為什么在“經(jīng)營之圣”稻盛和夫看來，經(jīng)濟蕭條正是企業(yè)成長的機會？為什么京瓷在50年里曾銷售下降九成卻不虧本？

　　□文/稻盛和夫 譯/曹岫云

　　京瓷原來只是日本京都一家生產(chǎn)陶瓷產(chǎn)品的小企業(yè)，但僅僅創(chuàng)業(yè)10年后，就到美國加利福尼亞設(shè)立營銷中心，接著又在圣地亞哥設(shè)廠，開始當(dāng)?shù)厣a(chǎn)。京瓷在這50年中也遭遇過多次嚴(yán)重的經(jīng)濟蕭條，每當(dāng)此時，我總是擔(dān)心得睡不著覺。但是，每一回蕭條的結(jié)果都是京瓷的發(fā)展壯大。從這個經(jīng)驗當(dāng)中，我得出了“應(yīng)當(dāng)把蕭條當(dāng)作成長的機會”的結(jié)論。

　　蕭條來臨，員工團(tuán)結(jié)應(yīng)對，就可以造出一個“節(jié)”來，像竹子那樣的節(jié)。經(jīng)濟繁榮時，企業(yè)只是單調(diào)地成長，遇著蕭條，全體員工擰成一股繩，形成堅實的“節(jié)”，使企業(yè)再次快速成長。這種“節(jié)”越多，企業(yè)就變得越發(fā)優(yōu)秀。

　　蕭條對策一：全員營銷

　　面對不景氣，首先該強調(diào)的就是全員營銷。

　　1973年石油危機時，原油價格暴漲引發(fā)了西方發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟衰退。據(jù)估計，美國GDP增長下降了4.7%，日本下降了7%。當(dāng)時，京瓷屬于制造業(yè)。研究人員搞研究，生產(chǎn)人員搞生產(chǎn)，營銷人員搞營銷，分工清楚。但是由于石油沖擊，月訂單從27億日元降至3億日元，生產(chǎn)現(xiàn)場沒活干，一片冷清。

　　這種情況下，我提出全員營銷，包括沒有任何營銷經(jīng)驗的現(xiàn)場生產(chǎn)人員在內(nèi)，全體員工都出去推銷產(chǎn)品。連客套話也不會講的、農(nóng)村出身的老員工也去搞推銷，流著汗訪問客戶：“有活兒嗎？有什么可以讓我們干的嗎？我們什么都干！”這樣做取得了很大的成果。

　　一流大學(xué)畢業(yè)、聰明能干的企業(yè)骨干，到客戶那里推銷產(chǎn)品卻不懂得要低頭。看到他們擺著那副自以為是的臭架子，就覺得他們太不像話。應(yīng)該像小伙計一樣，低頭搓手：“能不能請您下一點兒訂單呢？為了客戶您，我們什么都干?！比绻狈@點精神就拿不到訂單！從某種角度看，讓缺乏這種經(jīng)歷的人當(dāng)企業(yè)的干部，公司很難經(jīng)營得好。不管是搞生產(chǎn)的、當(dāng)會計的、任何部門的人，讓他們都經(jīng)歷在別人面前低頭討訂單的勞苦。在蕭條時期，讓員工品嘗這種低頭的酸楚，特別是營銷部門以外的干部，讓他們有深入骨髓的體驗是很重要的。

　　平時生產(chǎn)部門和營銷部門往往是一種對立的關(guān)系。比如，生產(chǎn)部門會對營銷部門發(fā)牢騷：“你們拿不到訂單，害得我們沒活兒干?！钡巧a(chǎn)人員也去賣東西，他們就會明白營銷不容易。全員營銷大大促進(jìn)了生產(chǎn)和營銷之間的融和。

　　我想大家都還記得，在過去不景氣的時候，報紙常報道：一些綜合性電器廠家，年終獎以發(fā)放自家產(chǎn)品，比如，電視機、電冰箱等來頂替。因為蕭條，庫存當(dāng)然會增加，為了減少存貨，把產(chǎn)品發(fā)給員工以代替獎金，我認(rèn)為這不是上策。

　　有一個廠家動員員工：“現(xiàn)在庫存有這么多，希望全體員工都幫著賣，可以去賣給鄉(xiāng)下的親戚朋友，價格優(yōu)惠，以賣給職工的折扣價就行。”結(jié)果庫存掃光，原本躺在倉庫里的冰箱、洗衣機、電飯鍋，全由員工們推銷給了他們的親戚朋友。比用實物支付給員工更好的辦法，就是全員推銷庫存，讓大家都明白，低頭求人、推銷產(chǎn)品有多難、多辛酸，這是很有意義的。

　　蕭條對策二：全力開發(fā)新產(chǎn)品

　　蕭條時期可以全力開發(fā)新產(chǎn)品。平時太忙沒時間著手的產(chǎn)品，沒時間充分聽取客戶意見的產(chǎn)品，都要積極開發(fā)。

　　蕭條時期客戶也會有空閑。這時主動拜訪客戶，聽聽他們對新產(chǎn)品有什么好主意、好點子，對老產(chǎn)品有什么不滿或希望，把他們的意見帶回來，會在開發(fā)新產(chǎn)品和開創(chuàng)新市場中發(fā)揮作用。

