行車每臺貴了100元，但一經(jīng)推出，銷售一空。

　　“那時我們明白了，老百姓不是不懂你的超值價值。”趙學(xué)中說，“2005年上半年，新日的月銷售利潤同比翻了一番。按照這個速度，我們在研發(fā)上的投入半年就能收回。”

　　此次成功研發(fā)的領(lǐng)先優(yōu)勢，他們整整保持了兩年。而當(dāng)兩年之后同行企業(yè)也掌握了這種雙動力的技術(shù)，新日已經(jīng)再次成功升級了。

　　這給張崇舜和趙學(xué)中以相當(dāng)大的觸動。而在總結(jié)這個項目時，他們還發(fā)現(xiàn)：雖然“雙動力”研發(fā)實際上用了兩年的時間，但其實半年就能做出來！時間拖延的原因，是在此之前他們太依賴外部的研發(fā)機構(gòu)，沒把命脈掌握到自己的手里。

　　新日并非沒有自己的研發(fā)中心，但當(dāng)時100多人規(guī)模的研發(fā)中心，所做的主要工作是把外部機構(gòu)的東西拿過來進行驗證。徹底的“拿來主義”，和外部研發(fā)機構(gòu)是單純的買賣關(guān)系。

　　“研發(fā)機構(gòu)把產(chǎn)品研發(fā)出來給你，你在使用中不能達到互聯(lián)互通。而且產(chǎn)品升級時，又產(chǎn)生一次買賣關(guān)系，前期資源不能共享。最重要的是，研發(fā)機構(gòu)根本不了解老百姓到底需要什么。”趙學(xué)中回憶說。

　　這次成功引發(fā)的反思之下，新日開始成為技術(shù)狂人。

　　把需求轉(zhuǎn)化為明確的技術(shù)

　　就在2010年8月，新日剛剛跟法國的三個博士生洽談好新電池的研發(fā)合作，圖紙已經(jīng)做好，實驗室的報告也做完了，接下來是到新日的實驗室以及生產(chǎn)線進行為期三年的驗證。此外，和大專院校以及科研機構(gòu)的項目合作，也是新日如今在研發(fā)上采取的三條路徑之一。但和之前的單純買賣關(guān)系不同的是，現(xiàn)在的合作是定制化的，院校與新日進行合作，一旦項目成功，可以共享帶來的利益。而對于那些常常相當(dāng)專業(yè)單一的研究院所，新日采用的是類似于買斷式的合作方式，前提是研發(fā)成果能達到產(chǎn)業(yè)化。

　　對新日的科技經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理們而言，甚至連墻上的小廣告也是不能放過的。因為民間的研發(fā)成果，也很可能給新日帶來技術(shù)上的創(chuàng)新。曾有個西北的農(nóng)民研究出一個轉(zhuǎn)向機，新日的技術(shù)團隊和銷售團隊共同評估后覺得有價值，便重金將發(fā)明人邀請到公司，三個月后，果真采用了他所研發(fā)的一個部件。“這種事情發(fā)生過很多，我們從國家知識產(chǎn)權(quán)局了解過，中國23%的發(fā)明專利，來自民間。”趙學(xué)中說。

　　最近幾年來，新日的研發(fā)投入以年30%的速度遞增，今年在研發(fā)上投資近5000萬，占到了銷售額的7%左右。而根據(jù)中國自行車協(xié)會的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，同行業(yè)內(nèi)，這個數(shù)字連0.5%都不到。

　　不過，廣泛搜羅與合作，以及大手筆的投入，只能說為技術(shù)領(lǐng)先制造了可能性，還遠不是必然。在研發(fā)上，新日真正的核心競爭力，是它善于捕捉顧客的呼聲，并將其有效地轉(zhuǎn)換為技術(shù)需求。之后，才是開發(fā)技術(shù)，再轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品。

　　和很多企業(yè)一樣，新日有自己的呼叫系統(tǒng)，但它的呼叫系統(tǒng)并非僅僅是接聽電話，而是要對全國將近500萬客戶點對點地進行回訪。他們還開發(fā)了一個“智慧群”，類似于為顧客提供一個虛擬社區(qū)，在這里，可以了解到電動車的售后安排，新日的下一步計劃，并提供自己的意見和建議。此外，委托外部的市場調(diào)研公司進行區(qū)域性調(diào)研也是必不可少的。

　　看上去也并不出奇，但是，“為什么別人做不起來？原因，第一，這需要一個體系、一個團隊，2005年別人還沒想通時，我已經(jīng)做完了，人活在體系中；第二，我比別人快；還有，我從市場抓的需求，給后端研發(fā)的元素是明確的，不是模糊的。”趙學(xué)中說，“新日這幾年能把市場翹起來，杠桿的很重要的支點，就是永遠知道消費者在未來一年需求什么。”

