“幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭各有各的不幸”，列夫 托爾斯泰的這句名言同樣適用于創(chuàng)業(yè)企業(yè)。不論是取得初步成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，還是那些基業(yè)長青的百年老店，大都具有非常接近的特質(zhì)；而失敗的企業(yè)，每一家則都有其特別的原因。但當(dāng)我們審視了大量創(chuàng)業(yè)遇到困境的案例后，發(fā)現(xiàn)這些困境或錯誤也是有集體性的。

　　尤其在中國這個變化迅速，機遇和困境、成功和失敗都能被快速制造出來的市場上，錯誤和困境的集體性更加明顯。比如創(chuàng)始人和團隊的問題，因為中國現(xiàn)代的企業(yè)發(fā)展史不過30年，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)驗不足，歷練不夠，心態(tài)不成熟，不是所有事情都能理性看待，可能會受各種心魔的擾亂。不像創(chuàng)業(yè)環(huán)境很成熟的歐美國家，很早就接觸創(chuàng)業(yè)思想和方法的訓(xùn)練；再比如大的政策和產(chǎn)業(yè)規(guī)則存在很多非市場化的問題，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)者極易觸碰紅線或撞上“大象”；另外資本市場由于杠桿的大規(guī)模使用，最近一二十年起伏劇烈，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)和投資都像炒股票，短線操作心態(tài)很普遍。

　　創(chuàng)業(yè)者如何避免陷入這些集體性的困境和常態(tài)化的危機？我們認(rèn)為，必須把對錯誤、困境、危機和失敗的分析研究常態(tài)化，因為環(huán)境變化太快，每一個階段都會有其共性問題，誰對這些潛在的危險認(rèn)識更深刻，就有可能避免之。失敗，往往不是一個具體錯誤造成的，而是一連串錯誤和N重困境疊加導(dǎo)致的。

　　人們喜歡總結(jié)成功，但成功的經(jīng)驗往往很難復(fù)制；很多人下意識的回避困境，但只有正視困境，才能在創(chuàng)業(yè)路上未雨綢繆，最終走向成功。

　　以下是十大困境：

　　困境一：創(chuàng)始人的心魔

　　每個人都有自己的心魔，陳年的更為特別。選擇將凡客誠品做好做大的他，決定不再寫小說

　　每個人都有自己的心魔，陳年的更為特別。選擇將凡客誠品做好做大的他，決定不再寫小說。因為VC們對他說，只要你答應(yīng)不再寫小說了，我們就投資你。

　　2006年底是陳年人生中的一個谷底，自己掏腰包創(chuàng)立的虛擬交易平臺“我有網(wǎng)”最后不了了之，讓剛剛從卓越網(wǎng)出來、正意氣風(fēng)發(fā)的他有些不知所措。談到創(chuàng)業(yè)困境，他將各類外部問題都?xì)w結(jié)為“技術(shù)性”問題，而將最大的困境鎖定在“人”上。

　　驕傲的心魔

　　陳年反思，導(dǎo)致“我有網(wǎng)”失敗的其實都是低級錯誤，今天的他不可能再犯。首先，他忽視了技術(shù)上難以克服的障礙：每款網(wǎng)游的道具都只能在一個服務(wù)器上使用，而每個服務(wù)器也就幾千人的規(guī)模，是個小市場，而不是想象中的大市場，跨服務(wù)器交易的技術(shù)又存在著無法逾越的障礙；第二，他忽視了一點自己并不是游戲規(guī)則的制定者：想象中的交易規(guī)則其實是虛幻的，真實的規(guī)則掌握在游戲運營商手里，我有網(wǎng)什么都不占。事實上，后來當(dāng)游戲運營商宣布游戲免費，并且自己介入虛擬交易市場時，我有網(wǎng)便徹底喪失了生存空間。但陳年曾以為可以靠網(wǎng)游用戶的力量來改變和影響游戲運營商。