　　京瓷初期的產(chǎn)品曾用于紡織機械。在紡織機械上，因為紗線高速運行，同紗線接觸的零件很容易磨損，用不銹鋼做的零件也只能用一天就會因磨損斷裂。這些地方用上耐磨的陶瓷零件代替，效果極好。京瓷當(dāng)時開發(fā)了各種陶瓷零部件供紡織機械使用。

　　但到第一次石油危機時，紡織機械一下子滯銷，京瓷也斷了訂單。此時我們就實行“全員營銷”、“全力開發(fā)新產(chǎn)品”這兩條。

　　我們有一位營銷員去拜訪靜岡縣一家漁具制造企業(yè)，看見一種釣魚的魚桿附有卷線裝置，其中天蠶絲線滑動接觸部位使用金屬導(dǎo)向圈。這位聰明的營銷員注意到這一點，提出建議：“我們公司是做新型陶瓷的，比如，紡織機械在與高速運動的紗線接觸、容易磨損的地方，就用我公司耐磨的陶瓷零件。你們漁桿上與天蠶絲線接觸的金屬導(dǎo)向圈，改用陶瓷一定非常適合?！?/p>

　　但是漁桿上的導(dǎo)向圈，磨損并不大，只是投桿時滑動一下。所以對方回答說：“用陶瓷的價格高，沒必要?！?/p>

　　但這位營銷員不死心，為了引起對方的興趣，繼續(xù)動員說：“用陶瓷零件不僅不磨損，而且可以減少與絲線之間的摩擦系數(shù)?！贬烎~時先要揮舞漁桿讓漁鉤飛出去，如果摩擦系數(shù)大，絲線滑動阻力大，漁鉤就飛不遠(yuǎn)。還有一點，現(xiàn)在的金屬圈，在釣到大魚時，因摩擦力大，絲線會“啪”的一下斷掉。能釣到大魚人才會興奮，偏偏此時線斷了，多掃興！即使用強度很高的線，摩擦系數(shù)仍然過大。

　　為什么漁線會斷？因為釣到大魚時，線上突然發(fā)生很大張力，線與圈上壓力大增，這么拉著，摩擦生熱，就把天蠶絲的漁線熔化了，線瞬間斷裂。

　　漁具企業(yè)的人聽了就說：“你既然這么說，那就試試吧?！?于是帶上手套，先用原來的金屬圈，加上負(fù)荷用力拉，果然漁線發(fā)熱斷裂。然后換上陶瓷圈，沒有一點兒問題，非常理想。

　　“就是它了！”漁具企業(yè)一錘定音，從此采用陶瓷導(dǎo)向圈。現(xiàn)在凡是高級漁桿全部用上了陶瓷導(dǎo)向圈，從靜岡漁具廠開始推廣到全世界。有人說那么不起眼的產(chǎn)品有什么了不起？但這個零件每個月可賣500萬個呢！

　　蕭條對策三：徹底削減成本

　　在經(jīng)濟蕭條時期，企業(yè)訂單數(shù)量、產(chǎn)品單價在下降，但企業(yè)的競爭卻愈加激烈。這時還要盈利，按原來的成本做肯定虧本，因此必須下決心徹底降低成本，成本的降幅一定要大于價格的降幅才行。一般人都認(rèn)為這不太可能。

　　從認(rèn)為不可能時重新開始。從各個方面重新檢討，糾正老的、效率差的加工方法，合并不必要的組織，徹底實行合理化，堅決壓縮成本。人工費不可能隨便降低，因此除了提高每個人的工作效率外，只有徹底削減各種費用。

　　企業(yè)景氣時訂單多，即使想要降低成本，也總是實現(xiàn)不了。因此，蕭條期才是降低成本的好機會。抓住蕭條期這個機會，花心血與員工共同努力，徹底削減成本，“走廊里的燈關(guān)掉，廁所的燈也關(guān)掉”，與員工一起，從所有方面反復(fù)努力，減少經(jīng)費。這種努力是企業(yè)發(fā)展必不可少的。

　　蕭條時成本能壓縮到什么程度，這直接影響到事后企業(yè)的經(jīng)營及成長的可能性。就是說，蕭條期降低了成本，改善了企業(yè)體質(zhì)，以至低價仍能盈利，那么，一旦景氣恢復(fù)，利潤就開始大幅攀升。蕭條期形成的筋肉堅實的企業(yè)體質(zhì)保證了高收益。我總是強調(diào)做不出10%的利潤率算不上經(jīng)營，但是正因為經(jīng)歷了蕭條期降低成本的努力，才形成了高收益的企業(yè)體質(zhì)。困難時降成本，好像是逃避困難，是苦肉計，但這絕不是消極的對策，這將成為企業(yè)再次起飛的有力武器。

