十歲的阿里巴巴集團肯定會作為最為重要公司與最具價值平臺的締造者記入中國的公司史。阿里巴巴集團搭建的平臺不僅在引領(lǐng)整個產(chǎn)業(yè)鏈，還在影響人們的生活方式。

　　現(xiàn)在，對于阿里巴巴來說，不僅僅要思考如何打敗與抑制競爭對手，更要思考如何扮演好整個商業(yè)生態(tài)的領(lǐng)跑者與維護者的角色；對于自己打造的平臺，也更有責(zé)任去約束這個正在飛速成長的巨人，只有維持公開、公正、公平，這個平臺才會有后續(xù)成長力。

　　文/本刊記者，胡 浩

　　阿里巴巴集團十年慶的繁華背后，是眾多競爭者的落寞。

　　馬云曾豪言：“望遠鏡里找不到對手”。一語既出，追趕者心有不甘，慧聰?shù)墓采吞饋碚f馬云的眼睛出了問題。

　　然而，阿里巴巴還是絕塵而去。10歲的阿里巴巴集團，僅麾下的B2B上市公司市值就達1000億港元，集團現(xiàn)役員工1.5萬，無論員工人數(shù)還是整體理論市值都已是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　阿里巴巴也是中國整體構(gòu)架最為明晰的公司之一，B2B、支付寶、淘寶、中國雅虎四大業(yè)務(wù)板塊布局完整，形成合力。

　　迄今為止，阿里集團還沒有偏離馬云幫助中小企業(yè)發(fā)展的初衷，阿里巴巴控制產(chǎn)業(yè)鏈條的不是資本，而是核心業(yè)務(wù)，想象空間無限——潛在的規(guī)模和價值堪比eBay + PayPal + Amazon。整個阿里巴巴平臺不僅引領(lǐng)整個產(chǎn)業(yè)鏈，還在影響人們的生活方式，阿里巴巴已經(jīng)深深嵌入我們整個商業(yè)、文化、生活之中。

　　尋找對手

　　正如馬云所言，傳統(tǒng)的企業(yè)與市場的邊界在不斷模糊，一個無邊界交易的空間悄然而生。阿里巴巴不斷升級，不斷跨界，同時不斷地修繕盈利邏輯，就自然而然地成為了“全民公敵”——追趕冠軍被行業(yè)內(nèi)企業(yè)視為己任，醒悟的大鱷與涉世的小魚都會跳起來與冠軍掰一掰手腕。

　　阿里巴巴的總參謀長曾鳴教授在分析淘寶戰(zhàn)勝eBay時，曾說了這么一個道理：淘寶誕生時，eBay是看不到這樣的對手的；當淘寶嶄露頭角時，eBay又看不起這樣的對手；而當淘寶風(fēng)生水起要趕上eBay時，eBay又看不懂淘寶；直到現(xiàn)在，eBay變成了跟不上淘寶。

　　阿里巴巴不能犯eBay的錯誤，看不懂跟不上對手是無奈的，而看不到看不起對手是危險的。商業(yè)的國度里經(jīng)常在重演強者沒落新興力量崛起的故事。來自各個領(lǐng)域，當量不一的眾多對手正試圖以各自的方式憾動阿里巴巴。

　　B2B業(yè)務(wù)：生意寶式蠶食

　　阿里系的老大當屬B2B，這也是整個集團真正的盈利點與現(xiàn)金牛。在阿里巴巴B2B公司背后，有一大堆追趕的身影——慧聰、環(huán)球資源、來自中東的特佳易、義烏的小商品網(wǎng)等等?！耙恢北桓S，從未被超越”，阿里巴巴B2B公司習(xí)慣了領(lǐng)跑。

