這不是完美的結(jié)局，卻是最好的選擇。

　　□文/本刊記者 陶 昆

　　一場耗時近三年的“離婚大戰(zhàn)”，終于在新中國60年大慶前的最后一天有了結(jié)果。

　　2009年9月30日，娃哈哈集團和法國達(dá)能聯(lián)合宣布，雙方已于當(dāng)日達(dá)成友好和解方案，達(dá)能同意將其在各家合資公司中的51%的股權(quán)，以3億歐元的價格出售給中方合資伙伴。這場具有全球影響的漫長糾紛，終于告一段落。

　　娃哈哈無疑是最大的贏家。達(dá)能的退出，不僅保全了娃哈哈品牌、商標(biāo)，更保住了宗慶后最為重視的企業(yè)掌控權(quán)，使娃哈哈能夠“全副武裝”地回到市場中搏殺。對達(dá)能而言，盡管沒能取得夢寐以求的公司股權(quán)，但至少能從這場牽扯了太多人力、財力、精力的大戰(zhàn)中抽身，重新布局中國市場。當(dāng)達(dá)能董事長兼CEO弗蘭克·里布最終說出對娃哈哈的祝福，并表示達(dá)能將加快在中國市場發(fā)展時，他不僅贏得了體面，還維持住了與中國政府、企業(yè)的良好關(guān)系。

　　曾被視為“20年里最好的跨國企業(yè)在華實業(yè)投資”的達(dá)能與娃哈哈，何以走到今天？

　　兩家的羅曼史開始于1996年，這一年，弗蘭克·里布正式子承父業(yè)，接掌達(dá)能，旋即投資4500萬美元，與哈娃娃合資成立了5家公司，達(dá)能在合資公司中占股51%。

　　蜜月總是美好的。合資初期，憑借宗慶后及其團隊的努力，以及達(dá)能集團的大力支持，娃哈哈飛速成長，一舉成為全球第五、中國第一的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等已連續(xù)11年蟬聯(lián)中國飲料行業(yè)首位。

　　然而，決裂的種子也在此時逐漸萌芽。在娃哈哈不斷成長壯大的過程中，或是為了靈活應(yīng)對市場，或是為了增強對企業(yè)的控制權(quán)，宗慶后在合資公司之外建立一系列由國有企業(yè)和職工持股的非合資公司，這些非合資公司逐漸成為娃哈哈重要的利潤來源——而這一切，達(dá)能并不知情。

　　直到2006年，這層窗戶紙才被達(dá)能派駐合資公司的新任董事長范易謀發(fā)現(xiàn)并捅破。怒不可遏的達(dá)能認(rèn)為，非合資公司竊取了合資公司的利潤，并于2007年4月提出以40億元人民幣收購總資產(chǎn)56億元、2006年利潤達(dá)10.4億元的非合資公司51%股權(quán)，從而保障達(dá)能投資娃哈哈的利益。

　　羽翼已豐的娃哈哈顯然不能接受這樣的條件。面對咄咄逼人的達(dá)能，宗慶后甚至表示：“由于當(dāng)時對商標(biāo)、品牌的意義認(rèn)識不清，使得娃哈哈的發(fā)展陷入了達(dá)能精心設(shè)下的圈套?！标幹\論的定性，使得雙方?jīng)_突的火藥味更加濃重。

　　2007年5月9日，達(dá)能正式向瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院提出仲裁申請，爭端進入法律程序。隨后，達(dá)能、娃哈哈各自在瑞典、美國、英屬維爾京群島、中國國內(nèi)等地發(fā)起多項訴訟，被訴主體甚至包括娃哈哈董事長宗慶后本人。

　　同時，雙方的口水戰(zhàn)也打得不亦樂乎。達(dá)能直斥娃哈哈毫無誠信，娃哈哈則擎起民族主義大旗。激烈的爭斗甚至驚動了兩國政府高層，以至于2007年薩科奇訪華時，“達(dá)娃之爭”也成為了正式議題。

　　訴訟和口水戰(zhàn)的結(jié)果無非是兩敗俱傷。自以為在法律上握有主動的達(dá)能輸?shù)袅舜蟀压偎?，高舉愛國大旗的宗慶后則被爆出在英屬維爾京群島注冊了大量離岸公司。雙方都為這場爭斗付出了慘重的代價，卻似乎始終看不到結(jié)束苗頭。

　　對于雙方來說，結(jié)束爭端，已經(jīng)是更為迫切和理性的需要。既然徹底撕破了臉皮，復(fù)合已無可能，那么今天的好心分手，則成了唯一也是最好的選擇。