預測、產能、選址、供應鏈、物流、庫存、質量、排程等方面的粗放與精細之別，區(qū)分了

　　平庸和優(yōu)秀的企業(yè)。在機會式增長漸入瓶頸之際，中國企業(yè)不得不邁過精益管理的門檻了。

　　文·蕭柏春

　　這是一個平常的夏日周四夜晚，位于美國北卡羅來納州印第安人部落所在地的哈拉·柴羅基(Harrah Chrokee)賭場酒店的前臺接到一位顧客電話，要求預訂次日房間。服務人員查了一下，酒店所有576 間房間中，尚有183間沒有租出。“能告訴我您的獎勵號碼嗎？”服務員禮貌地問道“10701319246。”電話的另一端回答。電腦上立即出現(xiàn)了該顧客的姓名和每日平均消費金額。記錄顯示，酒店從這名顧客身上獲取的平均利潤是140 美元/ 天。

　　“對不起，所有的房間都已訂完。如果您愿意，我們可以為您預訂華美達酒店，房費由我們支付。”服務員如此答復。

　　這是柴羅基酒店運用收益管理的一幕。盡管第二天還有超過30%的房間沒有租出，但穩(wěn)定的住房率(98.6%)和大量顧客提前1 ～ 2 天，甚至在當天下午才預訂房間的規(guī)律，讓酒店不必擔心這些房間租不出去，因此酒店盡量將它們留給最有價值的顧客。由于柴羅基賭場提供的大多是電子游戲，其計算機收益管理系統(tǒng)很容易根據(jù)顧客給酒店帶來的利潤來劃分顧客類型。表1 顯示了柴羅基賭場基于顧客市場細分制定的客房分配和價格策略，以及星期四當晚實際預訂情況。

　　柴羅基賭場酒店將顧客分為10 類， 算出每類顧客的客房配額數(shù)，如為每天給賭場帶來利潤1000 美元以上的顧客，預留客房120 間；而對利潤在300 美元以下的顧客，一概不預留房間。此外，最高端顧客的房間和餐飲是免費的，對低端顧客，則根據(jù)帶給賭場利潤的多少收取不同房。柴羅基賭場酒店通過市場的細分，把有限的客房資源盡可能地分配給高端顧客，相對于沒有客戶區(qū)分的管理方法，酒店的收入增長了15% 以。

　　顯然，這是一個單憑拍腦袋無法解決的資源分配問題，需要大量的數(shù)據(jù)分析、相對準確的預測、適當?shù)臄?shù)學模型和有效的實時控制系統(tǒng)，它是一個細致的精益管理過程。該案例透露的管理思路和方法，值得國內許多服務類企業(yè)及制造類企業(yè)思索與借鑒。

　　國內企業(yè)

　　“精細化管理”之失

　　在國內的授課和咨詢過程中，筆者深感精細化管理是目前國內企業(yè)極缺的一個環(huán)節(jié)，也是影響企業(yè)效益的重要原因。以下的這些例子有著廣泛的代表性。

　　航空公司：錯賣的折扣票 中國民航客運量以每年15% 左右的速度增長，但多數(shù)航空公司的盈利狀況很糟。幾年前，國內某航空公司的利潤為3000 萬元，以每年5萬多次航班計算，每個航班僅盈利500 多元，這幾乎讓人難以置信。一般說來，飛機上大致有兩類乘客，一部分對價格敏感(如旅游乘客)，另一部分對時間敏感(如商務乘客)。因此，航空公司機票銷售的基本策略，應該是將折扣票賣給對價格敏感的乘客，而將全價票留給對時間敏感的乘客。國外大多數(shù)航空公司在起飛前一段時間(通常為3 周)關閉折扣價艙位，將座位留給訂票較晚愿意付高價的乘客。然而這一普遍的收益管理方法在國內卻難以有效實行。從1999 年民航總局禁止機票打折，2002 年規(guī)定折扣票不得低于6 折，到現(xiàn)在臨起飛前幾小時還可以買到折扣票，中國民航的收益管理之路走得異常艱

