寶潔、微軟、三星、沃達豐、BBC、惠普……這些高高在上的巨頭，為什么都無一例外地對一家年收入不到1億美元的公司頂禮膜拜？

　　□ 文／費力波

　　怪誕的公司

　　放眼全球，在各個行業(yè)領(lǐng)袖級別的公司中，沒有哪家公司能有設(shè)計教父艾德歐這般怪誕。

　　走進艾德歐位于硅谷的總部，即使有心理準(zhǔn)備，也會被嚇一大跳。在辦公室的木制穹頂上，竟掛著一輛輛的自行車！艾德歐的員工們對懸在辦公桌頭頂?shù)摹颁撹F架子”竟然安之若素。

　　原來，艾德歐的設(shè)計師們幾乎都是騎自行車上班，但在寸土寸金的硅谷卻難以找到地方停放自行車?；ㄥX找停車場地？這可不是以創(chuàng)意聞名的艾德歐會干的事。何不利用辦公室穹頂?shù)目臻g？設(shè)計瘋子們七手八腳地在木制穹頂上安上掛鉤和滑輪，不出半天，一個掛自行車的裝置便應(yīng)運而生。艾德歐的員工們可以將自行車推進辦公室，掛在天花板上，需要時又可以放下來。這樣的空中車架全世界找不到第二個。

　　艾德歐的離經(jīng)叛道還不止于此。為了讓熱愛音樂的員工充分享受音樂而不干擾他人，艾德歐專門為他們建造了一些像航天器一樣的單獨的隔音空間，任由他們把音量開到爆棚；員工們?nèi)绻霌Q個城市工作，只要找到愿意對調(diào)的同事，就可以自由前往芝加哥或者紐約；包括老板在內(nèi)的500多名員工，其名片上都只有姓名，沒有任何頭銜。

　　艾德歐的老板及創(chuàng)始人是鼠標(biāo)的發(fā)明者、設(shè)計天才大衛(wèi)·凱利。他的解釋是，“循規(guī)蹈矩只能扼殺創(chuàng)造性。”看著亂得如同被盜賊洗劫過的模型制作室，凱利并不以為然，反而振振有詞，“艾德歐永遠都處于‘實驗狀態(tài)’。”無論是在工作空間中，還是在設(shè)計項目中，甚至企業(yè)文化中，艾德歐無時無刻都在嘗試新的創(chuàng)意。

　　1999年，美國廣播公司電視臺想帶領(lǐng)觀眾一起給艾德歐出難題，他們找來了美國消費者再熟悉不過的超市購物推車，要艾德歐在短短5天內(nèi)，做出一個革命性的設(shè)計。

　　電視直播開始了。第一天，艾德歐組建了一個網(wǎng)羅各種專長的項目團隊，大伙兒分成幾個小組，有的人鉆研推車和相關(guān)技術(shù)；有人跑去請教采購和推車維修工；有人則到超市里去觀察人們的購物行為；有人甚至拆開了十幾部兒童座椅和娃娃車，研究其中的構(gòu)造。據(jù)此，艾德歐制定出了3個設(shè)計目標(biāo)：體貼兒童；讓購物更有效率；提高安全性。

　　第二天，項目小組針對這3項目標(biāo)展開頭腦風(fēng)暴，上午11點，天馬行空的點子和構(gòu)圖，貼滿了整堵墻。然后小組成員對這些點子進行投票，決定設(shè)計制造的重點。經(jīng)過設(shè)計師們一下午泡在模型設(shè)計室里的制作，一部可供測試的模型推車被搗鼓了出來。

　　第三天上午，一個靈巧優(yōu)美的車體架構(gòu)，已經(jīng)由焊工打造完成。負責(zé)制造模型的設(shè)計師則辛苦地改良車輪。

　　第四天，項目小組有條不紊地組裝車體，設(shè)計師們把幾張樹脂板扳折成幾個尺寸統(tǒng)一的籃子，替換了傳統(tǒng)的又笨重又難看的菜籃子。經(jīng)過噴漆后，一輛新型的超市手推車宣告完工。

　　第五天，當(dāng)艾德歐的設(shè)計師對著電視鏡頭掀起布簾的那一刻，幾百萬電視觀眾驚呆了。一臺他們前所未見的、亮麗的新型超市推車呈現(xiàn)在他們眼前。推車兩側(cè)傾斜成弧線，有點流線型跑車的味道。車架為開放式設(shè)計，可在上下兩層整齊排放5個標(biāo)準(zhǔn)化菜籃。推車上的兒童座椅有游樂園里的安全扣帶，還有幼兒喜歡的趣味游戲板。推車內(nèi)置的掃描器可直接在超市出口結(jié)賬，節(jié)省了結(jié)賬時間，可大幅減少令人心煩的排隊。