　　網(wǎng)游的虛擬交易，對于陳年來講，是個完全陌生的領(lǐng)域，在此之前，他甚至沒有認(rèn)真地玩過網(wǎng)游。但驕傲的心態(tài)還是主導(dǎo)了陳年的判斷，以致連續(xù)犯下低級錯誤。“卓越網(wǎng)剛開始時賬上只有300萬現(xiàn)金，還負(fù)債3000多萬，我都能做起來，還有什么事我做不了呢？”剛剛從卓越出來的陳年曾認(rèn)為自己無所不能，在他眼里搞定那些玩游戲的“小孩兒”應(yīng)該不在話下。因此，陳年拒絕了過去老部下的加盟，理由是這事太簡單，沒必要那么多人，他一個人就能搞定，這實際上是排斥了身邊人的不同聲音，讓心魔完全占據(jù)頭腦。沒有團隊，也就意味著沒有不同聲音的制衡。

　　結(jié)果時機和運氣也不太湊巧，2006年底，游戲運營商開始紛紛轉(zhuǎn)向游戲免費、道具收費的模式，管理員自己開始靠賣道具謀生，哪里還有外人來做生意的空間，“我有網(wǎng)”不了了之。而在我有網(wǎng)的后半段，陳年就已經(jīng)不太過問公司，而是閉門寫起了小說《歸去來》。他認(rèn)為，導(dǎo)致“我有網(wǎng)”失敗的幾大問題歸根到底還是個人的錯誤，心態(tài)不好，太過自負(fù)。

　　調(diào)整心態(tài)

　　“我有網(wǎng)”失敗后大約半年，機會重現(xiàn)。“運氣太好了！”陳年一上來就說道。當(dāng)時，已經(jīng)在網(wǎng)上賣了一年多襯衫的PPG把這個模式在資本圈里炒得正熱；同時也培育了市場和用戶，尤其是它在媒體上大打廣告，讓普通消費者開始接受網(wǎng)上買襯衫這一行為。“如果做卓越網(wǎng)時賣的不是書，而是襯衫這種更講究消費者體驗的產(chǎn)品，肯定死了，當(dāng)時賣書最合適。”但對時機的把握歸根到底由人來判斷，能不能冷靜下來看清局勢，還是心態(tài)問題。運氣好，也體現(xiàn)在當(dāng)時陳年剛剛經(jīng)歷過低谷，小說也寫完了，檢討也做過了，心態(tài)好得不能再好。

　　接下來發(fā)生的事情就是，凡客誠品的每一次上升都踩在PPG下降而空出的機會臺階上。2007年年中，PPG在資本圈如日中天、被VC追捧得最熱時，陳年悄悄搭建了凡客誠品，見了幾位熟悉的投資人，這些人都知道當(dāng)時正處在陳年人生曲線觸底反彈的“買入點”，網(wǎng)上賣襯衫的模式也已被證明可行。雙方約定，只要陳年答應(yīng)不再寫小說，就投錢給他，因為他們相信陳年只要不寫小說，就能夠冷靜看待整件事情，做出正確判斷。很快，陳年拿到了第一輪投資。

　　同時，陳年做出一個重要決定，將卓越網(wǎng)時代的骨干找回來組建團隊，不再單打獨斗。他迅速聚集起一支7人組成的有默契和凝聚力的戰(zhàn)斗團隊，訂下“不許談卓越，不許談當(dāng)當(dāng)，只許討論PPG”的規(guī)矩，每天學(xué)習(xí)研究PPG. 2007年12月初，陳年“到外面走了一圈”，一個月時間就順利融到第二輪1，000萬美元，成為凡客誠品開始奔跑的燃料。緊接著PPG不斷有負(fù)面消息出來，陳年的團隊看在眼里，大大地動了一番腦筋，所謂“看準(zhǔn)時機，拐大彎”，結(jié)果就是凡客誠品全面轉(zhuǎn)向熟悉的互聯(lián)網(wǎng)運作方式，團隊的既有經(jīng)驗開始發(fā)揮作用。