　　今年8月，阿里巴巴推出了小額外貿(mào)批發(fā)及零售平臺全球速賣通。全球速賣通平臺提供的服務(wù)與eBay以及敦煌網(wǎng)等無本質(zhì)差別，只在賣家準入、收費方式、交易流程上有細微差別，曾經(jīng)這是王樹彤的敦煌網(wǎng)的領(lǐng)域。敦煌網(wǎng)是第一家整合在線交易和供應(yīng)鏈服務(wù)的B2B電子商務(wù)網(wǎng)站，主要是幫助海外中小買家在中國找到貨源。敦煌網(wǎng)的盈利模式不是向國內(nèi)賣家收取會員費，而是讓買賣雙方免費注冊使用網(wǎng)站，并在交易完成后向海外買家收費。

　　比馬云小七歲的孫德良希望用“攥緊的拳頭與巨人掰指頭”。生意寶試圖復(fù)制中國化工網(wǎng)的成功，密謀“再造100個化工網(wǎng)”，通過控股、參股、新設(shè)行業(yè)網(wǎng)站等方式，“一橫到邊，一縱到底”，將各門類的行業(yè)網(wǎng)站一網(wǎng)打盡。盡管目前這種復(fù)制過程還是進展緩慢，不過也說明阿里巴巴B2B的全行業(yè)模式會遭遇對手專業(yè)化、低價位的挑戰(zhàn)。

　　當然短時間內(nèi)，阿里巴巴應(yīng)該無憂，一是占據(jù)了絕對優(yōu)勢的市場份額，二是眾多業(yè)務(wù)間的聯(lián)動效應(yīng)是對手無法辦到的——客戶不僅僅需要低價，更需要功能。但是，絕不能忽視其他對手的蠶食。

　　支付寶：國家隊的阻截

　　2008年2700億元的中國網(wǎng)上支付市場引人垂涎。

　　支付寶已經(jīng)占據(jù)了網(wǎng)上支付的絕對份額，然而也遠未達到?jīng)]有對手。中國銀聯(lián)正在發(fā)力推廣網(wǎng)上支付業(yè)務(wù)，專事網(wǎng)上支付業(yè)務(wù)的子公司CHINAPAY一直在奮起直追。

　　以銀聯(lián)現(xiàn)有的境內(nèi)外資源、技術(shù)實力和品牌影響力，有“后發(fā)制人”的可能。目前，銀聯(lián)在國內(nèi)重點省市均設(shè)有分支機構(gòu)，在境外61個國家和地區(qū)有合作伙伴，這都是CHINAPAY的“重磅籌碼”。就品牌而言，國內(nèi)絕大多數(shù)銀行卡均印有“銀聯(lián)”標識，部分商戶直接把銀聯(lián)視為高信用度的銀行類機構(gòu)。就政府背景而言，銀聯(lián)總裁許羅德原任中國人民銀行支付結(jié)算司司長，CHINAPAY董事長劉永春原任央行支付科技司副司長。

　　支付寶在電子支付領(lǐng)域一路狂奔，跑馬圈地，占據(jù)了龍頭地位，但與國際對手PayPal所處的環(huán)境并不一樣，相關(guān)政策是橫亙于前的極大變數(shù)。

　　不過，馬云倒是非常清醒，沒有想在這片土地上成為類金融寡頭。

　　“有人說阿里巴巴在做金融行業(yè)，金融就是政治?！瘪R云稱做支付寶的壓力很大，“但是我認為，如果我不做，將對國家有害，對行業(yè)有害。正如果有一天國家需要支付寶，我想都不會想，會在1秒鐘內(nèi)把支付寶全部送給國家?！焙芏嗳苏J為，阿里巴巴是對支付寶的國有化作好了準備。支付寶總裁邵曉鋒甚至也笑稱：“以前我做公務(wù)員，未來很可能某一天又變成公務(wù)員。”但邵曉鋒也表示，這樣說并不是說支付寶期望國有化，而是支付寶今天所擁有的海量數(shù)據(jù)是對國家安全以及社會誠信體系建設(shè)是非常有用的，這些東西希望能貢獻給國家。

