“鄭永剛雖然對服裝不懂，技術(shù)也不懂，但是閑不住，總要給自己找事?！?這是鄭永剛給自己的評價。

　　文 | 閆婷

　　《長江》： 你曾說過“杉杉”想做日本綜合商社的這種模式，這種模式對“杉杉”來說是不是可以復(fù)制或者模仿的？

　　鄭永剛：企業(yè)的模式可以仿照，但是內(nèi)在的文化和機制要有自己的獨創(chuàng)性。我們企業(yè)是從服裝起家的，并且成為國內(nèi)知名品牌，規(guī)模和效益都是領(lǐng)軍企業(yè)。但是服裝業(yè)是競爭性領(lǐng)域，很難做到壟斷，品牌也是只針對目標消費群體，屬于個性化消費，跟汽車、化工、石油開采這樣的行業(yè)不同，不能做到無限大。因此1999年以后，我們就開始思考，全力做服裝并不合適，而且我們的財力和精力都還有剩余。

　　所以，我們把優(yōu)秀的專業(yè)化人才和團隊都留下做服裝，通過跟世界名牌的合資、合作，開始做一些世界名牌的代理，并且參與研發(fā)、參與運營，而且基本上我們是控股的，在中國運營。所以我們有好多世界級品牌，包括瑪珂·愛薩尼、大公雞樂卡克(Le coq)等等，在服裝領(lǐng)域基礎(chǔ)打得比較扎實，團隊也比較專業(yè)化。像我這樣的綜合性人才就多出來，所以我就帶一部分資本，開始尋找新的產(chǎn)業(yè)。因為我也不懂其他產(chǎn)業(yè)，但那恰恰是我的強項和優(yōu)勢，因為我會思考，會配置資源。

　　《長江》：為什么會選擇鋰電池材料這種與服裝毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)作為投資對象？

　　鄭永剛：1999年的3月份，一個關(guān)于鋰離子電池負極材料的研發(fā)信息吸引了我，這是鞍山熱能院碳素研究所的一個“863”課題，國家也給了這個中國唯一的碳素研究所一筆經(jīng)費做研究，而這個研究所也正在尋找產(chǎn)業(yè)化的出路。我當時覺得這個“新技術(shù)”、“新能源”在未來中國將會很有前景。鋰離子電池負極材料實際上就是從焦炭中提煉出來的。

　　我們就投資了8000萬元在這個課題上，并且把科研人員和他們的老婆孩子都請到上海，為他們在浦東安家，因為安居才能樂業(yè)嘛。從此，我們第二個產(chǎn)業(yè)就開始了。2000年我們就收購了中科英華這家中科院的上市公司。因為我認為要做高科技產(chǎn)業(yè)，一定要把跟國家的科學(xué)院、研究院所結(jié)合起來，所以我們一直跟科研院所合作。

　　《長江》：除投資高科技新能源之外，還有哪些領(lǐng)域？

　　鄭永剛：開辟了第二個產(chǎn)業(yè)之后，我又覺得我沒什么事做了，我這個人是要給自己找事的人。在新科技領(lǐng)域投資之后，我又不懂科技，也不想學(xué)那些專業(yè)知識，而且也不好學(xué)，所以就沒有進入到這個高科技行業(yè)里面仔細研究。但是投資之后，我們就形成了兩大產(chǎn)業(yè)：服裝產(chǎn)業(yè)和高科技新能源產(chǎn)業(yè)，并且各有一家上市公司。那我后來就開始投資金融，主要是金融和土地開發(fā)，但是我們不做房產(chǎn)，只做一級市場，就是跟政府的合作，聯(lián)合開發(fā)土地一級市場，做基礎(chǔ)設(shè)施，為政府做規(guī)劃，做設(shè)計。