　　到了2008年4～5月間，已經(jīng)有資本市場可能大勢不妙的擔(dān)憂情緒出來，這時候陳年作為“老”創(chuàng)業(yè)者的投資者關(guān)系管理能力，開始發(fā)揮積極作用。陳年又出去走了一圈，感受一下投資人的情緒，回來后給好朋友兼合伙人雷軍打了個電話，雷軍說：“我再給一圈人打電話，然后圈定幾個重點的投資人，一次出價，不許還價。”就這樣，啟明創(chuàng)投作為新進入者，聯(lián)合第一輪的聯(lián)創(chuàng)策源和IDG資本，還有第二輪的軟銀賽富，4家機構(gòu)在6月份完成第三輪2，000萬美元投資。4個月后，全球金融危機全面爆發(fā)，陳年又踩準(zhǔn)了時間點。

　　總結(jié)凡客誠品不長的發(fā)展歷程，陳年認(rèn)為，關(guān)鍵還是自己一開始把心態(tài)和位置擺正了：擺正心態(tài)，才能看清用戶消費習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，才能從對手的錯誤中學(xué)習(xí)，找到超越的方法；找準(zhǔn)自己的位置，才能組建和協(xié)調(diào)好一支有戰(zhàn)斗力的團隊，才能管理好投資人、股東的關(guān)系，一年內(nèi)順利完成三輪融資。

　　“沒有歷史、沒有積淀的創(chuàng)業(yè)者，在面對用戶、員工和股東時就是不平等的，因為創(chuàng)業(yè)是場長跑，是你的人生問題。”所謂天人之際，往大處說是歷史，小處說是個人閱歷，把時間的維度引入創(chuàng)業(yè)者心態(tài)的觀察，就發(fā)現(xiàn)大有不同。從人生、歷史的視角看創(chuàng)業(yè)，所謂心魔其實并非不可驅(qū)除，只是時間早晚的問題。[page]

　　困境二：團隊民主的代價

　　要想在中國市場上取得成功，執(zhí)行力是最關(guān)鍵的，許多創(chuàng)業(yè)者和投資人都認(rèn)可這種說法

　　要想在中國市場上取得成功，執(zhí)行力是最關(guān)鍵的，許多創(chuàng)業(yè)者和投資人都認(rèn)可這種說法。在這個機會遍布的市場上，無論朝哪個方向放上一槍，都能捕獲到獵物，但要獲得真正的成功，締造卓越的企業(yè)，比的就是誰的槍打得更遠(yuǎn)、更持久。執(zhí)行力不僅體現(xiàn)在溝通、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理方法上，而且體現(xiàn)在團隊搭建和決策模式上，人們經(jīng)常見到執(zhí)行力強的創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往是家族式的、集權(quán)式的管理，能快速抓住機會，獲得勝利。在這點上，中外確實有大不同。

　　爭論不休的董事會

　　母嬰社區(qū)“媽媽說”的創(chuàng)始人馬云，因為自己的親身經(jīng)歷和深刻反思，發(fā)現(xiàn)了中外創(chuàng)業(yè)企業(yè)團隊的這種大不同。他發(fā)現(xiàn)，歐美許多成功企業(yè)，都是幾個創(chuàng)始人共同決策的民主模式：雖然各居CEO、CTO、CMO等職位，但在創(chuàng)業(yè)過程中，特別是決策時，并沒有清晰的權(quán)力界線，每個人都參與決策，大家不會特別期待CEO充當(dāng)靈魂人物的角色。而國內(nèi)企業(yè)則相反，管理團隊會不自覺地期盼有一個核心領(lǐng)導(dǎo)者或者靈魂人物出現(xiàn)，最后拍板做決定，CEO也必須有意識的樹立威信，而不是創(chuàng)造平等氛圍，這樣才能管理好團隊。

　　藏在馬云這個發(fā)現(xiàn)背后的慘痛教訓(xùn)還得從10年前說起。1999年，他和魯軍、童之磊、陳曦和劉穎5個人一起創(chuàng)辦大學(xué)生門戶網(wǎng)站易得方舟，當(dāng)時是全國聞名的清華創(chuàng)業(yè)幫，但最終歸于失敗。10年后回頭再看，他和如今擔(dān)任中文在線CEO的童之磊都認(rèn)為，當(dāng)時最大的錯誤在于沒有形成有力的決策機制，沒有推出一個靈魂人物駕馭整個方向。