　　淘寶：新老對手齊上陣

　　淘寶網(wǎng)被寄予厚望，認為是繼B2B之后，阿里巴巴的下一個真正核心業(yè)務(wù)。

　　淘寶網(wǎng)今年上半年的交易額達到809億元人民幣，逼近去年全年的水平，淘寶網(wǎng)也在通過廣告等形式獲取盈利。淘寶CFO張勇表示，今年第四季度淘寶網(wǎng)日均交易額將突破6億元人民幣，并將于年底實現(xiàn)首次盈利。事實上，憑借最高每天8億的PV、1.45億用戶以及中國電子商務(wù)市場七成的交易額，淘寶拿一根竹竿在地上一插，就能冒出油來。交易費、渠道費、廣告收入、數(shù)據(jù)營銷服務(wù)等，任何收費模式，都會將淘寶帶上盈利的康莊大道。

　　當然對手也在不斷跨界，不斷地侵入淘寶的領(lǐng)域。各類垂直品類的B2C平臺，胃口正在變大，都有可能從消費者和供應(yīng)商層面分流淘寶的上下游。例如，京東商城一直專注在消費電子、3C產(chǎn)品的銷售，但是現(xiàn)在也開始嘗試百貨品類的產(chǎn)品線。麥考林沖擊淘寶的家居、服裝領(lǐng)域；紅孩子鎖定母嬰用品、化妝品、日用百貨；VANCL正在由單一的襯衫直銷走向服裝、家居、生活的復(fù)合平臺。不過，淘寶的B2C是平臺性質(zhì)，淘寶也歡迎所有垂直類B2C網(wǎng)站在淘寶上開店，紅孩子就一直在淘寶上開有官方店。卓越亞馬遜同樣是傳統(tǒng)的B2C模式，自己需要倉儲、物流等。而淘寶依托第三方物流，商品的進銷存是由各商家自行完成的。來自IDC的報告顯示，國內(nèi)有三分之一的宅送快遞來自淘寶網(wǎng)的交易。卓越亞馬遜擁有強大的IT系統(tǒng)和數(shù)據(jù)分析能力，這是從美國亞馬遜復(fù)制過來的競爭利器。對于意欲逐漸將重心從C2C轉(zhuǎn)移到B2C淘寶商城的淘寶來說，這是一個巨大的威脅。淘寶也看到了倉儲物流能力對于B2C平臺的重要性，幫助和推動物流業(yè)跟上電子商務(wù)的發(fā)展步伐，也列入了淘寶網(wǎng)重要議程。

　　當然，對于淘寶來說，還有兩個一直都在的對手——騰訊拍拍和百度有啊，讓淘寶頭痛的是，兩個大腕都不怕燒錢，更讓人忌憚的是它們背后強大的體系。但是，隨著去年啟動的大淘寶戰(zhàn)略，淘寶網(wǎng)的目標是做互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的基礎(chǔ)服務(wù)提供商，淘寶的概念不僅限于Taobao.com內(nèi)。這樣看來，上述這兩個對手似乎已經(jīng)不在一個量級上了。

　　中國雅虎——戰(zhàn)勝自己

　　中國雅虎一直被阿里系的其他幾個兄弟的光芒所掩蓋，B2B、支付寶、淘寶都是以清晰的模式、絕對市場占有額在領(lǐng)跑，而中國雅虎卻一直很迷?！偛脫Q了一任又一任，模式變了一次又一次。對于中國雅虎來說，競爭對手不是別人，而是自己，需要盡快找到適應(yīng)自己的模式。

　　最近，中國雅虎又經(jīng)歷了大變動，集團副總裁王帥出任中國雅虎總經(jīng)理，王帥上任之后馬上下了一系列瘦身猛藥：去年6月剛剛納入中國雅虎的口碑網(wǎng)業(yè)務(wù)，再度被剝離出來注入淘寶網(wǎng)，雅虎關(guān)系和雅虎空間也被關(guān)停。

