投資，還是創(chuàng)業(yè)？

　　高級打工仔，還是一切從零開始的小老板？

　　繼續(xù)把西裝改成大褂的營生，還是就一塊白布重新裁剪？

　　對于這群“不安分是天性，創(chuàng)業(yè)是本能”的人來說，這根本就是偽命題。

　　歸零

　　出走公司，不免有一種悲壯的感覺。陳平坐在簡陋的辦公室里，回憶起以前辦公室一堆獎狀獎杯，現(xiàn)在都被他收在家中的地下室。

　　再次創(chuàng)業(yè)的滋味總是五味雜陳。

　　譬如做過商務通、藍色光標的孫陶然幾乎是在投資方的游說下，開始了另一番創(chuàng)業(yè)征途，還有出走搜狐后的古永鏘優(yōu)酷視頻網站做得風生水起時，現(xiàn)如今卻因“同業(yè)競爭”要與老東家對簿公堂。

　　越來越多的高管走出公司自立門戶，盡管他們出走的原因各有各的不同，但目的卻有著高度的一致：再做一項自己真正想做的事情。陳平之所以離開宅急送，是因為他發(fā)現(xiàn)“十月懷胎，想要的是個女兒，卻生了個兒子”。“有的人天生就喜歡挑戰(zhàn)，喜歡刺激。”孫陶然說。

　　然而，褪去之前的光環(huán)，一切從零開始，就不僅僅是“老板辦公室的面積只有往日的1/3”那么簡單。在大公司大手大腳的作風戛然而止，新公司雖五臟俱全卻仍是小麻雀，這些前高管都要過起一分錢掰成兩半來花的日子。

　　身為新公司董事長的陳平現(xiàn)在沒有專職的助理，也沒有司機。“自駕也好，自己可以少喝點酒。”陳平自嘲。

　　或許真正需要歸零的只有心態(tài)。敲開潛在客戶的門之前，陳平的遭遇甚至比草根創(chuàng)業(yè)者還要來得難受。有些之前登門拜訪的貨運老板們，現(xiàn)在卻丟個副手跟他見面而已。這種甲方到乙方身份的轉化，還真有點不是滋味兒。[page]

　　借勢

　　比之白手起家的初次創(chuàng)業(yè)者，這些創(chuàng)二代、創(chuàng)N代們無疑有著豐富經驗、人脈還有資金。退出宅急送時的3000萬股本金，之前16年的物流和快遞從業(yè)經驗，讓陳平絲毫覺得此次創(chuàng)業(yè)堪稱“豪華”；而孫陶然的拉卡拉初創(chuàng)時就領得第一筆天使投資，因為“我的創(chuàng)業(yè)記錄優(yōu)良”。

　　學會借勢，大多數創(chuàng)業(yè)者在二次創(chuàng)業(yè)中并不避諱。在高管創(chuàng)業(yè)的過程中，總不難挖掘到傳承之前經歷的基因。前橡果國際總裁蔣宇飛坦誠，取得成功就“一定會路徑依賴，也一定要路徑依賴！”他現(xiàn)在是樂到家網絡科技有限公司的CEO。而陳平創(chuàng)立星晨急便之前，小件快遞配送的業(yè)務早就在宅急送近2年多的改革中先練了一把身手。找對感覺后，自立門戶的決心也因此更加堅定。

　　而即使是喜歡新鮮感、不想再“賣東西”的孫陶然，仍選擇了自己擅長的IT領域。不過他瞄準的是IT黃金十年之后的又一個十年機遇——— 金融服務。

　　完全“同業(yè)拷貝”的創(chuàng)二代故事似乎正在越變越少。這與商業(yè)社會的不斷演變和深入發(fā)展有關系。試想，市場能夠容納下如家和7天成長為納斯達克上市公司的時間，現(xiàn)在還剩多少？所以，找到看似新的行業(yè)和市場切入更為現(xiàn)實。

　　快遞行業(yè)找準電子商務配送，商務配送中找準貨到付款業(yè)務。”這一次創(chuàng)業(yè)，陳平找到了快遞行業(yè)中新的細分市場。[page]

　　爬坡

　　二次創(chuàng)業(yè)的滋味如何？說不清楚這是第幾次創(chuàng)業(yè)的孫陶然，給記者的回答居然是“像在爬坡”。

　　在乾龍創(chuàng)投合伙人查立看來，“在判斷一個尚不能看到結果的項目的時候，V C只能根據最原始愚蠢的方法”，但創(chuàng)二代之前的經歷與他們未來會否成功，其實并沒有直接關系。

　　零點咨詢董事長袁岳發(fā)表了相似的觀點，大部分創(chuàng)投都是喜歡投錢給初次創(chuàng)業(yè)者，他們大多具有事業(yè)心，喜歡干活，暫時也顧不上享受，商業(yè)模式也比較新。

　　對于創(chuàng)二代與創(chuàng)業(yè)，這向我們提供了一個新的視角。

　　出走宅急送之后 “電腦盲”陳平要做“云服務”

　　創(chuàng)業(yè)者ID

　　陳平

　　過往經歷

　　　1994-2008年，北京宅急送快運股份有限公司總裁

　　新手上路

　　2009年3月份成立北京星晨急便速遞有限公司

　　商業(yè)模式

　　以貨到付款為主的電子商務配送

　　“把西服改成大褂非常難，如果拿一塊白布一剪就是一個襯衣了。”