　　難。在一次EMBA 課上，我問一位當晚要從深圳趕回北京的同學是否買好了機票，他說秘書一天前已買好，票價僅為4.5 折，而他并不在意付全價。這一張錯賣的機票，使航空公司潛在損失1000 多元。如此算來，前面提到的那家航空公司如果每班飛機少錯賣一張這樣的折扣票，全年利潤便可增加6000 萬元，相當于當年利潤的2 倍。

　　如今，越來越多的企業(yè)了解到收益管理的概念，但僅僅是了解概念并不夠，還需要細致的工具。盡管國內主要航空公司都從美國Pros 公司進口了大型收益管理系統(tǒng)，但效果甚微。這就像買了一把好槍，卻缺乏訓練，打不上靶便把槍棄之一旁。訓練不夠，人才不夠，怎么做得到“把適當?shù)漠a品、在適當?shù)臅r刻、用適當?shù)膬r格賣給適當?shù)念櫩汀保?/p>

　　集裝箱港口：效率低下的配位中國集裝箱碼頭吞吐量在過去10年里經歷了高速增長，連續(xù)7 年居全球第一，全世界最大的4 個集裝箱運輸港口有3 個在中國。然而，碼頭的管理卻與之很不相稱。以深圳的赤灣港為例，2008 年赤灣港在52 公頃的堆場上，處理了591萬個標箱，可是作為港口作業(yè)效率的重要指標，赤灣港的岸橋每小時只能裝卸25 ～ 26 個標箱，大大低于世界上35 ～ 36 個標箱的先進水平。其中一個重要因素是港口堆場面積小，大量集裝箱不得不往高處堆，以至常常出現(xiàn)重箱和空箱分別堆至六層和八層的情況。不難想象，先走的箱子壓在下面，后走的堆到上面，翻箱倒柜的現(xiàn)象不可避免。赤灣港雖然購買了國外的計算機配位系統(tǒng)，但該系統(tǒng)主要針對箱高不超過3 層的歐美港口而設計，當集裝箱高度達到6 層時，計算量大大增加，以致系統(tǒng)無法求解，不得不代之以人工配位。赤灣港繁忙時，人工配位比例達百分之六七十，錯放箱子的可能性急劇上升，導致效率低下。其實，集裝箱配位問題可以通過仿真模擬、計算翻箱指數(shù)得以較好的解決。除堆場配位問題外，國內港口在班輪?？坎次晃恢?、岸橋內拖車數(shù)目、閘口外拖車預約、場橋移動等方面也缺乏科學管理，失去了許多降低成本的機會。由于效率不高，班輪停泊港口時間延長，赤灣港的成本優(yōu)勢隨之下降。而與赤灣港距離不遠的香港國際貨柜碼頭，實施精細化管理，使堆場容量增加15%，拖車周轉時間縮短20%，場橋效率提高10% ～15%，岸橋效率提高30%，每年增加收入2 億多美元。

　　銀行：排隊的苦惱 2007 年4 月，國家統(tǒng)計局上海調查總隊對16 家銀行的100 個網(wǎng)點的調查表明，銀行客戶平均等待時間為52分鐘，平均等待時間超過30 分鐘的銀行有7 家。調查還發(fā)現(xiàn)，939個窗口中的490 個對私窗口有32.26% 空置。

　　造成這一問題的原因很簡單：供求失配。銀行顧客流量隨時間不斷變化，從全年看，春節(jié)前幾個月最為繁忙。此外，每個月的月頭和月尾、每周星期一和星期五的顧客流量也明顯大于其他時段。圖1是某銀行全年各周業(yè)務量分布，顯示出最高和最低流量相差10 倍以上。

　　不難看出，緩和銀行排隊過長問題的措施應包括：(1)引導顧客使用ATM，以分流柜臺需求；(2)開展綜合柜臺服務，擴大服務能力；(3)提高根據(jù)需求安排機動服務的能力。然而，國內許多銀行個人業(yè)務和公司業(yè)務柜臺分離，周一至周五，柜臺工作人員數(shù)量無異，以至需求和供應嚴重失配。如果在上海市調查的銀行網(wǎng)點中實行綜合柜臺，減少空置柜臺，顧客的平均等待時間會大幅度下降。根據(jù)排隊理論，假設顧客到達為泊松過程(一種累計隨機事件發(fā)生次數(shù)的最基本的獨立增量過程)，平均每小時30人；每位銀行出納員平均每小時處理12 筆交易，交易時間為指數(shù)過程；當銀行開放3 個窗口(綜合窗口)時，顧客的平均等待時間為7分鐘；倘若增加1 個窗口，則顧客平均等待時間降低1 分鐘左右。因此，服務能力不高與需求不匹配是銀行排隊現(xiàn)象的癥結。