　　這一役，艾德歐名聲大振。而艾德歐這5天的設(shè)計流程，也被其他眾多的設(shè)計公司奉為圭臬。

　　流動的組織

　　一方面，艾德歐表現(xiàn)得怪誕不經(jīng)、看似雜亂無章；另一方面，艾德歐業(yè)績突出，幾乎拿遍了全球所有的設(shè)計大獎，可謂設(shè)計界當(dāng)之無愧的大佬。這矛盾的兩面，是什么連接其間？

　　這實際上是一種以“創(chuàng)意”為組織邊界的組織力量。

　　大多數(shù)傳統(tǒng)的公司，用工作種類和職責(zé)級別來劃分組織，這種組織邊界就像是一把雙刃劍，一面使組織變得更專業(yè)，一面卻又如圍墻般把潛在的天才型人物擋在了外面。但事實上，往往是這些天才式的人物才能對企業(yè)組織做出卓越的貢獻。

　　1990年創(chuàng)立艾德歐時，凱利的想法很簡單：第一，能和朋友們一塊兒玩兒；第二，公司組織沒有一級一級數(shù)不完的領(lǐng)導(dǎo)，而是一個平等的、等級盡可能少的、思潮可以自由涌動的平臺。

　　至今，艾德歐仍舊保持著創(chuàng)業(yè)初期時的樣子——設(shè)計師們從來不靜態(tài)地在某地辦公，也不固定地屬于某一個團隊，而是以對項目的興趣為組織邊界，動態(tài)地出現(xiàn)在各個項目團隊中。

　　即使艾德歐的員工數(shù)已經(jīng)突破500人，在全球設(shè)有8個分支機構(gòu)，凱利仍舊化整為零地扁平化管理：事先確定新小組的領(lǐng)導(dǎo)者，然后這些領(lǐng)導(dǎo)者向全公司說明所從事的項目、所需的技能，以及他們希望共事的人。然后，公司的每個員工都可以做出第一、第二和第三選擇，決定他們想?yún)⒓拥男〗M，公司再根據(jù)員工的意愿進行調(diào)配。經(jīng)過10多次選擇的磨合后，員工第一選擇的成功率竟超過了90%。

　　新的小組成立后，每個小組開始建立員工的身份感，如定制小組成員的特別T恤，或者將小組標(biāo)識縫在包上。新的小組自己組織會議，自己舉辦工作之外的聚會。小組成員在保持艾德歐“大家庭”成員感的同時，也很快建立起對新團隊的忠實感。

　　在項目目標(biāo)達成后，小組便被解散，成員們各奔東西地加入到不同的新小組，去執(zhí)行下一項計劃。在艾德歐，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的情況：在芝加哥的一個為期兩周的項目中，工業(yè)設(shè)計師來自舊金山，機械工程師來自倫敦，商業(yè)開發(fā)人員由慕尼黑派出。該項目完成后，成員們又分別飛往波士頓、紐約等城市去執(zhí)行下一個項目。

　　團隊組織短暫的生命周期讓艾德歐的員工時刻處于一種流動的狀態(tài)，用中國的古語形容，可謂是“流水不腐”。組織的成員們因為擁有共同的興趣而從五湖四海走到了一起來，而不再是為了一個共同的組織目標(biāo)而被強制性地聚合在一起。它更像是一個被放大的興趣小組，或者是一個施展個人才華的平臺。創(chuàng)意的靈感和創(chuàng)新的思維，如同流水一樣，在這些平臺上自由地流動、撞擊和融合。

　　跨界的團隊

　　艾德歐以“創(chuàng)意”為邊界的組織，意味著：打破了專業(yè)和工種的限制，最大程度地吸引了潛在的天才型人物，進而通過分享知識資產(chǎn)，利用集體的智慧和天才的力量。

　　在艾德歐的員工中只有一半是傳統(tǒng)意義上的設(shè)計師。另一半則是心理學(xué)家、語言學(xué)家、計算機專家、建筑師、商務(wù)管理學(xué)家，他們有著去非洲登山、去亞馬遜捕鳥、騎車環(huán)繞阿爾卑斯山等大量古怪的經(jīng)歷與愛好。這些與眾不同的人才，擅長產(chǎn)生新奇的主意并對已有事物進行聯(lián)想式的改進。

　　在設(shè)計一款治療痔瘡的裝置時，設(shè)計師們從涂改筆、膠片匣、晾衣架這些物品上找到了靈感，但如何才能讓治療的感覺更舒適、自然？這時，艾德歐的動物學(xué)家登場了，他們遠赴非洲，對一些靈長類動物進行一系列實地觀察。通過記錄一些原始的行為方式，他們給設(shè)計師們提供了獨特、有效的設(shè)計建議。