　　《長江》：和哪些政府合作過？

　　鄭永剛：和廊坊政府合作設(shè)立廊坊科技園區(qū)，和寧波政府合作設(shè)立寧波科技園區(qū)。我們的重點就是做科技園區(qū)，因為我們有科技產(chǎn)業(yè)，所以就幫政府做科技園區(qū)。后來還與安徽蕪湖市政府合作，現(xiàn)在我們正在與鄭州政府洽談。其實我們做事很小，沒做什么其他大事。

　　《長江》：金融投資方面，杉杉投資了幾家銀行，收效怎樣？除了分紅之外還有哪些益處使得杉杉對投資銀行很感興趣？

　　鄭永剛：我們對寧波銀行、徽商銀行、浦發(fā)銀行都有所投資。你擁有銀行，就等于你是銀行的股東，銀行的老板。首先從形象上看，別的企業(yè)問銀行借款，而你是銀行的老板，你自然形象會很好。第二，做了銀行老板以后，進入董事會，那就會對金融知識和規(guī)則有更多了解，也會提升你個人對金融的認識；更重要的，就是賺錢，比如說我投資1.8個億到寧波銀行，如果賺了20個億，豈不是很好？賺錢的事是最好的事，做實業(yè)哪有那么好做，對吧？除了銀行外，我們還做金融服務(wù)業(yè)，正在通過合資合作成立多只私募基金，進行二級市場投資，目標是成為管理規(guī)范、業(yè)績領(lǐng)先的陽光私募基金。

　　《長江》：杉杉未來重點方向是什么？還是說每個領(lǐng)域都是重點？

　　鄭永剛：重點就是以這兩個主要產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，以投資為手段，越做越大，到2018年爭取公司市值能夠上千億。“杉杉”上市公司主業(yè)就是服裝，中科英華上市公司就是能源高科技，這是兩個在不同主業(yè)的不同公司，不存在可比因素。

　　你只是這些公司實際的控制人，你是投資人，但是它們的產(chǎn)業(yè)是獨立的，團隊也是獨立的。你擁有貿(mào)易、產(chǎn)業(yè)、投資等這些領(lǐng)域的公司，最后就可以形成相當于有中國特色的“綜合商社”。

　　《長江》：成為“綜合商社”這樣的想法是不是來源于與伊藤忠，包括和三井的合作？

　　鄭永剛：我們有些相似性，但是中國的公司都會這樣做，李嘉誠先生也是這樣做的。他就是多元化投資專業(yè)化經(jīng)營的成功典范。

　　“杉杉”服裝全部是由最優(yōu)秀的專業(yè)人士來做，鄭永剛也不會做，但鄭永剛可以做投資人，比如新能源、鋰電池正極、負極材料。我們做到中國第一，鄭永剛又不會做，但是他的團隊所集中的科學(xué)家、研究人員是中國甚至全球最優(yōu)秀的人才。所以投資可以多元化，但是經(jīng)營一定要專業(yè)化。

　　鄭永剛都不會做，但是有特別專業(yè)的優(yōu)秀人才就能夠做好，就這么簡單的道理。做企業(yè)家非常非常的簡單，簡單就是科學(xué)，企業(yè)家是“大家”，“大家”就是要把最復(fù)雜的事情簡單化，這樣才能有效率。

　　《長江》：杉杉引入伊藤忠商社這個外援大半年來，取得了哪些進展？

　　鄭永剛：第一個從管理上來講，杉杉的企業(yè)管理在國內(nèi)紡織服裝這個產(chǎn)業(yè)當中可以說是最優(yōu)秀的，但是跟日本企業(yè)在內(nèi)控管理、機制管理、制度化管理等很多方面還是有距離的，通過這大半年的合作，伊藤忠商社全球最先進的管理理念已經(jīng)全方位納入了杉杉的管理里面，尤其是內(nèi)部控制和風(fēng)險控制，這對“杉杉”來講尤為重要?，F(xiàn)在還需要有時間，能夠在細節(jié)上再提高，由粗放型管理變?yōu)楦幼⒕毣墓芾怼?/p>