　　從宅急送改革受挫、家族糾葛中出走的陳平，終于可以在星晨急便這塊白布上去盡情揮霍他的構思。

　　盡管業(yè)內評價星晨急便是陳平回歸物流業(yè)的產物。但無論是其切入電子商務細分市場之舉，還是這位剛知天命的董事長跟記者侃侃而談“云服務”（八個月前，陳還是個“電腦盲”），都讓人不得不相信，這也許是個不一樣的物流公司，眼前或許是一位“不一樣的陳平”。

　　單干，并做一個“線下的淘寶”

　　無論是宅急送或者是現(xiàn)在的星晨急便，這些名字帶有日文色彩的企業(yè)，都是在日本留過學的陳平回國后想將快遞夢(特別是小件快遞)付諸實踐的最佳寫照。

　　只不過創(chuàng)建宅急送時礙于多方面因素制約，陳平的小件快遞夢卻難以全面實現(xiàn)。“就像十月懷胎，想著應該是個女兒吧，卻生了個兒子。”陳平愛女兒，每次提起在海外留學的獨生女兒總掩不住嘴角的笑意。

　　然后在去年底今年初那場轟動一時的“商界家族大戲”里，陳平“一塊錢”從宅急送凈身出戶，隨身帶走的當然還有小件快遞夢。

　　當然，一塊錢股本退出的“慷慨”的背后，陳平也為自己贏得發(fā)展空間：避開“不許同業(yè)競爭”的條件約束。“如果不讓我做快遞，那我出來也就不是這個價了。”

　　更大的空間在于：陳平前腳剛提，兩位宅急送副總裁、若干老部下、加盟商后腳跟過來。據稱，星晨急便“近40%”的加盟商由之前宅急送加盟商發(fā)展而來。

　　在“閉門靜養(yǎng)”的近三個月里，陳平仔細研讀了馬云等人的傳記。一個想法在他心里醞釀：單干，并做一個“線下的淘寶”。

　　陳平的依據是這樣一組數字：美國電子商務等直銷占整個社會商品零售總額的28%左右，韓國占22%，日本也已經占到了25%，而中國目前只占1.2%。他覺得這種趨勢五年之內就會來到中國，那時候電子商務直銷將至少會占到國內整個商品零售總額的10%。所以，包括網購、郵購、電視購物、手機購物等電子商務配送業(yè)務，也會隨之爆發(fā)。而為電子商務提供一個配送的“平臺”，即是陳平要捉住的機會。[page]

　　初創(chuàng)期“云服務”平臺“放水養(yǎng)魚”

　　今年3月份，靠著陳平3000萬股（1：1）換回來的3000萬現(xiàn)金，同時引入一位券商及朋友的部分資金，陳平的星晨急便正式成立。其中，陳平占有51%股份，“在企業(yè)仍處于起飛階段占據控股地位，能讓公司按我自己規(guī)劃的方向去穩(wěn)健前行”。

　　為了實現(xiàn)較快的規(guī)模擴張，陳平很自然選擇了加盟的模式。在創(chuàng)立短短幾個月時間里，目前已經發(fā)展了1400多家加盟商。

　　“現(xiàn)在（快遞行業(yè)）的加盟體系是一個無序的勞動組合，充其量就是一個農村社會化的勞動組合。”陳平說，這不是他想要的加盟，他要學習的，是像麥當勞肯德基那樣的加盟體制。所以最近星晨急便特別設立了加盟準入制度，在已經分出來的三大區(qū)域配一輛大篷車，每到一地就給當地加盟商的員工做培訓“服務、保險、系統(tǒng)怎么使用都管”。

　　陳平介紹說，星晨急便每個月大概有100個加盟商被淘汰。在他桌上的一份星晨急便內刊中，前北京延慶營業(yè)部、前張家口營業(yè)部就登上“曝光臺”，因為晚點率過高而被清除出網絡。

　　事實上，處于初創(chuàng)階段的星晨急便，給予加盟商“大棒”的同時，也給他們“蘿卜”，第一年免收加盟費。陳平明白，一張高效運轉的快遞網絡，離不開終端配送的強有力支持。而要維護加盟商的穩(wěn)定，除了讓他們賺到錢，還要讓他們看到能賺更多錢的希望。

　　事實上，星晨急便目前的這張配送網，與其他加盟形式的快遞運營商類似。星晨急便總部控制的“主干道”，與處于配送環(huán)節(jié)末端的加盟商們，一道結成星晨急便這張網。但陳平一直想與其他加盟模式區(qū)別開來，他想把總部控制的主干道及背后IT支持系統(tǒng)做成一個“云服務”的快件處理和信息處理平臺。

　　關于云服務的概念，當中還有一段故事。IT部門的同事對著陳平那臺老舊的電腦說，老板你等著吧，云計算出來以后，你要多少存儲空間都有了。陳平聽完信息總監(jiān)的講解之后，醍醐灌頂：“星晨急便不也是個云服務的平臺嗎？”

　　即是說，星晨急便要做的只是把這個核心平臺系統(tǒng)維護運營好，加盟商們乃至未來其他的快遞運營商只需要成為他的端口，將快件及信息搭載到這個平臺，便能送達其他的目的地。

　　如此一來，加盟商就可以自己去開發(fā)當地的客戶，收取的快件及信息搭上星晨急便這個平臺送達目的地時，星晨急便的收入即是快件的“流量費”(平臺使用費)，而異地協(xié)助完成“最后一公里”派送的加盟商，也可以通過這個平臺的結算功能，從發(fā)件的加盟商那里得到補貼。這聽起來與其他加盟體制的快遞運營商并無二致，只不過星晨急便不靠賣“快遞單”來賺錢，它收取的是平臺的使用費。

　　對于這個構想陳平很是得意，但剛開始接入端口的加盟商，開發(fā)客戶尚需時間，這段空當期他們要靠什么養(yǎng)活自己？在讓他們完成自我造血之前，星晨急便甚至在自己的平臺上先提供一定的“自營”業(yè)務喂飽加盟商。