　　解決銀行排隊問題并不難，但在國內大多數(shù)銀行看來，這并不像利潤目標、風險管理等問題那么重要。而那些重視排隊現(xiàn)象的銀行，對使供求關系相匹配的方法又不甚了解。當你看到那么多的銀行仍然把公司和個人業(yè)務柜臺分開，一些柜臺排長隊，另一些柜臺人員閑置時，你就知道那里缺少的或是愿望，或是方法，或兩者兼具。制造業(yè)：如何減少浪費 2007年，筆者參觀了南方一家造紙廠，由于生產成本高，工廠處于虧損狀態(tài)。該廠的現(xiàn)代造紙設備生產4 米多寬的高級煙盒用紙，但客戶(煙廠)需要的紙張寬度遠短于4 米，且長度不一，因此紙卷須根據(jù)客戶需要進行切割，通常會剩下一些邊角料。由于紙的價格較貴，減少邊角料則意味著增加收入。管理人員知道這個道理，卻不知如何減少浪費。筆者告訴他們，在有許多訂單的時候，一個適當?shù)臄?shù)學規(guī)劃模型能合理安排切割方案，把浪費減到最小。簡單的計算表明，每卷紙平均減少1 厘米的邊角料，工廠每年便可增加收入500 萬元。這樣一個幾乎沒有成本卻可以有效提高收入的手段，工廠從未實行過，也很少有人思考過。

　　類似的問題在制造業(yè)企業(yè)中幾乎處處可見。例如，作為世界最大的鋼鐵生產國，我國鋼鐵企業(yè)的原材料、輔助材料和成品的庫存問題十分突出，庫存成本占全部成本的比例很高。由于鋼鐵企業(yè)產能過剩，高庫存已影響價格的回升。又如，對于迅速發(fā)展的網(wǎng)絡產品來說，單價高、降價快，持有成本大大高于訂貨成本，但缺貨成本往往更高，這是因為：(1)網(wǎng)絡產品毛利率很高，斷貨造成的直接損失很大；(2)網(wǎng)絡產品屬于非獨立需求的產品，如果其中某一個或幾個環(huán)節(jié)的產品缺貨，客戶很可能不購買其他相關產品；(3)一旦由于缺貨造成客戶更換供應商，重新把客戶爭取回來的成本遠遠大于庫存的成本。因此，改善預測水平、實現(xiàn)庫存的精細管理是網(wǎng)絡產品的制造業(yè)企業(yè)提高利潤的重要手段。

　　制造業(yè)在我國經濟中占有如此大的比重，如果制造業(yè)的管理能夠實現(xiàn)從粗放到精細的轉變，其意義遠遠超過成本和利潤的范圍，將重塑中國制造業(yè)在世界上的形象。

