作者：陳福、唐偉文

　　關鍵詞：新財富；文具；產業(yè)鏈；模式

　　小產品掘金大產業(yè)

　　文具產業(yè)是典型的“小產品、大產業(yè)”。據Datamonitor發(fā)布的全球文具產業(yè)發(fā)展報告，2008年，全球文具市場規(guī)模約1000億美元，且以每年4-4.5%的速度增長。相比之下，國內市場發(fā)展態(tài)勢更驚人。自上世紀80年代末至90年代初從百貨業(yè)分化出來，經過近20年的發(fā)展，文具行業(yè)已成為中國輕工產業(yè)發(fā)展迅速、較為完善的一個行業(yè)，市場容量突破1000億元，且近幾年的年均增長率一直保持在20%左右。隨著國內經濟的發(fā)展，消費購買力的提高，文具行業(yè)將進一步加速發(fā)展。目前，國外大型文具品牌經銷商、零售商紛紛搶灘中國市場，正是看中了國內文具消費市場的廣闊前景。

　　從產業(yè)鏈角度看，文具產業(yè)自上而下包括生產、經銷和零售環(huán)節(jié)，由于銷售渠道日益扁平化，經銷領域至今已無“大佬”，而擁有品牌優(yōu)勢的生產企業(yè)以及擁有渠道優(yōu)勢的零售企業(yè)正日益形成寡頭之勢。從文具產業(yè)價值鏈分布上看，生產環(huán)節(jié)占據價值鏈利潤的30-40%，經銷環(huán)節(jié)為10-20%、零售環(huán)節(jié)50%(圖1)。

　　我們選取了文具產業(yè)鏈中的生產和零售環(huán)節(jié)的三家企業(yè)作為研究樣本，試圖理清產業(yè)鏈各公司的成功模式、發(fā)展趨勢。它們分別是生產環(huán)節(jié)的齊心文具和晨光文具、零售環(huán)節(jié)的史泰博。研究發(fā)現，就生產環(huán)節(jié)而言，打造強勢品牌是成功的基礎，在品牌效應的基礎上，集成供應商模式和渠道驅動模式，是兩種相對成熟的商業(yè)模式，能夠有效推動企業(yè)在極其分散的市場格局中勝出。就零售環(huán)節(jié)而言，規(guī)模是第一位的，不僅關乎營收，也關乎抗風險能力。另外，文具產業(yè)中出現的新趨勢值得關注：生產企業(yè)正逐步向下游延伸，而零售企業(yè)正逐漸向上游拓展。?

　　晨光文具： 渠道驅動

　　聚焦于學生市場的晨光文具后來居上，5年間營收規(guī)模增長超過20倍，成為國內最大的文具生產商。晨光快速增長得益于其渠道驅動的商業(yè)模式：通過產品創(chuàng)意締造強勢品牌后，大力發(fā)展零售終端，通過高密度的網絡覆蓋，快速推動產品銷售。當前，晨光文具正進行零售渠道升級，能否成功將決定其今后的發(fā)展空間。

　　成立于2001年5月的上海中韓晨光文具制造有限公司(簡稱晨光文具)后來居上，公開數據顯示，2003年其銷售額僅6500萬元，而2007年達到13億元，2008年突破15億元，成為國內最大的文具生產商。

　　據不完全統計，國內制筆企業(yè)從1978年的不足200家發(fā)展到2007年的3000多家，而晨光文具能夠后發(fā)先至，憑借的是渠道驅動的商業(yè)模式。研究顯示，處于文具產業(yè)鏈生產環(huán)節(jié)的晨光文具，在不斷豐富新創(chuàng)意的基礎上，打造了“晨光”學生文具的強勢品牌形象，同時，大力發(fā)展和深耕細作零售終端，建立了覆蓋全國的高滲透性營銷網絡，由此產生營銷的強大驅動力。