　　陳平介紹說，目前星晨急便談下了包括淘寶在內的近千家電子商務大客戶，每一個快件的收發(fā)，都由星晨急便總部對旗下加盟商發(fā)號施令，讓他們完成收件和派送，而星晨急便分別為收件方和派件方提供2-3元每單的傭金。[page]

　　找準細分市場，然后精耕細作

　　“創(chuàng)業(yè)就是要找準細分市場，我選擇了快遞，在快遞中又選擇了電子商務配送，而在電子商務配送中，又選擇了CO D (貨到付款)為主營業(yè)務。”陳平說。

　　在記者采訪陳平的當天，申通快遞在長三角部分網點已經停收淘寶賣家的快件。盡管業(yè)界揣測的低價競爭誘因，與當事方的運營超負荷解釋各執(zhí)一詞，但這不免讓記者為陳平選擇電子商務配送的市場感到擔憂。

　　“星晨急便是與淘寶直接合作的。”陳平解釋說，星晨急便在淘寶提供的是貨到付款的業(yè)務，訂單需要淘寶的平臺轉至星晨急便方才能實現(xiàn)收派件服務。與其他推薦快遞運營商直接與賣家接觸不同，“現(xiàn)在能做這塊業(yè)務的也只有兩三家”。

　　“淘寶商城很多高附加值商品都在上千元以上，貨到付款就存在優(yōu)勢?，F(xiàn)在很多網站都在做貨到付款，京東商城、紅孩子、凡客、當當、卓越都在做。”陳平分析，中國消費者還是習慣高端商品“一手交錢一手交貨”的交易方式。以星晨急便成立至今的營業(yè)狀況來看，服務電子商務的比重占到80%-90%，其中貨到付款的業(yè)務占50%。

　　做貨到付款的快遞業(yè)務，除了人員管理更需要技術支持。今年年初才開始學會使用的陳平，現(xiàn)在成了技術狂熱分子。在他租用的三層寫字樓里，80人的核心團隊中做產品技術研發(fā)的員工就有50人，為星晨急便開發(fā)格式支付產品來縮短供應商的回款期。

　　“現(xiàn)在80%-90%可以保證送達后三天內回款。”針對他所切入的“貨到付款”業(yè)務，陳平的得意之作“喜刷刷”產品已經研發(fā)成功，客戶簽收快件的同時，只要在派送員的移動pos終端上刷卡，貨款便能實時返到客戶那邊去。這個產品，明年1月份陳平便會讓它大派用場。

　　“IT技術對于任何企業(yè)都是通用的，但為什么馬云、張朝陽他們做物流就做不起來？”陳平自詡正是因為自己的團隊在快遞行業(yè)的經驗，讓他看到自己二次創(chuàng)業(yè)的希望。

　　不過，看到希望是一回事，陳平仍不輕松，明年起加盟商就要結束免費被陳平“放水養(yǎng)魚”的好日子，而星晨急便有可能面臨向加盟商收費被抵制的一道坎。這道坎能否邁過去，還取決于陳平這個“云服務”平臺在短時間內是否具備足夠的吸引力。[page]

　　有話要說

　　首先要問清楚你為什么創(chuàng)業(yè)，不能賭氣。

　　第二，你出來創(chuàng)業(yè)想做的事情你覺得成功的機遇有多大？如果暫時沒有想清楚，還是要寄人籬下，或者是學越王勾踐，以后還是有好處的。

　　第三，如果你真想清楚了要出來，一定要嚴格把握自己的控股權，因為所有的創(chuàng)業(yè)者最后被邊緣化或者是被趕出來都是因為沒有股權，也就沒有話語權，只有干活權利。[page]

　　商務通、藍標、拉卡拉，一個都不能少

　　“創(chuàng)N代”孫陶然：創(chuàng)業(yè)感覺初體驗

　　創(chuàng)業(yè)者ID

　　孫陶然

　　過往經歷

　　1991年-1998年任北京四達集團副總裁、北京四達廣告公司總經理、中國福利集團總公司副總裁等；1998年- 2000年，任北京恒基偉業(yè)常務副總裁、深圳恒基偉業(yè)信息技術有限公司總經理等。2003年起任乾坤時尚公司董事長。

　　新手上路

　　2004年成立拉卡拉（北京）電子支付技術服務有限公司

　　商業(yè)模式

　　在便利店與寫字樓等場所鋪設線下第三方支付終端，為消費者提供信用卡還款、電子商務付款等支付業(yè)務。

　　不久前，孫陶然帶著他的團隊去爬了一次長城，他發(fā)現(xiàn)不少游客都認得旗子上“拉卡拉”的logo。這個一直想給消費者帶去親切元素的第三方線下支付品牌，5年之后的今天已然步入正軌。但此時的孫陶然卻比以往任何時候都顯得緊張和急迫。

　　不論是承包北京青年報的電腦?？?、成為國內PDA行業(yè)代名詞的商務通、抑或是創(chuàng)業(yè)板熱門公司藍色光標，這些孫陶然曾經做過的或者投過的項目，都有“立竿見影”的記錄。而像拉卡拉在創(chuàng)辦之初的三年多時間里還一直往里面“砸錢”的，孫稱“這還是第一次”。

　　與聯(lián)想“不打不相識”

　　2004年下半年的一天，孫陶然與聯(lián)想投資總裁朱立南相約某咖啡廳，此時孫離開恒基偉業(yè)常務副總裁的位置已有一段時間。朱勸他，“你還是再做一些事情吧？”