　　第二個好處，就是產(chǎn)業(yè)合作，與國際上一些品牌和技術(shù)的對接，現(xiàn)在與伊藤忠的產(chǎn)業(yè)和技術(shù)的對接正在運營之中，一兩年以后，“杉杉”的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)會達到世界級的水平，品牌也是同樣，能夠提升到國際化的水準。依靠伊藤忠給我們介紹資源和信息，我們鋰電池材料產(chǎn)業(yè)將會跟世界第一、第二的企業(yè)進行技術(shù)合作，或者合資。

　　這個是兩個比較大的好處，這也就是所謂的“整合全球資源”，在長江商學(xué)院學(xué)習(xí)的時候，我的這個想法也得到了印證。

　　第三個好處，引入伊藤忠商社提升了杉杉的經(jīng)營和管理的理念，開始從全球化的思維方式來考慮問題，這是虛的，但“虛的”其實也很重要。

　　《長江》：杉杉與三井合作的奧特萊斯，現(xiàn)在進展到什么程度？

　　鄭永剛：現(xiàn)在項目已經(jīng)在寧波啟動，開始打地基。杉杉要做世界上第一流的、最正宗、品位和品質(zhì)最高的奧特萊斯。

　　因為奧特萊斯本身是從歐洲起家，以銷售過季和打折產(chǎn)品為主，在美國這一概念有所發(fā)展，成為郊游、購物和休閑場所。而第三次發(fā)展是在日本，形成第三代城鄉(xiāng)結(jié)合部的綜合體?，F(xiàn)在來到中國，相信奧特萊斯將來是城市化建設(shè)的一個內(nèi)容，是一個高檔次的享受，一種生活的方式。而三井在日本運營了9個世界上最棒的奧特萊斯，它有經(jīng)驗和能力運作全球最好的奧特萊斯，所以我們跟三井不動產(chǎn)合資。我覺得這將造就第四代奧特萊斯，并且造就中國未來城鄉(xiāng)綜合體的生活方式。

　　《長江》：在與伊藤忠、三井這樣的日本企業(yè)合作時，有哪些困難？

　　鄭永剛：我們在中國是領(lǐng)軍企業(yè)嘛，是開拓型的企業(yè)，在服裝行業(yè)中，我們最早開始與意大利、法國、日本等國家的企業(yè)合作。我們跟伊藤忠商社的合作有十幾年的歷史了，只是以前沒有與他們進行全面性的合資，但是杉杉旗下有很多中日合資的企業(yè)，所以我們跟伊藤忠在文化、理念、價值觀等方面都沒有沖突，因為有十幾年的合作歷史，融合得很好，從下面往上生長，就不存在障礙。一般企業(yè)沒有跟他們交流，以前沒接觸過的話，就會很難，因為他們做事比較謹慎，而且速度比較慢，我們中國人機會多，速度快，抓住機會就上。

　　合作要有胸懷，這跟我這個人有關(guān)系，我因為什么都不太懂，所以就希望跟人合作，碰到會干的人我就拜托他們。中國有很多人都很聰明、很能干，他希望自己干，所以在合作的時候就會產(chǎn)生沖突了，但我就不會。我只是營造這種環(huán)境和氛圍，配置資源，最好不讓我干，有人幫我干，我就高興得不得了。當然很多企業(yè)家不是這樣的，控制欲很強，因為我是不愿意控制，你也是股東，我也是股東，你去干，我去看，幫你做宏觀戰(zhàn)略上或者方向上的指點，給你做一些參謀就行了。那中國大部分企業(yè)老總都愿意自己干，我不是這樣。

　　《長江》：所以從接手“杉杉”到現(xiàn)在，不斷地轉(zhuǎn)型是跟你的性格有關(guān)系的。

　　鄭永剛：對，我有思路，也不甘寂寞，我就琢磨很多很多的事，閑了就心慌，我喜歡研究國家戰(zhàn)略，宏觀經(jīng)濟，會研究這個行業(yè)世界上其他國家做到什么程度了？我們未來應(yīng)該怎么走？這個行業(yè)未來怎么走？