　　蕭條對策四：維持高生產(chǎn)率

　　在第一次石油沖擊時，許多企業(yè)或解雇，或讓員工在家待業(yè)。當(dāng)時我考慮無論如何也不能讓員工失業(yè)。但訂單減半，甚至減了2/3，如果仍由原有人數(shù)來生產(chǎn)，怎么維持過去的高生產(chǎn)率？

　　我認(rèn)為在蕭條期必須仍然維持高生產(chǎn)率。過去花了不少功夫，好不容易提高的生產(chǎn)效率，若一下破壞了，作業(yè)效率將會迅速下降。作業(yè)效率一旦下降，訂單增加時再想要恢復(fù)原有的高生產(chǎn)率，談何容易！

　　這種情況下，應(yīng)該把多余的人從生產(chǎn)線上撤下來，讓他們集中學(xué)習(xí)或做些車間整理工作，為景氣恢復(fù)做準(zhǔn)備。同時，生產(chǎn)現(xiàn)場留下必須的、最小限度的人員，保持同最忙碌時一樣的緊張工作氣氛，才能維持過去經(jīng)過許多努力才提高上去的生產(chǎn)效率，這點很重要。

　　所以當(dāng)時我只把1/3的人員留在現(xiàn)場工作，2/3的人去做平時無暇做的車間維修及清掃等工作，或舉辦哲學(xué)培訓(xùn)班，學(xué)習(xí)做人做事的規(guī)范。調(diào)離生產(chǎn)現(xiàn)場的員工無論清掃還是維修工作都很認(rèn)真，因此車間變得干凈起來，工廠園子里筑起了花壇，大大美化了企業(yè)。

　　當(dāng)然2/3的人不在現(xiàn)場工作，企業(yè)又要維持下去，前提是前面講的需要企業(yè)積累充分的內(nèi)部留存，正因為我們企業(yè)是高收益體質(zhì)，我們才做到了這一點。

　　蕭條對策五：構(gòu)建伙伴型人際關(guān)系

　　在困難的局面之下，企業(yè)的實力受到考驗，同時受到考驗的還有人際關(guān)系。

　　同甘共苦的人際關(guān)系是否已經(jīng)建立？上下一心的企業(yè)風(fēng)氣是否已經(jīng)形成？從這個意義上講，蕭條是調(diào)整和再建企業(yè)良好人際關(guān)系的絕好機會。

　　蕭條是勞資關(guān)系的試金石。

　　1970年代，隨著戰(zhàn)后日本經(jīng)濟的高速成長，員工工資也以每年20%～25%的比例大幅上升。但到了1975年，因為遭受了石油危機的沖擊，京瓷的銷售額、利潤大幅下降。在這種狀況下，再維持很高的工資上升率，就必須提高產(chǎn)品的銷售價格，但這樣京瓷就會失去競爭力，拿不到訂單，陷入困境。于是我直率地對京瓷的工會講：“今年的加薪有困難了，暫時擱置吧?！?/p>

　　福井君是當(dāng)時的工會書記長。我耐心向他解釋：“這種時刻更要削減成本，增強企業(yè)實力，如果蕭條期再大幅漲薪，增加成本，就會喪失價格競爭力，企業(yè)就不好經(jīng)營了，所以這次加薪只好暫緩考慮了?！惫w干部討論得出結(jié)論，今年的加薪凍結(jié)，并向全體員工做出了說明。

　　當(dāng)時京瓷工會組織的上級部門是“前線同盟”，他們使用各種手段支援下屬的工會團(tuán)體，幫助他們與經(jīng)營方交涉，實現(xiàn)加薪。而京瓷工會宣布“今年凍結(jié)加薪”，“前線同盟”就著了慌，指責(zé)京瓷工會說：“你們的軟弱讓我們?yōu)殡y，這種時候就該向經(jīng)營者提出強硬要求，獲得加薪?！睂Υ耍覀兊墓硎荆骸疤岢鋈绱藷o理的要求，等于要搞垮公司，這樣的工會團(tuán)體，沒有繼續(xù)加盟的必要。”并正式發(fā)表聲明，退出“前線同盟”。下級工會從上級工會團(tuán)體中退出，這在當(dāng)時是一個特例！京瓷工會的退出轟動一時。

　　“一味討好經(jīng)營者就不是工人運動，勞動者就是要在蕭條期強迫經(jīng)營者接受自己的條件，捍衛(wèi)自己的權(quán)利。”在那樣的時代風(fēng)潮中，京瓷工會站出來，堂堂正正地說：“不！”這件事情不僅證明了京瓷的勞資關(guān)系是良好的，而且給予了作為經(jīng)營者的我巨大的勇氣。

　　京瓷的員工，在蕭條時期表現(xiàn)出超出預(yù)期的獻(xiàn)身精神，京瓷內(nèi)部良好的人際關(guān)系不僅由此得到確認(rèn)，而且員工與經(jīng)營者之間的這種堅強的紐帶，對事后京瓷的發(fā)展也發(fā)揮了巨大的作用。

　　京瓷運用以上五項對策，在一次次經(jīng)濟蕭條過后，都獲得了重生，形成一個個的“節(jié)”，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。