　　創(chuàng)意打造品牌

　　晨光文具創(chuàng)辦人陳升明出身于普通推銷員。17歲時，找到的第一份工作就是推銷文具用品，10年后，其服務的公司在1999年的亞洲金融危機中倒閉。陳升明自起爐灶，開設文具廠。晨光文具主攻學生文具市場，產品領域涵蓋各式筆類、書包、畫材、橡皮泥、膠水、橡皮、尺類、修正工具、抄本等。

　　在文具行業(yè)多年滾打的陳升明，深諳品牌對銷售的意義，不過，由于文具整體毛利率偏低，行業(yè)內幾無企業(yè)通過廣告的形式助推品牌形象，更多是通過產品的實體展示，即消費者實際體驗后的口耳相傳。因此，產品的創(chuàng)意以及流暢的書寫品質，是學生文具銷售的核心競爭力。

　　為了保持產品競爭力，晨光文具在創(chuàng)意設計和產品品質上力求做足工夫。公司在全球設有三個設計研發(fā)中心，擁有一支具國際視野和世界領先水平的跨國設計師團隊，以“亞洲審美觀”與世界進行溝通，針對學生消費群體設計、開發(fā)新產品。晨光文具不僅推出國內市場第一款“考試專用筆”，而且根據學生的需求推出新的產品。比如，動漫深受學生歡迎，公司就圍繞動漫開發(fā)周邊產品。針對大學、中學、小學每年的假期，將米菲家族、優(yōu)品等系列的新品密集推出。再如，為滿足不同學生的喜好，推出“孔廟祈?！焙汀吧习裥疫\星”兩大考試筆系列，其中，“祈福筆”迎合廣大考生和家長心理需求，一上市就取得不俗業(yè)績，成為晨光文具銷量最好的幾款筆型之一。

　　“晨光總有新創(chuàng)意”既是公司產品的廣告語，也是其愿景。為此，公司向所有的終端店發(fā)起“每周一，晨光新品到”的活動。如今，晨光文具每周推出3款新品，一年推出160多款新品。創(chuàng)意推動下，其品牌形象和品牌價值得到較大提升，不僅成為中國文具行業(yè)唯一一家獲得“超級品牌”稱號的制筆企業(yè)、博鰲亞洲論壇指定產品，還被評定為“中國馳名商標”、“中國名牌”、“中國筆十大知名品牌”。2009年 5月，晨光文具榮獲“2009年中國十大行業(yè)隱形冠軍”。

　　通過創(chuàng)意源源不斷推出新品，晨光文具保持住了市場新鮮度，得以不斷提升產品的競爭力，讓其產品始終處于暢銷狀態(tài)。另外，也為其渠道建設奠定了堅實基礎，確保了渠道終端在利益維系下正常運轉。

　　渠道驅動力

　　10年推銷經歷，陳升明對文具渠道的特點和操作手法相當熟悉，他認為，如果沿襲以前聘用眾多銷售員進行人海戰(zhàn)術，不僅開支大，效果不見得好，而且很難全面覆蓋全國市場。而文具行業(yè)毛利低，并不會遵行“多投入就有多回報”的簡單邏輯。要在較短時間內以最少的人力取得最好的渠道鋪設效果，必須借力。于是，陳升明將快速消費品的渠道分銷模式引入文具行業(yè)，結合保險行業(yè)的直銷模式，創(chuàng)造性地推出了“快速消費品大流通模式+直銷模式”，構建了一個伙伴金字塔式的銷售網絡。

　　2004年9月，晨光文具在行業(yè)內提出了“樣板店”概念，面向全國啟動“晨光樣板店工程”。這是一項需要長期投入、持續(xù)推動的系統工程，作為對“伙伴天下”營銷戰(zhàn)略的具體實踐，公司將“樣板店”定位為“伙伴店”、“榜樣店”，這就意味著雙方建立的不僅是“買賣關系”，而是“伙伴關系”，因此，提升服務能力就成為“晨光樣板店工程”的核心。在操作手法上，公司經過研究和實踐，提煉出一套行之有效的“晨光樣板店工具箱”，從樣板店形象提升、樣板店商品陳列優(yōu)化到樣板店銷售額增長、經營質量提升等方面，對樣板店進行全方位指導。