　　做什么呢？首先，重復的事情他不做，其次，模仿別人的事情孫也沒興趣。在孫陶然之前的經歷中，每一次創(chuàng)業(yè)在當時都是“比較新的”。最早承包電腦專刊那會兒，PC (個人電腦)還不怎么普及；而1998年PDA（掌上電腦）也沒幾個競爭對手。

　　過足做“甲方乙方”和產品的癮后，孫陶然想到了服務運營，并鎖定了金融服務市場。“2006年之前是電信的黃金十年，加入W TO金融開放之后的十年，則是金融服務的發(fā)展高峰期”。

　　事實上，孫陶然也嘗試進入金融服務行業(yè)的多個方向，有些方向上甚至把產品都研發(fā)出來了，但后來發(fā)現(xiàn)缺乏支撐的渠道和網絡。經過一些波折之后，他看到了便利店這個方向，但還是不夠堅定。

　　最終是第二輪800萬美元的融資讓孫陶然決定賭這么一把。在與投資人的協(xié)約中明確規(guī)定，拉卡拉必須全力進入便利店渠道。現(xiàn)在看來，正是大眾已經熟悉的各個便利店品牌，為拉卡拉這臺小小的支付終端找到了“寄生”的平臺，“總要讓消費者對拉卡拉的終端有個概念”。

　　對于便利店而言，拉卡拉的支付業(yè)務可以吸引更多客流并拉動消費，便利店與社區(qū)的結合互動更緊密，這比“一個月收數百元的分成費用”更具吸引力。

　　對于拉卡拉而言，賭便利店這一把的成本可想而知，最大的投入即在終端鋪設和維護上。要實現(xiàn)“百步之內必有拉卡拉”，在幾十甚至上百個中心城市拉卡拉的終端密度不低于當地郵政報刊亭數，這筆投入需要孫陶然啟動第三輪的融資。

　　惹人注目的是，第三輪2500萬美元的融資由與孫陶然有著18年淵源的聯(lián)想控股領銜投資。“做電腦?？臅r候，聯(lián)想是我們的客戶；做廣告公司包括后來的藍色光標，聯(lián)想也是我們的客戶；商務通也曾把聯(lián)想的同類產品打得稀里嘩啦。”孫有些不好意思地說，“不打不相識”，聯(lián)想的柳傳志因此記住了他。

　　截至目前，拉卡拉已在全國鋪設3萬余個終端，覆蓋80余個城市。而在年初本報記者采訪拉卡拉的時候，這一數字僅為1.8萬臺。

　　“現(xiàn)在錢還沒花完，還有好多！”孫陶然不無得意。[page]

　　從內容商到平臺商

　　拉卡拉是孫陶然從銀行的排隊經歷悟出來的。以拉卡拉目前使用量最大的服務———信用卡還款為例，跨行轉賬還款時，消費者可以去銀行排長隊辦理，也可以在便利店的拉卡拉終端上刷刷卡就完成。

　　這一業(yè)務使得拉卡拉與各金融機構成為天然的合作伙伴。孫陶然覺得，“一個人做事情的時代已經過去了”，金融服務是“通力協(xié)作按勞分配的行業(yè)”。

　　自今年年中開始，拉卡拉開始往寫字樓滲透。“便利店的支付點類似于拉卡拉的旗艦店，很多銀行會扎堆向寫字樓某個公司發(fā)行一批信用卡，所以不論對于發(fā)卡行還是卡用戶而言，提供公司門口隨時還款的服務，正是他們需要的。”孫介紹說，目前覆蓋的30余個重點城市，每個城市已有數百臺的寫字樓終端。

　　孫還透露在不久的將來，拉卡拉的標識也會像銀聯(lián)標識那樣，出現(xiàn)在A T M機上。這意味著拉卡拉的服務會嵌入各銀行的A TM終端。“百步之內”的拉卡拉正與消費者進一步拉近距離，孫計劃將之縮為5-10米“最好是能出現(xiàn)在消費者的桌面上”。

　　除了實現(xiàn)“無所不在”，孫陶然還要讓拉卡拉“無所不能”。事實上，據記者了解，信用卡還款、通信服務的充值業(yè)務，一直是第三方支付品牌“走量”的產品，利潤貢獻并不大。因此，開發(fā)更具高毛利的支付產品自然在情理之中。

　　與區(qū)域性的線下支付品牌合作就是最好的體現(xiàn)：車船稅、水電煤氣費繳納、基金保險續(xù)繳等業(yè)務都可以借助拉卡拉的渠道一并“做大”，雙方從中“按勞分配”。當然，拉卡拉的信用卡還款等特色業(yè)務，也能疊加到區(qū)域性品牌終端上去。

　　在一些高質量的網點，拉卡拉終端上已經加入一塊液晶顯示屏。“這不是用來賣廣告的。”孫糾正了記者的猜想。“實際上可以開展電子商務，像淘寶、麥考林的目錄或者期刊訂閱的廣告可以在顯示屏上展示，消費者直接刷卡埋單，貨送到家里。”對于便利店而言，不需要管理產品和物流，也能穩(wěn)賺交易提成。

　　“在拉卡拉還沒有找到合適的合作伙伴之前，我們先充當內容提供商。在未來這將成為一個讓供應商們跳舞的平臺。”孫陶然介紹說。[page]

　　“第一次有爬坡的感覺”

　　孫陶然坦言，這一次創(chuàng)業(yè)體會比較深，“前面幾次是稀里糊涂就走過來的，看到一個機會，別人提出一個請求，出于面子和感情一個個做起來了。”但這一回做拉卡拉卻不一樣，“挑戰(zhàn)比較大，一開始提出的模式不太被大家認可，投資方比較不看好。”所以，在孫陶然決定賭一把進入便利店的時候“才第一次真正感到自己是在創(chuàng)業(yè)。”