　　所以現(xiàn)在我們做的事是行業(yè)最領(lǐng)先的，這不是干的人做出來的，而是想的人做出來的，作為投資人，我說要怎樣做，執(zhí)行的人就會怎樣做，但如果我每一次的判斷都正確，大家就有依賴感了，就會認為跟著老板說的做就是對的。因此我只要有什么決策，他們愿意干，我就不會自己去干。我就愿意說，愿意去琢磨，愿意去思考，愿意去研究。

　　我思考的問題特別多，我個人有一個特色，我不愿意一直干一件事情，這樣沒意思。我希望去創(chuàng)造一個東西，無中生有，然后在它成長完善的過程當中，我就又開始琢磨別的事，我不可能干到頭，因為事物都是這樣，從無到有，到成熟，到衰落，到死亡。我從來不去想衰落死亡的事，我就琢磨成長。

　　我可以說我是長江商學(xué)院我們班最受大家歡迎的，因為我不會做事，他們大多都很會做事，但是我會研究，所以我講，我做他們的班長，同學(xué)們就很高興。因為喜歡我有很多很多奇談怪論，他們都覺得好。當然我也在同學(xué)們身上學(xué)到了很多東西，所以，我跟項兵院長說，來“長江”之前，我原來還沒有覺得在長江學(xué)習(xí)多有用，但來了之后發(fā)現(xiàn)，這學(xué)還真沒有白學(xué)，還是有很多借鑒，并且長江也是交流的平臺，因為每個成功人士都有自己的特色，你要不認識，沒有平臺的話，他也不會跟你交流。

　　《長江》：現(xiàn)在對日本商社的模式有什么評價呢？

　　鄭永剛：中國企業(yè)在改革開放后成長，才短短30多年歷史，還沒有形成自己的模式。現(xiàn)在世界上無非兩種模式，一種是歐美的模式，一種就是亞洲的模式，也就是日本模式。

　　歐美模式，美國和歐洲當然有一定的區(qū)別，以美國企業(yè)來講，他們追求的就是高成長，然后賣掉。因為他有這樣的一個理念——快速。美國還追求領(lǐng)袖企業(yè)家、天才，認為個人作用大于一切，特別注重個體的、英雄的行為。

　　而日本是注重團隊建設(shè)，比如說像三井商社，過去是世界500強第一名企業(yè)，后來分拆，其旗下子公司，比如像豐田、NEC，都是世界500強的佼佼者，都是三井原來的子公司。三井是扮演了一個母親的角色，會哺育孩子，等孩子養(yǎng)大了，她就把股權(quán)關(guān)系給厘清，然后再去哺育一批。

　　母親的做法就非常有愛心，她就在幕后整合資源、幫助團隊建設(shè)，所以三井的社長不出名，三井的社長去參加G20的峰會，地位應(yīng)該說非常高，但是他叫什么名字沒人知道，日本企業(yè)不突出個人英雄。

　　中國以前都在學(xué)習(xí)美國模式，提倡個人英雄，財富的數(shù)字，所以容易急功近利，就比較不扎實，實際上日本的這種模式、文化和理念跟中國企業(yè)有接近性，其實中國企業(yè)不但要學(xué)美國，更重要的還是學(xué)日本。

　　日本企業(yè)有人性化、制度化、精細化的管理和全球領(lǐng)先的科學(xué)技術(shù)研發(fā)，都是應(yīng)該學(xué)習(xí)的。我們可以借鑒歐美的模式，但是不能忽略了我們隔壁還有這么優(yōu)秀的企業(yè)，三井有350年的歷史，一個公司的歷史比美國國家的歷史還長。

　　其實日本企業(yè)的模式里面，有很多中國儒家文化的內(nèi)涵，還是希望中國企業(yè)與日本企業(yè)多相互之間交流，多借鑒。杉杉就是這樣，誰做得好，就向誰學(xué)習(xí)，向誰借力。