　　如今，晨光文具的樣板店已達3.5萬家，全都是零售加盟店。然而，樣板店只能覆蓋城市市場，為了深入到農村市場，晨光文具以“晨光大篷車”形式幫助合作伙伴進行深度分銷。

　　目前，晨光文具擁有28個省級配送中心，1800多個二、三級渠道合作伙伴，3.5萬個零售終端。同時，晨光文具與家樂福、沃爾瑪、樂購、易初蓮花、羅森等大型超市與便利店建立了長期合作關系。而強大的營銷網絡能夠確保產品能夠在7天內抵達中國的每一個城市。

　　不過，隨著零售終端的數量達到3.5萬家(平均每個行政縣超過10個零售終端)，新開設零售終端雖然能進一步提升銷售規(guī)模，但邊際效益無疑開始進入遞減狀態(tài)，而且也將增加管理難度，甚至出現單店銷售收入下滑，損害現有零售終端的利益。因此，零售終端的升級迫在眉睫。

　　在3.5萬家樣板店的基礎上，晨光文具啟動了連鎖零售店計劃。2008年，公司在上海地區(qū)開設試點店139家，實現了單店銷售同比增長30%。2009年，晨光計劃在北京、上海、廣東、江蘇、浙江、湖北、遼寧等5省2市進一步實施晨光文具連鎖銷售項目。隨后，還計劃在全國300多個城市拉開連鎖零售店序幕，通過建立完善的服務體系，對終端提供周期性的服務，進而帶動原有的零售樣板店，使得終端更為穩(wěn)固。公司預計在未來的5-7年中，建立3萬家文具連鎖零售加盟店，以每家平均年銷售額36萬元計算，實現年銷售額100億元的目標。

　　未來空間取決于對渠道的控制力

　　晨光文具諳熟學生文具市場特性。與辦公文具相比，學生文具的購買便利性至關重要，因而布局零售渠道成為必然。晨光文具通過高密度控制零售終端，為客戶購買提供了便利，也帶來了銷售規(guī)模的快速攀升。

　　近幾年，制筆行業(yè)競爭日趨激烈，不僅國內企業(yè)出口轉內銷比例越來越高，而且跨國文具零售巨頭也紛紛進入中國市場，比如歐迪辦公并購控股中國最大的文具分銷商亞商，史泰博并購中國第二大文具分銷商OA365。但由于率先建立了覆蓋全國的渠道網絡，晨光文具能夠在未來的一個時期內保持競爭優(yōu)勢。

　　不過，晨光文具的最大風險點也在于渠道。由于公司產品熱銷，大批零售商自愿加盟旗下，但這種缺乏股權關系的合作天生就暗含不穩(wěn)定因素。倘若公司不能保持持續(xù)領先的創(chuàng)新力，或者其他文具生產企業(yè)提出更優(yōu)厚的加盟計劃，現有的3.5萬家加盟商很可能“易幟”。這種隱憂并非空穴來風，齊心文具就提出建設3萬家零售終端的計劃。在當前零售終端升級的背景下，晨光文具能否保證加盟商的利益并加強控制力，關乎渠道建設的成敗，也關乎公司未來發(fā)展空間。

　　史泰博：

　　從渠道商向自有品牌轉型

　　文具零售商能否成為世界500強？史泰博作出了詮釋?？偛吭O在美國波士頓的史泰博是目前全球最大的文具零售商，2008年實現收入231億美元，凈利潤8億美元，位列世界500強第397位。研究顯示，史泰博成功的奧秘在于，通過不斷提高有形和無形營銷渠道的覆蓋率以及豐富產品供應線，打造了一站式購物的模式，促進了營收和利潤的增長。近年來，史泰博開始由純零售商向品牌零售商轉型，通過生產外包、推出自有品牌，不僅提高了盈利能力，而且在產業(yè)鏈競爭格局中提升了話語權。