　　馬云清楚記得，在易得方舟早期，由于媒體的大量報道，有的客戶慕名而來，當(dāng)時有一家進口韓國汽車零配件的公司通過記者找到他們，希望付70萬元讓他們做一個汽車零配件的簡單ERP系統(tǒng)。這單生意即使放到今天也很不錯，但當(dāng)時的管理團隊有兩種不同意見：一種是“為什么不掙這個錢”，一種是“這和易得方舟要做的事情不一致，不應(yīng)該做”。爭論了一個月沒有結(jié)果，最后上升到董事會，5個創(chuàng)始人討論到夜里2、3點，最后投票3：2，反對的占多數(shù)。

　　但是被PK下來的一方，仍然很不服氣，結(jié)果導(dǎo)致從一個具體商業(yè)項目的決策，上升到5個創(chuàng)始人對公司價值觀和愿景的不同追求層面。將一件原本可以理性處理的小事，上升到公司價值觀的高度，擴大分歧，造成決策不夠迅速和務(wù)實，錯過有利機會。

　　總結(jié)易得方舟的失敗教訓(xùn)，馬云認(rèn)為，對創(chuàng)業(yè)公司的管理團隊來講，需要有個靈魂人物做最后決策人。創(chuàng)業(yè)企業(yè)適合家長式管理也有其特殊原因，就像馬云和童之磊都提到的，大企業(yè)的訴求是降低風(fēng)險，所以決策要講究制度和流程；而小企業(yè)的訴求是抓住機會，因此決策要講求效率和步調(diào)高度一致。

　　決策者的溝通藝術(shù)

　　馬云認(rèn)為，要過渡到歐美那種成熟商業(yè)社會的分權(quán)平等的團隊決策模式，中國的創(chuàng)業(yè)者大概需要10年時間去培養(yǎng)，才能變得有足夠的商業(yè)理性，彼此處理好合作關(guān)系。已經(jīng)創(chuàng)業(yè)10年的馬云，如今在組建團隊、團隊溝通和決策方面都有了較多的經(jīng)驗，可以實現(xiàn)相對平等，但依然保持最終決策人的模式。“媽媽說”的核心團隊由四人組成，馬云強調(diào)，這四個人在做“媽媽說”之前就相識已久了：精通技術(shù)的劉穎是其易得方舟時代的合伙人，曾在三星和西門子做過多年市場工作的師濤同樣是清華時期的同窗，最晚加入的Maggie從美國回來，做過8年育兒早教門店。

　　“四人的能力互補，但更重要的是在創(chuàng)業(yè)之前就彼此了解，認(rèn)識多年。”馬云說。如果讓他選擇是要一個能力很符合職位要求，但配合缺乏默契、溝通存在障礙的人，還是要一個能力并不是完全契合，但是彼此非常了解和信任的人，他會選后者。因為創(chuàng)業(yè)伙伴就如同結(jié)婚，如果缺乏理解和信任，小事情就容易鬧成大矛盾。

　　創(chuàng)業(yè)公司很多時候不容易找到正好契合需要的人才，畢竟很多時候，創(chuàng)業(yè)公司是在做一件創(chuàng)新的事情，即使別處有精于某一領(lǐng)域的人才，進入創(chuàng)業(yè)公司也要面臨融合的問題。比如“媽媽說”團隊的兩個核心人員——師濤和Maggie：師濤做傳統(tǒng)市場營銷的經(jīng)驗很豐富，但他不熟悉如何為那些客戶進行在線營銷，馬云就建議他要手“長”一點，雖然在線營銷有專門的人做，但師濤可以大膽插手。Maggie則是團隊里惟一的媽媽，早教經(jīng)驗相當(dāng)豐富，但她總擔(dān)心自己不懂互聯(lián)網(wǎng)，馬云就告訴她，其實互聯(lián)網(wǎng)只不過是一種手段，早教的本質(zhì)還是一樣。