　　現(xiàn)在，中國雅虎更換了新首頁，回歸“雅虎中國”年代。實際上，雅虎在中國多年的沉淀，門戶、資訊的概念已深潛入心，這份資產(chǎn)是非常寶貴的。中國雅虎未來尚不明朗，是縮回的拳頭準備打人，還是會成為在四大業(yè)務(wù)中被慢慢削弱？

　　心中無敵，才能無敵于天下

　　馬云的初衷是幫助中小企業(yè)，而且他也在不斷地兌現(xiàn)這個夢想。但是馬云要讓整個阿里巴巴堅定不移地沿著這條路往下走，需要抵御許多誘惑，而且要面對許多來自利益相關(guān)者的壓力——阿里巴巴投資控股公司的第一大股東是美國雅虎，第二大股樂是日本軟銀。

　　現(xiàn)在看來，以阿里巴巴的市場占有率以及眾多的有形無形的優(yōu)質(zhì)互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)，競爭對手很難撼動阿里巴巴。但馬云與阿里巴巴要思考的不僅僅是甩開對手，而是要思考怎么做好一個領(lǐng)跑者，怎么樣維護整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的健康。

　　在eBay決定出手轉(zhuǎn)讓易趣之時，阿里巴巴其實已經(jīng)不希望eBay退出這一市場了，eBay每年在中國投入巨大的費用，培育C2C市場，實際上，對于淘寶來說是一件好事。商業(yè)生態(tài)中充滿了微妙。

　　美國學(xué)者詹姆士·穆爾提出了企業(yè)間“共同進化”的概念。因為，在市場經(jīng)濟中，如果信奉達爾文的自然選擇，就那僅僅表現(xiàn)為最合適的公司或產(chǎn)品才能生存，經(jīng)濟運行的過程就是驅(qū)逐弱者。而共同進化就需要打造“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”。整個商業(yè)網(wǎng)絡(luò)是一種有機的生態(tài)系統(tǒng)，而不僅僅是傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈伙伴的聯(lián)合體。無論是沃爾瑪還是微軟，都不僅僅在思考如何打敗與抑制競爭對手，更要扮演了生態(tài)系統(tǒng)的維護者的角色。

　　這種特性在互聯(lián)網(wǎng)表現(xiàn)得更為明顯，互聯(lián)網(wǎng)本身是一個絕對開放的平臺，一個作為工具的開放平臺天生具有排斥壟斷的基因。

　　阿里巴巴過去擔(dān)當了中國中小企業(yè)走向世界的信息化助推器，是因為與中國中小企業(yè)發(fā)展的潮流共振。

　　而未來，如果作為一個商業(yè)機器，阿里巴巴利益最大化與客戶需求發(fā)生沖突，這應(yīng)該是與馬云最初的夢想相違背的，客戶需要一個更為多元化，需要有很多補充的服務(wù)系統(tǒng)。

　　阿里巴巴下一個十年的一個偉大使命就是發(fā)揮領(lǐng)軍企業(yè)的作用：整個生態(tài)系統(tǒng)中其他成員的效率、創(chuàng)新性和生命力，與自身成長息息相關(guān)。阿里巴巴不但能使龐大而分散的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)與顧客聯(lián)結(jié)的難題化繁為簡，達到“天下不再有難做的生意”，而且通過為其他企業(yè)提供可資利用的“平臺”，促進整個生態(tài)系統(tǒng)改進生產(chǎn)率、增強穩(wěn)定性，并有效地激發(fā)創(chuàng)新。

　　偉大的公司首先將自己視為活生生的人類社群，置身其中而且和諧相處，而不只是產(chǎn)生利潤的機器。而如果用蛋糕比喻利潤的話，以前是一塊塊吃，現(xiàn)在則是一層層地吃了，阿里巴巴吃他自己那一層，不必全部吃光。

　　的確，馬云的望遠鏡里可以沒有對手，但只有心中無敵，才能無敵于天下。