　　幾個成功案例

　　將精益管理的理念和方法應用于實踐，不乏成功實例。下面的幾個例子來自筆者直接參與的一些項目。集裝箱班輪運力優(yōu)化 亞洲某集裝箱運輸公司經營幾十條國際航線，駛往亞洲、大洋洲和中東70多個港口。全世界集裝箱運輸?shù)囊粋€主要特點是不平衡，有些港口出口多于進口，另一些港口則進口多于出口，必須從進口港有計劃地調運空箱至出口港?？障湔{運涉及成本(每只空箱調運成本近100 美元)、調運方向(始點和終點)、調運數(shù)量等因素，非常復雜。該公司有10 余名人員計算和追蹤空箱調運，效果并不理想。由于運價由市場決定，與運輸距離不一定成正比，重箱運輸也存在路徑和運輸計劃問題，加上集裝箱班輪的運力在重量和體積兩個維度上的限制，20 英尺和40 英尺集裝箱的重量、體、運費差別等因素，每一艘班輪在每一港口裝載多少20 英尺與40 英尺的重箱和空箱并運至不同的目的地，是一個不可能只憑經驗、拍腦袋就能解決好的問題。我們?yōu)樵摴窘⒘艘粋€數(shù)學規(guī)劃模型，使用了近萬個變量和約束條件，計算機在幾分鐘之內就得出了優(yōu)化方案，顯著降低了成本。據(jù)保守估計，全年可增加收入1300 萬美元以上，提高利潤12% 左右。汽車租賃收益管理 某汽車租賃公司的業(yè)務覆蓋全國幾十個城市，各個城市根據(jù)市場需求設有不同數(shù)目的門店。由于存在客戶訂車后取消預約或放空(no-show)現(xiàn)象，且門店缺乏有效的超售手段，租車率不高。同時，由于各門店單獨經營，不實行車源統(tǒng)一調配，經常出現(xiàn)一些門店無車出租、同城另一些門店卻有車租不出的情況，拒客率也很高。此外，租金如何隨需求變動，每一租金水平上分配多少車輛，亦是租賃公司需要關注的問題。

　　假設某城市有7 個門店，每個門店某種車型都為10 輛，每天各門店該種車型訂單平均數(shù)為8 輛，服從泊松分布。若各門店獨立經營，則每天至少有一門店因車輛不足，拒客的概率為76% ；如果統(tǒng)一調配車源，則每天該城市因車輛不足而拒客的概率下降至3%。這一點說明了同城車源一調配的重要性。對于客戶取消訂單及放空，可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計出不履行訂單的比例，計算出最優(yōu)超售數(shù)量以及允許車輛升級的最優(yōu)超售數(shù)量。仿真模擬表明，由于實行同城車源的統(tǒng)一調配、超售和升級，租車率顯著上升，拒客率下降，與門店獨立經營且不實行超售升級相比，收入增加20% 以上。

　　銀行排隊與出納員排班 某市某銀行下設19 個支行，繁忙時段顧客排隊等待時間超過1 小時。為了緩解排隊現(xiàn)象，我們首先調查研究全年各個時段需求的歷史數(shù)據(jù)，繪制出該銀行管理人員認同的全年需求分布圖(見表2)。從表中可以看出，由于需求波動很大，服務能力應隨之變動這就需要一個柔性的服務系統(tǒng)。我們和銀行主管領導討論后，設定服務標準，以20分鐘作為顧客平均等待時間的上限。這樣，根據(jù)每個時段(以天為單位)的顧客流量和出納員的平均服務速度(該銀行已實行綜合柜臺服務)，運用排隊理論計算出該時段所需出納員的數(shù)目，并在此基礎

　　上建立最優(yōu)排班的數(shù)學規(guī)劃模型。模型的目標函數(shù)為全年所有員工上班天數(shù)，約束條件包括根據(jù)排隊輪算出的各時段需要的出納員人數(shù)，每位出納員連續(xù)上班天數(shù)的上限(不超過6 天)，以及其他制度方面的規(guī)定，如每天不得少于3 人上班，相鄰兩天上班的員工至少有2 人相同等。數(shù)學規(guī)劃計算的結果好得異乎尋常，銀行員工不僅不需要增加，而且全年上班的時間減少，節(jié)省了人力，顧客排隊時間明顯下降。從表2 中可以看出，周五、周一最為繁忙，上班人數(shù)也最多；其次是周二至周四，周末上班人數(shù)最少。顯然，這一柔性排班系統(tǒng)也適用于呼叫中心、醫(yī)院和其他需求隨時間波動的服務設施。