　　這些給團隊成員的建議其實充分體現(xiàn)了一個CEO的團隊溝通能力，根據(jù)不同背景、性格的團隊成員，溝通也應(yīng)該做到因人而異。當(dāng)然，溝通也有因時而異的講究，比如“媽媽說”團隊的“晚間電話”習(xí)慣：每晚10點以后，馬云總會撥通自己親情號碼列表上的幾個號碼，就是白天一起工作的幾個創(chuàng)始人，利用這個比較容易反思和情緒比較敏感的時間段，用電話溝通解決未完成的問題和管理團隊的情緒。

　　每位核心創(chuàng)始人在和團隊溝通時，都會有自己的秘訣和經(jīng)驗，但無庸置疑的是，團隊的存在對領(lǐng)導(dǎo)者是一種幫助。雖然中國的大多創(chuàng)業(yè)公司依然傾向于保留一個“最后決斷者”的角色，但團隊的有效溝通，特別是相互提示問題和情感的傳達，還是能夠制衡核心創(chuàng)始人的力量，避免出現(xiàn)獨裁。能力互補當(dāng)然重要，但情感上的理解更為重要，性格和風(fēng)格上越統(tǒng)一越有戰(zhàn)斗力，做事方法、標(biāo)準(zhǔn)各異、很難步調(diào)一致的團隊，會經(jīng)常陷入執(zhí)行力低下的困境。

　　[page]

　　困境三：時間點 進入還是等待

　　我們采訪的創(chuàng)業(yè)者，幾乎不約而同地將“時機”列為外部不可控因素中第一的位置。的確，在創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)始人第一要明確做什么，第二便是時間點

　　我們采訪的創(chuàng)業(yè)者，幾乎不約而同地將“時機”列為外部不可控因素中第一的位置。的確，在創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)始人第一要明確做什么，第二便是時間點。特別是在一個晦暗不明的時間點上，創(chuàng)業(yè)者最痛苦的抉擇就是像哈姆雷特那樣發(fā)問，現(xiàn)在進入還是等待？

　　實際上，在具體的創(chuàng)業(yè)案例中，在看不清機會時，做往往比不做的結(jié)果要好。 “通常早進入比晚進入要好，進早了，可以想各種辦法低成本地維持下來，等待市場爆發(fā)，但進遲了，就沒有機會了。”去哪兒旅游搜索引擎創(chuàng)始人兼總裁莊辰超這樣說。

　　中文在線創(chuàng)始人童之磊也認(rèn)為，看好大方向最好是早進入潛伏起來，他的經(jīng)歷也證明了這一判斷。最難熬時童之磊靠打工賺的工資，養(yǎng)著當(dāng)時3個人的中文在線團隊，但那一時期積累下來的成果，今天還是比競爭對手具備更大的優(yōu)勢。童之磊的生存之道是“做農(nóng)夫的，有時候收成不好，也得會打點獵”。對于市場時機還沒有到來之前，童之磊認(rèn)為應(yīng)該采取“積極的等待”，首先要從產(chǎn)業(yè)鏈最先成熟的環(huán)節(jié)突破。他解釋說，比如中文在線抓住了中小學(xué)數(shù)字圖書館的機會和中移動手機閱讀平臺的機會等，實際上都已接觸了這些領(lǐng)域很多年。他給創(chuàng)業(yè)公司的建議是，保持“多點觸摸”，對各種細(xì)分市場的機會要保持接觸和敏感度，等機會來了，也許就是“剩”者為王。

　　但在IC設(shè)計行業(yè)，在市場尚未到來之前，很可能由于過多的研發(fā)投入已經(jīng)使企業(yè)等不到柳暗花明的時刻。2008年5月，曾被稱為“TD芯片龍頭企業(yè)”的凱明因為股東不再繼續(xù)投資，從而資金鏈斷裂而破產(chǎn)，成為先烈。在中國TD發(fā)展史上，凱明無疑會被寫下一筆，不過理由可能并不會是這家創(chuàng)新的科技公司貢獻了139項國內(nèi)外專利和TD業(yè)內(nèi)的多項第一，而是在中國3G市場將開啟時，先行者卻倒下了。