　　提高網絡覆蓋率，打造一站式購物模式

　　1986年在美國馬薩諸塞州開設其第一家文具零售門店的史泰博，23年后成為全球辦公用品零售和分銷行業(yè)的領袖企業(yè)，在全球范圍內通過門店零售、目錄直郵、合約訂購及網絡銷售(電子商務)等多種銷售渠道，為從500強企業(yè)到家庭SOHO辦公族的各類客戶提供一站式辦公文具采購服務。

　　史泰博的營銷渠道覆蓋全球，且分為有形和無形兩種，分別由北美零售部門(North American Retail)、北美投遞部門(North American Delivery)和全球運營部門(International Operations)負責。

　　公司北美零售部門負責有形渠道，在美國和加拿大共有1835個不同類型的零售門店。為了便于擴張，史泰博對同一類型的店面面積、設計風格等都進行了統一規(guī)劃。以“Dover”店為例，史泰博在全美大約有850家“Dover”門店，其面積一般達2萬平方英尺。為消減成本，近年來公司放緩了開設零售門店的速度，在北美地區(qū)，2007年新開門店120個，2008年106個，而2009年只計劃新開55個。

　　北美投遞部門負責無形渠道，即美國及加拿大的產品投遞業(yè)務。面對SOHO一族以及微型客戶，史泰博通過平面媒體廣告等構建品牌認知度后，又建立了網站和直郵產品目錄的虛擬營銷渠道。而對于財富1000強以及中型企業(yè)客戶，因服務類型相對復雜，普通的零售以及郵寄購物目錄無法滿足其需求，公司增設北美郵寄部門的合約部門(Contract)，由專門的銷售人員，為這些大客戶提供個性化定制服務。

　　全球運營部門則負責北美以外地區(qū)的運營。文具零售技術含量不高，營銷網絡覆蓋率是決定銷售規(guī)模的最主要因素。為了提高公司在全球文具零售業(yè)中的地位，史泰博采取合作或并購的方式，進入北美以外的區(qū)域，進而復制成功的經驗。在歐洲，史泰博通過共享管理服務、提高執(zhí)行力等方式，與各國不同的供應渠道合作。據透露，公司計劃建立區(qū)域管理結構以減少管理費用。

　　在亞洲、南美，史泰博采取各種不同的模式以適應當地市場的特點。比如在阿根廷，其通過零售店和郵寄服務進入市場；在臺灣地區(qū)，與當地第一辦公環(huán)境品牌UB Express各投500萬美元，成立史泰博優(yōu)美公司，提供郵寄服務；在印度，為規(guī)避當地法規(guī)禁止外資進入零售業(yè)的限制，公司與當地的未來集團(Future Group)合資成立公司，以Staples品牌開展加盟連鎖經營；在中國，公司收購第二大文具分銷商OA365，布局北京、上海、深圳及廣東等地的營銷網絡。目前，史泰博在北美以外擁有383家零售門店。

　　通過有形和無形渠道，史泰博搭建了覆蓋全球主要市場的營銷網絡，其中零售門店數量由2004年的1680家增加至2008年的2218家。營銷網絡覆蓋率的提升，也直接推動了公司營收的增長。2002年，史泰博營業(yè)收入為116億美元，2008年達到231億美元(表9)。

　　除了提高網絡覆蓋外，能否給顧客提供便捷度高、選擇性廣、品質上乘的一站式服務，是文具零售企業(yè)成功的關鍵。史泰博在搭建渠道的同時，不斷豐富銷售產品的種類，力求滿足不同客戶不同需求的全方位供應。事實上，通過豐富產品供應，史泰博經銷的產品已經不再局限于文具，而是涵蓋了整個辦公用品領域。財報顯示，史泰博業(yè)務包括辦公文具、辦公設備、電腦及其配件和辦公家具(表10)。另外，史泰博提供“送貨上門”服務，為客戶尤其是SOHO一族提供了便利。

