王填的主戰(zhàn)場是二、三線城市。這位步步高創(chuàng)始人向《創(chuàng)業(yè)家》說了這樣一番話：“別人把中小城市當做重要的補充，而我們當做主戰(zhàn)場，是我安身立命之本。在中小城市發(fā)展，對我們而言，機會巨大，不論誰來競爭，我們都會占據(jù)有利的地形。我認為中國零售業(yè)的未來，一定是在中小城市崛起的。”王填的目標是五年后銷售額達到300億元，這意味著其規(guī)模將擴大5倍。

　　王填有自己一套獨有的策略，土生土長的湖南湘潭零售連鎖集團步步高，并沒有跑到一線城市與沃爾瑪正面交鋒，而是像游擊隊一樣，從湖南湘潭市起步，逐步鞏固周邊的株洲、岳陽、永川等地縣級城市，并向相鄰的江西南昌等二、三線城市發(fā)展。

　　這是個非常好的切入點。在沿海地區(qū)，城鎮(zhèn)化機會已經(jīng)很少，但在中西部，這個進程剛剛開始，超市容量尚未達到當?shù)氐慕?jīng)濟容量，換言之，當?shù)叵M者對超市消費需求很大。步步高恰好滿足了這種需求，從1995年創(chuàng)業(yè)，其14年的發(fā)展史，就與二、三線區(qū)域城鎮(zhèn)化進程相契合。

　　目前，步步高在全國建立了126家門店，90%都集中在二、三線城市。與苦苦掙扎在一線城市的同行相比，小城市競爭環(huán)境溫和，租金、人工等成本相對較低，使其早期的擴張異常輕松。

　　在小城市密集開店模式的核心除了使其運營成本較低，且更容易發(fā)揮供應鏈優(yōu)勢。由于密集開店，其規(guī)模大、賣貨多，更容易拿到更新鮮的商品和更低的進貨價格。同時，如沃爾瑪、家樂福在二、三線城市通常都是獨立一家店，供應鏈系統(tǒng)很難體現(xiàn)出來。

　　2006年底，步步高投資近3億元，在長、株、潭三市核心區(qū)建了一個大型物流配送中心，強大的物流系統(tǒng)支持，從根本上保證了步步高深入中小城市乃至縣級以下城市。除此，為減少采購成本，步步高還自建了大批生產(chǎn)基地，如韶山的500畝綠色蔬菜基地，300余畝的魚塘、生豬屠宰廠等等。

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　　這與沃爾瑪早期的擴張策略十分相似。

　　王填從不隱瞞他對沃爾瑪創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓的推崇，多年來，他把沃爾頓的自傳《富甲美國》當做對自身發(fā)展的《圣經(jīng)》，有段時期，每年大年初一，他都會翻出這本書，對照步步高發(fā)展中遇到的經(jīng)營問題，當做自己尋找解決方案和經(jīng)營靈感的來源。同樣從小地方起家，沃爾瑪從美國小鎮(zhèn)阿肯色州本頓維爾鎮(zhèn)，步步高從湖南小市湘潭，同樣堅持“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，以密集開店、面狀鋪開的布局，獲得最低的采購價和快速反應的供應鏈，并力圖控制供應鏈上游。有意無意中，步步高似乎在重走沃爾瑪曾經(jīng)走過的路。

　　因為堅守中小城市發(fā)展戰(zhàn)略，步步高更懂得當?shù)叵M者的需求。上市后，步步高投資500萬改造門店，新增了200多個品類的蔬菜、水果，發(fā)起了生鮮改革運動，提供比農(nóng)貿(mào)市場更便宜、更新鮮的生鮮蔬菜，這一舉動很快被當?shù)赝心７聦W習；金融危機之后，2009年4月，王填跑到“廣交會”上，跟原來一些名牌代工廠合作，推出步步高自有品牌，這樣，來自品牌代工廠，50~100元的“外貿(mào)品牌”服飾，讓美采平價百貨在步步高深受追捧。

　　今年10月份，王填將14名洋高管拉進了步步高湖南“土”團隊，全面主導公司超市業(yè)態(tài)的經(jīng)營管理，而這支零售業(yè)的“夢之隊”使印尼零售公司瑪泰哈利成為了亞太地區(qū)最佳零售商?，F(xiàn)在，尚不能評價這只空降兵將給步步高帶來的影響，它能帶領步步高成為中國最優(yōu)秀的零售商嗎？王填也不能全部保證，他天生大膽愛冒險，敢于嘗試新事物。“我喜歡漂流、滑雪等刺激的挑戰(zhàn)運動。漂流時，你永遠不知道下一個險灘和刺激點在哪里。”