　　在凱明倒閉的前一個月，TD開始在中國試商用。凱明提前倒下，看似因為資金鏈斷裂，其實更多的是管理層把握TD產(chǎn)業(yè)市場機會的失誤。但是也有聰明的市場先行者，同樣苦苦等待TD市場時機的還有展訊，但展訊就避免了凱明產(chǎn)品線單一、雞蛋都放在TD一個籃子的錯誤，依靠2G產(chǎn)品線的收入減輕了資金的壓力。

　　積極的等待，是市場機會到來之前創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該保持的狀態(tài)。很多企業(yè)看似幸運地踩準(zhǔn)了時間點，事實上都經(jīng)過一個相當(dāng)長的準(zhǔn)備期。

　　[page]

　　困境四：市場空間 真實還是幻象

　　硅谷的風(fēng)險投資家們常常能從提交商業(yè)計劃書的創(chuàng)業(yè)者那里聽到一個關(guān)于“中國式的汽水”的謊言：如果有1%的中國人喝我們的汽水，那么我們就會比任何一家公司都成功

　　硅谷的風(fēng)險投資家們常常能從提交商業(yè)計劃書的創(chuàng)業(yè)者那里聽到一個關(guān)于“中國式的汽水”的謊言：如果有1%的中國人喝我們的汽水，那么我們就會比任何一家公司都成功。美國中小企業(yè)管理局（SBA）的報告曾認(rèn)為，匱乏的市場是很多企業(yè)失敗的原因。無論硅谷還是中國，錯誤地估計市場空間都是創(chuàng)業(yè)的一大困境。

　　1999年，看到歐洲、美國和臺灣的再生工廠發(fā)展已經(jīng)很成熟，曾協(xié)助臺灣省建立了整套再生回收體系的黃隆濱，籌資在內(nèi)地建立了保綠塑料再生處理有限公司（下稱“保綠”），當(dāng)時上海市政府正在推行限塑令，由于時任上海市政府顧問，黃隆濱的工廠也成為政府指定的塑料飯盒和塑料袋回收的配套項目?，F(xiàn)在看來，黃隆濱所依據(jù)的“成熟”假設(shè)并不適應(yīng)中國市場的現(xiàn)實，而基于政策支持的基礎(chǔ)做了一個市場判斷，沒有了解市場真正有多大，還忽略了一些“不規(guī)范”的地下工廠的存在，這些由城市拾荒者提供原料的地下工廠后來成為保綠最大的競爭對手，“我們被市場擠出來了。”

　　由于政府的支持，保綠初期的原料供應(yīng)幾乎沒有壓力，主要是廢品回收站和上海市環(huán)衛(wèi)所提供，上海幾乎超過70%的廢棄飯盒都被保綠處理掉。公司業(yè)績也發(fā)展得非常好，陸續(xù)有超過20個省市的相關(guān)部門，以及建設(shè)部、發(fā)改委等部門前去觀摩考察。

　　但是，破壞市場空間的競爭者也隨之而來。由于毗鄰上海的江蘇要求市場禁用塑料飯盒，而上海則是部分地區(qū)禁用和強制回收的模式。這給了江蘇一些生產(chǎn)廠家商機，許多塑料飯盒進入上海市場，由于行政法規(guī)執(zhí)行的區(qū)域化，江蘇廠家并不用交納環(huán)保費用，因而上海業(yè)者的市場受到壓力，生產(chǎn)線從高峰時期的15條降低到目前的3條。“上海廠家交納的錢要去收外地廠家生產(chǎn)的飯盒，就收不上來。”保綠原本就不大的市場空間進一步萎縮。

　　受到市場的雙重壓力后，保綠目前國內(nèi)渠道原料的比例僅為20%，其他則依賴進口，而其早期的原料幾乎全部來自國內(nèi)。由于供應(yīng)市場慢慢變小，保綠再生處理后的粒子，也由高峰期的每月200噸降低到了目前不到50噸，“達不到規(guī)模經(jīng)濟”，再生紙廠商玖龍紙業(yè)其實也同樣面臨國內(nèi)原料供應(yīng)稀缺和受限的問題，因為國內(nèi)回收的廢紙也有被摻假的風(fēng)險，比如注入水后將導(dǎo)致原料中長纖維變成短纖維，因而產(chǎn)品質(zhì)量將大大下降，所以玖龍紙業(yè)的對策是，從國外進口絕大部分原料，國內(nèi)來料僅作為補充。