　　除了市場前景和商業(yè)模式，投資方還關注“誰來做”？“最難的可能是第一次創(chuàng)業(yè)，誰都有第一次的時候，團隊上弱一點，不過前兩項不弱的話機會還是蠻大的。”但對于孫陶然這位“創(chuàng)N代”而言，他以及他的團隊更受到投資方的考量，“你之前承諾過的事情是不是都做成了？這個很重要！”

　　之前的創(chuàng)業(yè)，孫陶然總會帶著公司先走上軌道，之后就能做個年度計劃，閉著眼睛授權給部下去運轉?，F(xiàn)在的拉卡拉也不例外。孫陶然再一次度過了一開始指令式管理的階段，工作已經變得比較輕松，反而是副手們一個個忙得不可開交。

　　“上半年進入矩陣式管理，現(xiàn)在進入目標管理階段，我把公司戰(zhàn)略和模塊設定好了之后，交給直接對我報告的副總裁們就行了。”孫陶然需要像柳傳志那樣，跳出畫面看畫，讓自己與拉卡拉保持一定的距離。原因在于越掙扎的時候他越是放松，而公司越順暢的時候，他反而越緊張，“總想著會不會還有些事情沒考慮到。”

　　這種前所未有的“爬坡掙扎”的感覺，正在于拉卡拉的盈利周期被相對拉長。“現(xiàn)在砍掉表現(xiàn)不太好的支付點就可以盈利了。這其實是個策略問題，即是‘種一塊地收獲一塊？還是先廣泛播種？’”投資方的要求顯然選擇了后者，拉卡拉要做成全國性的、覆蓋消費者日常支付品種的平臺。

　　即便到了拉卡拉“無孔不入”的那一天，服務收費也是孫陶然要邁過的一道坎。目前拉卡拉多數支付業(yè)務都仍是免費的培育階段，但“免費的服務是不會永遠存在的，收費才能支撐這個行業(yè)的健康發(fā)展。”

　　“當然，這個收費還要在消費者能接受的范圍內，比如5毛錢、1塊錢。”孫陶然對未來的盈利目標并不悲觀，“我想不會拖到2012年吧？到時候地球都毀滅了。”他笑言。

　　有話要說

　　高管創(chuàng)業(yè)在凝結一個團隊上會有優(yōu)勢，但創(chuàng)業(yè)的氛圍很重要，團隊成員搞清楚自己創(chuàng)業(yè)的目的。

　　如果過去有成功創(chuàng)業(yè)的經歷，在融資上會更加便利，甚至是你來選投資公司，選擇投資公司需謹慎，雙方的投入預期和退出時間必須匹配。

　　項目可以圍繞自己積累的優(yōu)勢和資源展開，但不要和你以前的公司直接競爭，也不要直接挖人，職業(yè)道德和事業(yè)領域需雙重考慮。

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　　與老東家搜狐對簿公堂前

　　古永鏘有話要說：人人都想搶蛋糕，但優(yōu)酷會勝利

　　創(chuàng)業(yè)者ID

　　古永鏘

　　過往經歷

　　1989年至1992年，任職于貝恩(Bain)管理咨詢公司；1993年在寶潔國際香港公司任職；1994年至1999年，于風險投資公司富國集團擔任副總裁；1999年3月加盟搜狐公司，時任搜狐高級副總裁兼首席財務官，至2004年底離開搜狐前，任公司總裁兼首席運營官。

　　新手上路

　　2005年11月，創(chuàng)辦合一網絡，啟動資金300萬美元；2006年12月21日，優(yōu)酷網正式上線，古永鏘擔任CEO兼總裁。

　　商業(yè)模式

　　優(yōu)酷網集合、集成更多的視頻產品，使中國視頻網站走出了一條HULU和YouTube兩種模式結合的新路———既購買視頻版權，又鼓勵用戶提供原創(chuàng)。視頻內容免費，靠廣告盈利。

　　古永鏘最近頻頻在媒體上露臉，這并非他所愿。特別是他已料到記者們總免不了問起搜狐起訴優(yōu)酷的事。

　　9月15日，搜狐聯(lián)合幾個視頻網站創(chuàng)建“中國網絡視頻反盜版聯(lián)盟”，向優(yōu)酷網、土豆網、迅雷等涉嫌盜版的網站發(fā)起訴訟，向優(yōu)酷網索賠5000萬到1億元人民幣。

　　前東家的做法雖然讓古有些難以接受，但他表示，這只是“非主流的某些力量打算動手搶奪網絡視頻行業(yè)的蛋糕”。

　　網絡視頻這塊蛋糕有多大？易觀國際今年第二季度的統(tǒng)計顯示，中國網絡視頻市場收入達1.22億元，同比增長57.2%。

　　老友走到對簿公堂這一步，既源于張朝陽對視頻產業(yè)的預期，與古永鏘此前“大鳴大放”的作風也不無關系。前者認為中國娛樂業(yè)在5年后的產值要翻一倍，后者則對外宣稱，優(yōu)酷的月營業(yè)收入已突破1000萬元，年營收破1億元不在話下。

　　做創(chuàng)業(yè)經理人，而不是職業(yè)經理人

　　1999年，古永鏘還是那個跟在張朝陽身后的古永鏘。搜狐從一家100多人的創(chuàng)業(yè)型公司到盈利上市，古永鏘參與了從融資到運營等多方面的工作，到2001年7月份當上了首席運營官。