　　難點何在

　　過去100 多年中，美國的勞動生產率平均每年增長2%，除了由于勞動力的改善和技術更新以外，一半以上源于管理水平的提高。盡管精細化管理對企業(yè)的效益作用不言而喻，卻并未引起足夠的重視，甚至存在誤見。一些人認為，微觀的精細管理不如宏觀戰(zhàn)略管理重要，而宏觀戰(zhàn)略主要靠領導人的直覺和“拍腦袋”。這話不能說毫無道理。例如，對于西方在中國離岸經營的企業(yè)而言，如果放棄離岸經營的戰(zhàn)略，即使在本土精細管理做得再好，也注定不會成功。正如《中國世紀》的作者Oded Shenkar，所說：“如果你還在從事勞動密集型產品的生產，你現(xiàn)在就趕緊退出，否則會流血致死。要參與競爭，你們必須有一個全新的商業(yè)模式。即使你削減5% 的成本，那也沒有用，中國生產商也可以作出同樣的調整?！?/p>

　　然而問題的關鍵是，即使有了正確的戰(zhàn)略，如果沒有細致的管理也難以成功。試想，沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略離開了先進的庫存管理系統(tǒng)、衛(wèi)星遙控配送系統(tǒng)和現(xiàn)金支付系統(tǒng)，如何實現(xiàn)降低成本的目標？豐田汽車以質量為本，獲得了與美國三大汽車公司競爭的巨大優(yōu)勢，如果沒有幾十年來持續(xù)不懈的精細質量管理，也是無法想象的。豐田的成功還表明，當企業(yè)管理實現(xiàn)了從粗放到精細的跨越，企業(yè)將更能把握戰(zhàn)略機會，因為任何戰(zhàn)略機會都有著管理門檻。正如豐田的質量管理并非自下而上而成的那樣，精細管理也必須自上而下地推動。遺憾的是，在筆者接觸的國企領導中，重視這件事情并愿意花精力去抓的很少。相比之下，一些民營企業(yè)的領導卻表現(xiàn)出了濃厚的興趣，積極付諸實踐。要說都是認識上的問題，也不盡然。

　　美國和其他西方國家的高校對企業(yè)精細管理起了很大的推動作用，重視解決實際問題是美國大學教育和科研的傳統(tǒng)，而這一努力也得到了企業(yè)的大力支持。中國高校教育科研與實際脫節(jié)的情況有多方面原因，首先是高校有重理論、輕實際的偏向。理論創(chuàng)新固然重要，但管理學院恐怕很難脫離實際問題去創(chuàng)新。真正與實際聯(lián)系得好的課題，會帶來巨大的研究沖動。幾年前，在成都舉行的一次國際學術會議上，一位來自美國的著名教授說，在中國、印度等國經濟高速增長的實踐中，一定會涌現(xiàn)出大量有研究價值的實際問題，并推動理論前沿的發(fā)展。然而，國內高校許多研究課題并非在引導社會實踐，而是在追逐時尚。大量博士論文既無立新穎理論之學，也無解實際問題之術造成教育科研與實際脫節(jié)的另一個原因是對解決實際問題的復雜性估計不足，這涉及一系列環(huán)節(jié)：深入企業(yè)了解問題；用適當?shù)哪Ｐ兔枋鰡栴}；檢驗方法和模型的有效性；提供便于企業(yè)操作的實施方案。這些都需要與實際工作者溝通的能力，抽象簡化問題的能力以及數(shù)據(jù)分析、硬件設施、軟件開發(fā)、仿真模擬等各方面的綜合能力，通常需要一個有各種資源的合作的團隊，而形成這樣的團隊更需要時間。由于精細管理需要各方面的資源，而企業(yè)自己配置這些資源很不經濟，因而西方許多企業(yè)的精細管理項目是由咨詢公司完成的，這也是中國企業(yè)的方向。然而無論從絕對產值，還是從在GDP 中所占的比重看，中國的管理咨詢市場還處在孕育階段。隨著經濟的發(fā)展、競爭的激烈、體制的完善，可以預見中國的管理咨詢業(yè)會快速增長。那些只計較管理咨詢成本、低估其巨大經濟效益的觀念亦會逐步改變。預測、產能、選址、供應鏈、物流、庫存、質量、排程等方面粗放與精細之別，區(qū)分了平庸和優(yōu)秀的企業(yè)。走向精細管理，是中國企業(yè)的方向。只有完成了這樣的轉變，企業(yè)才有可能實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的飛躍。

　　蕭柏春

　　長島大學商學院教席教授，管理系主任，西南交通大學中美服務運作管理中心主任，Selitech管理咨詢公司董事長