　　不過，黃隆濱并未放棄當(dāng)下的“小”市場，“就像追女朋友一樣，如果她還沒結(jié)婚，你就有機會，那就一直等吧。”他仍然看好再生工廠的前景。一個佐證是，公司生產(chǎn)出來的原料粒子幾乎供不應(yīng)求，這些粒子被用來制造辦公產(chǎn)品、拖鞋甚至井蓋等許多產(chǎn)品。原料空間很小，應(yīng)用空間卻非常廣泛，黃隆濱頗為無奈。眼下，他一邊維持工廠的現(xiàn)狀，同時正摸索著轉(zhuǎn)型，“我有10年的經(jīng)驗，希望能跟一些市場空間更大的領(lǐng)域進行結(jié)合。”

　　將由水蒸氣反射出來的海市蜃樓當(dāng)作真正的富庶之鄉(xiāng)，很多創(chuàng)業(yè)者將錯覺當(dāng)成了正確判斷。蘋果公司顧問、硅谷知名創(chuàng)投機構(gòu)車庫創(chuàng)投創(chuàng)始人蓋伊。川崎表示，“創(chuàng)業(yè)者往往會認(rèn)為自己發(fā)現(xiàn)了很大的市場，實際上這個市場無法驅(qū)動需求，但他們還是會得出結(jié)論，認(rèn)為自己能占到一定比例的規(guī)模。”在中國，這種想法演變成了各種“13億消費者”的謊言版本。黃隆濱原本還希望能將業(yè)務(wù)從上海拓展到其他城市，但發(fā)現(xiàn)并不具備條件。

　　“進行全面有效的市場調(diào)查是必不可少的環(huán)節(jié)”，咨詢機構(gòu)智學(xué)明德總經(jīng)理徐中表示，他曾是國內(nèi)早期大學(xué)生創(chuàng)業(yè)明星企業(yè)視美樂的創(chuàng)始人。徐中發(fā)現(xiàn)，在自己接觸過的民營企業(yè)家中，大部分人拓展市場空間的能力都不強，“拍腦袋決策會帶來很大的風(fēng)險。”

　　如果發(fā)現(xiàn)市場入口太小，要擠進去勢必會氣喘吁吁。市場如容器，擠在一個小容器里，注定會難受。“海納百川，有容乃大”適合于創(chuàng)業(yè)者以此鼓勵自己成為寬容的人，其實也是一個讓企業(yè)找到更舒適發(fā)展的市場空間的準(zhǔn)則。

　　[page]

　　困境五：政策紅線 嚴(yán)守還是試探

　　國外的Twitter被屏蔽已屢次發(fā)生，而飯否、嘰歪、嘀咕等用戶數(shù)量都不小的微博客網(wǎng)站也沒有幸免，有的是被屏蔽，有的是在管理部門“提醒”后主動停止

　　2009年上半年，Twitter已經(jīng)被國內(nèi)外媒體炒得火熱，微博客的春天似乎到來了。但是到了8月，似乎正是應(yīng)該由春天走向盛夏的國內(nèi)微博客網(wǎng)站，突然遭遇政策寒流，幾乎統(tǒng)統(tǒng)停止服務(wù)。國外的Twitter被屏蔽已屢次發(fā)生，而飯否、嘰歪、嘀咕等用戶數(shù)量都不小的微博客網(wǎng)站也沒有幸免，有的是被屏蔽，有的是在管理部門“提醒”后主動停止。

　　實際上，早在被迫停止服務(wù)前，就有一系列輿論的征兆暗示了風(fēng)險。像微博客這種內(nèi)容生產(chǎn)成本很低、上手很快、病毒式擴散效果非常強的媒體工具，在央視大火、綠壩軟件等事件中都充當(dāng)了第一報道者的顯眼角色，但又未被納入媒體管理體系之中，在面臨一系列敏感事件的輿論環(huán)境下，被強制管理則順理成章。飯否創(chuàng)始人王興也認(rèn)識到，“做互聯(lián)網(wǎng)媒體應(yīng)用，和相關(guān)部門的溝通是必須的。”