　　“但這其實也相當于是創(chuàng)業(yè)”，古永鏘說，“我從來不是一個職業(yè)經理人，我在搜狐的過程是創(chuàng)業(yè)經理人，我離開的時候跟大家說得很明白，我要回到一個創(chuàng)業(yè)小公司，我們的團隊有技術、產品、設計、營銷、開發(fā)。”古永鏘說。

　　2005年初，古永鏘從搜狐離職。半年的休息旅行之后，他有點坐不住了，開始看項目。他看到了視頻行業(yè)的機會。“Y outube剛開始公測的時候我在美國，做過圖文網站的經驗告訴我，視頻產品在中國的需求也很大。”古永鏘說。

　　于是他對視頻網站展開了一番分析和考察。美國人在youtube上所展現(xiàn)的分享旅游和各種有趣的視頻的熱情，使得古永鏘認定，在互聯(lián)網上看、拍、分享視頻一定大有可為。

　　2005年11月，古永鏘回國，跟兩個合作伙伴籌資300萬美元，正式把自己的創(chuàng)業(yè)想法付諸實踐。2006年12月21日，優(yōu)酷網正式上線。[page]

　　一年之內不從原公司挖人

　　和傳統(tǒng)網站主要以文字和圖片作為傳播內容不同，優(yōu)酷網專門以視頻作為自己的傳播內容。用戶可以將自己的視頻收藏和視頻作品上傳到這個平臺上，與他人分享，也可以瀏覽其他用戶上傳的視頻內容。優(yōu)酷的工作人員每天24小時不間斷地對這些短到幾十秒鐘，長到十幾分鐘的視頻作品進行審核和推送。

　　古永鏘說：“選擇做視頻行業(yè)，跟以前的圖文互聯(lián)網并不競爭”。

　　這種做法無疑也贏得了搜狐的好感。2007年，張朝陽力排眾議，在搜狐網上建立了一個與優(yōu)酷合作的拍客頻道，幫助當時還很弱小的優(yōu)酷進行推廣，而古永鏘也頻頻參加搜狐的視頻訪談等欄目，雙方相處融洽。

　　古永鏘也遵守著硅谷互聯(lián)網行業(yè)的傳統(tǒng)—— 一年之內不從原公司挖人。

　　“早期有部分人是我就職于風險投資公司富國集團時期的同事，都是5年前的事情了，我的C FO (首席財政官)就來自那里。CTO (首席技術官)來自搜狐，但他早在我離開之前就辭職去了加拿大讀書，也早就過了承諾期”，古永鏘說。

　　但當搜狐的總裁助理魏明2007年準備加盟時，古永鏘還是親自跟張朝陽打了招呼。那年春節(jié)，他在張朝陽家拜年，提起了這事。

　　他說：“我是2005年離職的，兩年過去了，我沒從搜狐挖過人，現(xiàn)在我想帶走魏明。”

　　張朝陽說，“我早知道他會跟你走”。

　　在貝恩（Bain）管理咨詢、風險投資公司富國集團、搜狐等多重領域的的職業(yè)經歷，幫助古永鏘找到了自己所需的人才，完善了創(chuàng)業(yè)團隊。

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　　盈利模式的不斷修正

　　在美國，網絡視頻行業(yè)主要有兩種商業(yè)模式———除了YouTube這種以跟原創(chuàng)用戶分享廣告收入為主的模式外，還有一種是以“正版+免費+廣告”的模式，典型的代表網站是HULU (呼?；蚝J)。在今年上半年美國網絡視頻行業(yè)4 .77億美元的收入中，HULU就占了20%之多。

　　“Youtube的模式很難在中國獲得成功”，古永鏘說，1985年他在美國留學時就發(fā)現(xiàn)，美國家庭搞笑錄像節(jié)目（America’sFunniest HomeVideos）十分的火爆，但這是建立在美國20多年的DV文化發(fā)展基礎上的，而中國的D V普及也就是近幾年的事，能夠打動廣告主的高質量原創(chuàng)視頻少之又少。同時，中國的媒體資源相比美國要分散得多，版權談判工程浩大。很多版權方為了保障電視臺的利益，對視頻網站的合作請求一直猶豫觀望。

　　這就迫使中國視頻網站走出了一條HU LU和YouTube兩種模式結合的道路———既購買視頻版權，又鼓勵用戶提供原創(chuàng)。

　　古永鏘意識到，只需要體現(xiàn)部分互聯(lián)網媒體及時、海量的特點，對傳統(tǒng)媒體而言就是顛覆性的，在新聞領域就會具有相應的競爭力，但若反過來，過于強調互聯(lián)網的自媒體特征，會使商業(yè)模式被社會接受變得困難。

　　在完成了三輪共4000萬美元的風險投資后，優(yōu)酷動作頻頻。

　　2008年，與北京電視臺、東方衛(wèi)視，中國電影集團公司，華誼兄弟、環(huán)球音樂、EM I百代等達成合作，緊接著又簽下1000多家電視劇制作合作單位作為聯(lián)盟成員，買下了大量的電視劇版權，比如去年的熱播劇《奮斗》，當各大電視臺播完后，用戶就能在優(yōu)酷上收看正版的視頻內容，今年又開始談熱播劇的版權。

　　最終，古永鏘將優(yōu)酷做成一個集合媒體合作與用戶分享的視頻網站，媒體合作部分占70%，原創(chuàng)占30%。易觀國際近期發(fā)布《2009年第3季度中國網絡視頻市場季度監(jiān)測》數據顯示，優(yōu)酷以12.6%的市場占有率占據視頻網站市場第一名。