　　推出自有品牌，增強盈利與話語權

　　在新一輪的市場競爭中，產業(yè)邊界日趨模糊，上下游相互滲透日漸頻繁，下游零售企業(yè)向生產領域拓展更成為一種風潮。以沃爾瑪為例，依托強大的銷售終端，通過生產外包推出一系列自有品牌的商品，不僅延伸了產業(yè)鏈，而且提升了整體盈利能力。如今，史泰博也以類似的方式進軍上游。

　　數據顯示，2008年，史泰博23%的銷量來自于2000多種自有品牌商品，在其銷量TOP100中，高中低三檔，從一星到五星，OEM產品一個都不少。自有品牌產品在價格上比同類產品有10-15%的折扣，但仍能貢獻更高的毛利率。因為OEM方式往往可得益于更廉價的勞動力成本，還可以縮短流通環(huán)節(jié)，實現從廠商直接到消費者，在這個產業(yè)鏈中，史泰博既是零售商，同時也是經銷商，于是可以獲得更大的利潤空間。資料顯示，史泰博在全球眾多發(fā)展中國家和地區(qū)培育OEM制造商，從而得以及時地把高質低價的產品配送到全球市場。目前，史泰博在深圳設有辦公室，齊心文具也是其OEM生產商之一。按照規(guī)劃，公司擬將自有品牌的銷量提高到銷售收入的30%。

　　通過推出自有品牌，史泰博實現了更高的盈利水平。2002-2007年，史泰博毛利率和每股收益穩(wěn)步上揚，毛利率由25.37%提高至28.65%，每股收益則從0.61美元提高至1.42美元，2008年受金融危機影響雖有所下滑，但仍分別高達27.06%和1.29美元(表11)。同時，通過OEM自創(chuàng)品牌，史泰博提升了自身與其他品牌供應商之間的議價能力，增強了在整體產業(yè)鏈中的話語權。

　　另外，史泰博經營狀況穩(wěn)健，2008年公司自由現金流高達13.08億美元，高于2006年的6.23億美元和2007年的8.91億美元。更為重要的是，行業(yè)低谷成為其業(yè)務并購的有利時機。2008年7月，公司斥資28億歐元(約44億美元)現金收購了專業(yè)市場上領先的企業(yè)快遞公司(Corporate Express)，因其在北美、歐洲、澳洲都有大量的業(yè)務，收購后其營收規(guī)模將得到較大提升，其中，北美投遞部門的收入預計將提升35%，國際運營部門提升70.4%。而這些并購，有利于公司提升整體抗風險能力，為下一輪的競爭奠定基礎。

　　專家點評

　　小創(chuàng)新推動快流轉

　　如果對同為日化產品的洗衣粉和化妝品做品牌忠誠度比較，我們會發(fā)現女士們對于化妝品的品牌忠誠度更高，由于化妝品與人體的接觸更為“親密”，使用者對產品的品牌及其所傳達“價值”的認同就至關重要。同樣，將辦公用品中的日常辦公用品與筆記本電腦做比較，辦公用品的品牌增值有限，一定程度上可被視為“同質產品”。

　　對于同質產品而言，銷售通路是產業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)。因此相比齊心和晨光，渠道巨頭史泰博依靠其“專業(yè)辦公用品銷售商”的定位，牢牢抓住產業(yè)鏈終端，可以更為容易地向產業(yè)上游伸展。上游企業(yè)如何控制銷售渠道？齊心和晨光采取了截然不同的策略。

　　齊心所采取的策略是通過品牌帶動全系列產品，并通過外協等方式擴大產能，在零售商集中度相對分散的條件下，強力推動產品的銷售。晨光文具則聚焦學生市場，通過“晨光總有新創(chuàng)意”的策略，以極低的創(chuàng)新成本，不斷推出吸引目標消費群眼球的新產品，而產品的熱銷，則為晨光吸引了3.5萬個零售商的加盟。

　　控制渠道的辦法只有一個，就是讓其獲利。聚焦辦公用品中的“快銷品”品類，以小創(chuàng)新推動快流轉，從而控制渠道，晨光的經營模式更為符合辦公用品行業(yè)的本質。