　　他的意思是，新日總能有本事在市場調(diào)研時從不同的階層取出不同的需求，并馬上聚焦，而很多企業(yè)不能。新日的分析系統(tǒng)、建模型系統(tǒng)也是別人不能比的。趙學(xué)中稱之為“橋路管理”。這個“橋”，就是把消費者需求“翻譯”為明確的技術(shù)需要。

　　一個現(xiàn)實的例子是新日電動車對遙控器以及車上兒童椅的研發(fā)——至今為止，新日仍是惟一一個帶有兒童椅的電動自行車品牌。

　　這一研發(fā)同樣來自顧客需求。在調(diào)研時，新日發(fā)現(xiàn)顧客有兩大困惑：一是電動自行車容易被偷，二是孩子坐在后座不安全。

　　信息收回后，新日開始琢磨，推出帶有抓手和安全帶的后座兒童椅，以及汽車才常用的遙控器。小偷一動電動車，車還會哇哇報警：車被偷了！聲音最大達90分貝。

　　這些最終產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化并非看上去那樣直白和簡單，都經(jīng)過分析和建模型的過程。“其實模型是在各種條件下，促成你這個事情要做的可能性。有些人說就要這個東西，你去弄去，但他根本不知道能賣多少。而在我們建模的過程中，有一定的數(shù)據(jù)來支撐未來人的行為規(guī)劃，這決定新日要做什么研發(fā)，所以我們要站得高，看得遠。”趙學(xué)中說。

　　本田式搭檔

　　“研發(fā)的錢是不敢算的。”趙學(xué)中感嘆。

　　如今，新日擁有行業(yè)規(guī)模最大、實力最強的研發(fā)中心、檢測中心，同時與中國科學(xué)院、清華大學(xué)、合肥工業(yè)大學(xué)等形成了產(chǎn)學(xué)研一體化戰(zhàn)略合作關(guān)系，還成立了純電動車行業(yè)首個“博士后工作站”和“院士工作站”。而在電動車行業(yè)，投入兩億去研發(fā)電池的也僅此一家。“第一，是為了把我們現(xiàn)在兩輪車的動力源做得性價比更高，第二是為我們下一步做電動汽車的電源打好基礎(chǔ)。”趙學(xué)中說，把錢投到研發(fā)上，他們毫不吝嗇。

　　在新日位于無錫的廠區(qū)里，工程技術(shù)中心相當(dāng)寬敞，這也是公司里人均面積最大的部分，“甚至可以騎車溜圈，感受車的感覺。”新日工程技術(shù)中心科技項目經(jīng)理王鋒開心地說。這個年輕的小伙子曾在大型汽車企業(yè)任職，但最喜歡的還是新日把技術(shù)放在第一位，不斷求新，讓研發(fā)人員的思維始終保持活躍。

　　其實王鋒每天都能見到董事長張崇舜，后者總是笑意盈盈地跑到技術(shù)中心來上班，甚至能在工業(yè)造型室里，跟著造型師一起去做造型。事實上，新日的第一臺產(chǎn)品就是他開發(fā)出來的。新日的所有產(chǎn)品都像他的孩子，他都喜歡。產(chǎn)品生命全過程管理他都關(guān)注，他知道每個產(chǎn)品的細節(jié)。當(dāng)今先進的產(chǎn)品技術(shù)、工藝技術(shù)他都在跟蹤。

　　還曾記得本田宗一郎和藤澤武夫？幾乎沒有任何相同之處(“讓本田不斷茁壯，永續(xù)經(jīng)營”這一點除外)的兩個人卻堪稱傳奇搭檔，機械狂人本田宗一郎主攻技術(shù)研發(fā)，而連對開車都沒興趣的藤澤則全權(quán)負責(zé)內(nèi)部管理，二人共同促成了本田的騰飛，其合作之完美，常令后人贊嘆。

　　在新日電動車工程技術(shù)中心總經(jīng)理賈東爾的眼里，新日亦頗有此風(fēng)。

　　“我們這個企業(yè)跟本田公司很像！”賈東爾對《中外管理》說，“董事長把重心放在了領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)，總經(jīng)理則全方位操作內(nèi)部管理，二人分工定位非常明確，各司其職。”2010年，作為曾在川崎、本田等摩托車廠家及電子領(lǐng)域工作多年的資深技術(shù)專家，賈東爾加盟江蘇新日，不久便發(fā)現(xiàn)了新日的這一特點。他認為，這正是新日在研發(fā)上的最大優(yōu)勢。

　　“本田的歷任社長都是從研發(fā)部門出來的。而在新日，從研發(fā)隊伍培養(yǎng)出來的人才，最高可以做到總經(jīng)理。”賈東爾強調(diào)說。管理