　　“3年前，大家非常不看好，我們開拓了一個新的天地，優(yōu)酷2009年廣告收入過億已成為事實”，古永鏘表示，視頻網站行業(yè)正處于商業(yè)價值即將升華的關鍵時期，“我們早知道其他網站會進入，我們會面對，而且我們會勝利。”

　　有話要說

　　要不要創(chuàng)業(yè)？先問自己兩個問題。

　　首先，你選擇的市場夠不夠大？其次，你的商業(yè)模式是否夠清晰？

　　為什么很多人找不到錢？就在于你的商業(yè)模式模糊，服務哪個人群都說不清楚。好的商業(yè)模式兩分鐘就可以說明白。

　　并非人人都愛“創(chuàng)二代”

　　創(chuàng)業(yè)2.0時代業(yè)已來臨。

　　第一代創(chuàng)業(yè)公司聯(lián)想、華為都已經走入成熟期，新浪、百度、阿里巴巴等第一代互聯(lián)網公司也相繼完成上市使命。公司的組織架構日趨龐大，一邊是看得見的職業(yè)天花板，一邊是不斷涌現(xiàn)的新機會，陷入公司日常管理中的創(chuàng)業(yè)家和高管們也開始重新思考自己的人生方向。

　　處于有利位置，擁有大量的資源，看起來，一切似乎都順理成章，但在邁出這一步之前，不妨先來看看成功的創(chuàng)業(yè)家、風險投資家和具有豐富經驗的職業(yè)經理人怎么說。[page]

　　不安分是原始動力

　　南方都市報（下稱南都）：為什么大公司的高管們和創(chuàng)業(yè)者會離開原有平臺，而選擇創(chuàng)業(yè)或第二次創(chuàng)業(yè)？

　　袁岳：過去給跨國公司打工的高級管理者，他們跟中國本土的民營企業(yè)家開了幾次會之后，大多就會坐不住了?？鐕鞠鄬α鞒袒?，即便你做到了大中華區(qū)C EO，實際上也不能由自己說了算，一切還得按部就班，對于很多高管而言，越往上空間越狹窄，提升速度越慢，但他們都覺得自己的能力還沒有完全展現(xiàn)出來，在事業(yè)上還有更大的發(fā)揮空間，那么創(chuàng)業(yè)對他們而言就是不錯的選擇。

　　陳平：真正的動力是不安分。創(chuàng)業(yè)家的天性都是與生俱來的，是打死不收攤，不到黃河不死心，見到棺材都不掉淚。在我的身上比較明顯，如果你不讓我創(chuàng)業(yè)，我可能就會寢食不安。

　　電子商務現(xiàn)在有B2B、B2C、C2C，但沒有C2B的，那就我來做，我已經感覺到了電子商務的未來，前5年做信息、后5年做交易，未來5年應該是做集成和整合，正好我有整合的經驗和整合的條件。因為我在2年多的電子商務配送當中，我起的是一個橋梁作用。上面是賣家，下面是工廠，在這當中我對兩方的需求都很清楚。所以我現(xiàn)在很興奮，我覺得我可以整合一個新的模式。如果讓我賠得精光，或者是一分錢不給我，我仍然走這條路，我相信風投會給我錢。

　　查立：離開大公司出來創(chuàng)業(yè)，有很多原因，環(huán)境桎梏是其中一種，還有些人在大公司平臺上看到了細分市場里的機會，把大公司過去以為不值得投入的項目做深做專，還有些人是覺得自己是大公司的頭，掌握了足夠的經驗和資源，自然可以呼風喚雨去創(chuàng)業(yè)，也有VC一聽某個大公司的頭要出來自己干，馬上就會送去一大疊銀子，其實話說白了，關鍵是生意機會，有錢的事情誰不干？

　　不“路徑依賴”才是非主流

　　南都：哪些人更適合進行第二次創(chuàng)業(yè)？

　　袁岳：一些大公司的核心管理者，比如總裁、CO O等，他們一般掌管全面性的工作，在人事、格局等方面有多元化的考慮，同時又能把過去公司積累的經驗移植使用，創(chuàng)業(yè)成功的幾率自然要高，而僅僅只負責某一個方面工作的單一性管理者，成功的難度就相對要大一些。

　　陳平：創(chuàng)業(yè)不能賭氣，不能為一時爭個高低，也不能說你看不上我，我非要把你搞垮，或者是我出來之后要報復你，這種心態(tài)想成功也很困難。

　　創(chuàng)業(yè)之前要清醒地考慮，對自己坦白，你想做的事情成功的機遇有多大？如果暫時沒有想清楚，還是要寄人籬下，或者學越王勾踐。

　　南都：在企業(yè)的經營的過程中，高管們和創(chuàng)業(yè)家們可以積累經驗，但也會形成慣性思維，甚至會有一種模式上的路徑依賴，這對重新創(chuàng)業(yè)是否不利？

　　陳瑋：路徑依賴是指你原來在公司做高管，你能不能從原來行業(yè)當中、原來公司運作的模式當中，找到一些可以借勢的東西。

　　我們看了上百家公司，包括最近的創(chuàng)業(yè)板、納斯達克，我發(fā)現(xiàn)這些高管都有一些借勢的行為，并且都獲得了成功。

　　我覺得，如果你什么勢都借不到的話，等于是完全從頭開始，這個困難跟挑戰(zhàn)是很大的，當然也有一些完全不依賴過去知識、積累的經驗而獲得成功的例子，但這不是一個最明智的做法。

　　蔣宇飛：我覺得路徑依賴很現(xiàn)實，一定會路徑依賴，而且一定要路徑依賴，比如說你過去10年是做培訓的，將來你公司上市以后，你再去做一家企業(yè)，如果你完全跳到一個新的領域，那個風險是很大的。創(chuàng)業(yè)成功是小概率的事件，不管是第一次還是第二次，我覺得成功的企業(yè)都是寥寥無幾的，所以一定會這樣做，也一定要。