　　跨界的團隊可以從人體工學(xué)、國際化、環(huán)境工程等多個視角考察消費者心態(tài)，洞悉潛在的需求。拿寶潔的歐樂B粗手柄兒童牙刷來說，如果認為牙刷把的肥厚可愛僅僅從視覺上贏得了孩子們的歡心，那就沒能領(lǐng)悟艾德歐這個作品的價值所在：孩子們習(xí)慣用整個手掌來握緊牙刷，豐滿柔軟的手柄能讓他們感覺安全和有趣，從而更樂意刷牙。

　　艾德歐的這一創(chuàng)意，使寶潔的歐樂B兒童牙刷迅速搶占了全球中高端兒童牙刷市場，至今無人能將其超越。寶潔公司CEO雷富禮更是親自帶隊來到硅谷，畢恭畢敬地向艾德歐取經(jīng)。

　　互動的合作

　　2001年，凱利發(fā)現(xiàn)隨著大眾市場的細分和顧客忠誠度的分散，高高在上的巨頭們并不了解顧客，并不知道如何找到最好的辦法同顧客建立起聯(lián)系?！霸O(shè)計公司只僅僅局限于產(chǎn)品設(shè)計嗎？何不利用艾德歐獨一無二的優(yōu)勢為巨頭們找到那些拴住顧客的紐帶？”

　　艾德歐的商業(yè)模式已經(jīng)超越了傳統(tǒng)意義上的設(shè)計公司，它可以被稱之為以設(shè)計為形式的顧客體驗咨詢公司。這無形中跟麥肯錫、波士頓等咨詢顧問公司形成了競爭。

　　在大多數(shù)咨詢公司提供類似于商學(xué)院教育式的服務(wù)時，艾德歐的競爭利器是：幫助客戶從人類學(xué)者、美術(shù)設(shè)計師、工程師和心理學(xué)家等不同的視角來洞察顧客。

　　艾德歐并非自顧自地將客戶的各個部門、環(huán)節(jié)反復(fù)研究，然后自以為是地制定出一套宏偉的解決方案，再讓客戶掏出大把的鈔票大動干戈地進行改造。它的創(chuàng)新之處是，組織一個由客戶公司的高層和自己的專家組成的團隊，一同參與對顧客的研究、分析，從而得出一整套解決方案。比如，讓服裝商在自己的零售店和網(wǎng)站上購買自己的商品；讓醫(yī)療部門的管理者到不同的醫(yī)院去感受就醫(yī)環(huán)境；讓電信運營商分別使用自己的和競爭對手的服務(wù)，從中發(fā)現(xiàn)自己的劣勢。

　　艾德歐模式的好處是，當(dāng)流程結(jié)束時，客戶已經(jīng)非常明確自己需要去做些什么，以及如何最快地完成這些改造。

　　2002年，美國著名電信運營商AT&T曾因為新推出的M計劃不受歡迎而找到艾德歐。所謂M計劃，就是為手機用戶提供游戲、電子郵件、信息查詢等服務(wù)。當(dāng)時小部分技術(shù)愛好者十分歡迎這項尖端技術(shù)服務(wù)，但大眾用戶則對此毫無興趣。

　　艾德歐一方面讓專家團隊深入調(diào)研相關(guān)消費者的真實體驗。另一方面則讓AT&T的管理層玩一玩角色扮演游戲——從顧客的角度親身體驗M計劃。

　　艾德歐讓AT&T經(jīng)理們通過M計劃的查詢功能完成以下任務(wù)：在舊金山購買某位拉丁歌手的唱片，而這張唱片只能在一家小唱片店才能購買到；在某連鎖店中買到其自有品牌的布洛芬鎮(zhèn)痛藥；到某家比較偏僻的意大利餐廳就餐等。

　　在此過程中，AT&T的經(jīng)理們完全被自己公司的服務(wù)逼瘋了，他們不得不依靠報紙和電話完成這些任務(wù)。最后他們得出的結(jié)論是，M計劃毫無用處，它需要過多的按鍵次數(shù)和繁瑣的步驟，把用戶鬧得心煩意亂也找不到希望查詢的信息。

　　緊接著，痛定思痛的AT&T會同艾德歐的專家，按照艾德歐暢所欲言、不畏爭論的風(fēng)格，一起討論M計劃的改進方案。最終艾德歐設(shè)計出了一套十分簡潔的服務(wù)方式——簡潔而有效的服務(wù)主界面里清楚劃分了不同業(yè)務(wù)，使用任何一項服務(wù)按鍵次數(shù)都不會超過兩次。

　　由于已經(jīng)對解決方案了如指掌，AT&T的經(jīng)理們執(zhí)行起來顯得順風(fēng)順?biāo)?。不到半個月的時間，當(dāng)競爭對手們還沉浸在對M計劃的嘲笑中，還未回過神來之時，新的M計劃已經(jīng)橫空出世，其用戶數(shù)量立即呈現(xiàn)出了明顯的增長。