　　袁岳：過去在一個大公司的平臺上進行操作管理，扮演的是駕駛員的角色，創(chuàng)業(yè)相當于是去做一個造車的人，這兩件事情有很大的不同，盡管你可能會比從來沒接觸過車的人更有經驗，但從“優(yōu)秀司機”到“造車工人”的轉變也并不是件容易的事?；谶^去工作單位的模式或者部分業(yè)務上的模仿進行創(chuàng)業(yè)，目前還是屬于主流。

　　王敬：我完全沒有這個路徑依賴，我過去的經歷里面跨行業(yè)是比較多，最早是做零售業(yè)出身，在物美和華潤萬家都做過總經理，后來又做宏夢卡通的CEO。我比較喜歡新奇和挑戰(zhàn)，所以每次做的事情都和以前完全不同?，F(xiàn)在我開咨詢公司，大概是以自己的喜好來導向的，也許在未來的某一個時刻，我也會尋找到一種成功的商業(yè)模式創(chuàng)業(yè)。[page]

　　創(chuàng)投更青睞初次創(chuàng)業(yè)者

　　南都：創(chuàng)業(yè)二代似乎都傾向于拿風投的錢去做自己看準的事，但對于這樣一群資歷優(yōu)厚的創(chuàng)業(yè)者，風險投資又如何看？

　　查立：VC不是上帝，在判斷一個尚不能看到結果的項目的時候，V C只能根據最原始愚蠢的方法，看學位、學校、工作履歷，大公司的經歷當然貼金，但實際上和他們未來是否成功毫無關系。看看胡潤百富榜，其中哪一個是大公司出來的？

　　一般第一次創(chuàng)業(yè)成功的概率比創(chuàng)二代要高，我的經驗是這樣，國外的一些案例也是這樣。我遇到過許多大公司出來的高管去創(chuàng)業(yè)并不成功，因為大公司的價值觀、環(huán)境和做事方式和小公司不一樣。所以思想準備應該是———盡管你在大公司里是到了一定級別，但在創(chuàng)業(yè)的路上，你和別人差不多，在同一個起跑線上，沒有大公司經歷的人干得不會比你差。

　　袁岳：大部分創(chuàng)投都是喜歡投錢給初次創(chuàng)業(yè)者，他們大多具有事業(yè)心，喜歡干活，暫時也顧不上享受，商業(yè)模式也比較新，高管創(chuàng)業(yè)很多是對原有平臺的借鑒、模仿，概念上已經不夠新了，要拿到風投的錢并不太容易。但有些創(chuàng)投如果看中了某個人，可能就會在他還沒有離開原公司的時候，雙方就開始規(guī)劃做一個新的項目，因此也就更容易獲得投資，有不少風投經理就是這樣跳進了創(chuàng)業(yè)的大潮中。

　　二次創(chuàng)業(yè)A-F

　　年齡不超過45歲，30-40歲之間是更黃金的年齡

　　在公司擔任中高層高管，負責技術、銷售、市場、生產等重要職位，有多方位思考習慣更佳

　　有很好的商業(yè)想法卻無處實現(xiàn)，覺得自己還有更大的施展空間

　　有兩三個志同道合的同事或下屬，或有跨行業(yè)人脈資源

　　有百萬以上的資產，至少能夠在找到一個投資前堅持一年

　　認識幾個VC或者投行的朋友，有錢的天使投資人[page]

　　袁岳：大公司高管創(chuàng)業(yè)的三種模式

　　大公司創(chuàng)業(yè)的人一般分三種模式，一種是同業(yè)拷貝模式，所創(chuàng)立的公司業(yè)務跟原公司非常接近，這種多半是發(fā)生在迅速崛起的行業(yè)，單一的公司并不能滿足整個行業(yè)的需求，他自己跳出來做，也存在較大的機會，比如前幾年比較火的快捷酒店和機票預訂網站。

　　二是把原來行業(yè)里某一個東西放大，大公司由于吸納很多資源，也投入很多項目，但并不一定能把每個項目做到最佳，比如像我所從事的研究咨詢行業(yè)，在日常的業(yè)務中橫向接觸房地產、汽車、金融、娛樂媒體、公共服務、快速消費品等行業(yè)，縱向接觸學術、政策、商業(yè)、傳媒、公益，因此在這樣的矩陣接觸圖上，任何一個節(jié)點上深入挖掘，都可以達到一般人難以達到的深度。

　　事實上，在我所工作的零點公司的歷史上，先后大約有6-7組同事選擇自己去做了與零點類似的研究或者咨詢業(yè)務，也有大約9-10組同事選擇去做了在業(yè)務過程中發(fā)現(xiàn)的工作機會，包括美容、嬰兒用品、文娛演出經紀、網絡等行當?，F(xiàn)在回頭看，他們不見得多么的杰出與成功，但是成就一點自己的事業(yè)、掙點錢是沒有問題的。

　　第三種就相對而言要難一些，用原來在大公司工作時掌握的能力、經驗和資源去做另外一個全新的行當，他們并不是靠復制老東家去獲得成功，差異化和創(chuàng)新才是他們能夠發(fā)展，并且得以超越老東家的核心所在。中國動向走了一條與李寧截然不同的代理品牌和時尚化路線；劉建國的愛幫網也把業(yè)務重心放在生活資訊搜索，而不是在百度所擅長的網頁搜索上；古永鏘們在離開門戶網站搜狐后則是從事網絡視頻業(yè)務。