　　在飯否停止服務(wù)1個多月之前的一次半公開活動上，互聯(lián)網(wǎng)評論家、北大副教授胡泳就私下提醒王興，最近輿論監(jiān)管比較緊，應(yīng)該注意和監(jiān)管部門的溝通，當(dāng)時王興確實表示認(rèn)同，但沒有表達具體的措施。事實上，當(dāng)時的飯否已經(jīng)成了“綠壩”等話題熱議的策源地之一，國外的Twitter上此類話題更加泛濫，隨后一個多月，就發(fā)生了這些網(wǎng)站紛紛遭到屏蔽的事件。王興表示，“正在積極公關(guān)，但近期不太可能恢復(fù)”，不過團隊并沒有解散，未來還要做下去，但損失已經(jīng)不可挽回。

　　損失不只是關(guān)閉服務(wù)后用戶的流失、聲譽的影響，更可能給競爭對手創(chuàng)造機會，不僅當(dāng)了先烈，還給別人做了嫁衣。新浪微博客就在此時頂風(fēng)啟動，聲勢不小，由于本身一直處在監(jiān)管部門的管理體系內(nèi)，有良好商譽，推廣非常順利，沒有受到任何影響。新浪再次重演了當(dāng)年在博客服務(wù)上的后發(fā)優(yōu)勢，其中的公關(guān)實力不可小視。

　　總部在深圳的嘀咕在微博客領(lǐng)域做得也不錯，創(chuàng)始人李松是有過多次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的“老”創(chuàng)業(yè)者，如果說剛剛30歲的王興可能因為疏忽而受到政策風(fēng)險影響，那李松也許是想到了，但公關(guān)的手伸得不夠近、不夠準(zhǔn)和不到位。無論如何，微博客集體停服事件，對互聯(lián)網(wǎng)媒體領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者都是一個提醒，保持政策敏感度，有足夠的危機公關(guān)意識。

　　其實歷史上和這次微博客停止服務(wù)類似事件有很多，并非涉及政策敏感地帶的事情都不能做，而是一定要搞清問題的要害何在。以視頻分享網(wǎng)站為例，如今剩下的幾家基本都納入了監(jiān)管體系，也已看到盈利的前景。但剛開始時，視頻網(wǎng)站也曾面臨巨大的政策風(fēng)險。2004年7月，廣電總局頒發(fā)《互聯(lián)網(wǎng)等信息網(wǎng)絡(luò)傳播視聽節(jié)目管理辦法》，對包括互聯(lián)網(wǎng)、手機、電視等不同終端在內(nèi)的視頻內(nèi)容給予了諸多規(guī)定。但網(wǎng)絡(luò)視頻這一新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展得實在太快，基本上脫離了廣電總局的控制，從惡搞到影片未刪節(jié)版的傳播等，致使廣電總局與信產(chǎn)部不得不聯(lián)手祭出國有控股的狠招進行整治。

　　但在當(dāng)時已經(jīng)總計獲得超過20億元投資的視頻網(wǎng)站們，綁住了眾多投資商和利益相關(guān)者，于是多方力量參與政府公關(guān)，最終讓廣電總局及信產(chǎn)部在釋疑此項規(guī)定時，做出了既往不咎的答復(fù)。新浪早期發(fā)展時也有類似局面，8，500萬美元的境外風(fēng)險投資和足夠數(shù)量的用戶，讓相關(guān)部門不得不重視這種新媒體，為之專門制定或者增加解釋管理條例，最終排除風(fēng)險。

　　針對可能隨時出現(xiàn)的政策風(fēng)險，創(chuàng)業(yè)者一定不要試圖去試探政策的底線，眼光放長遠(yuǎn)，而不能為了眼前的丁點兒利益“犯規(guī)”，另外還要努力爭取脫穎而出，成為被監(jiān)管的對象。越是監(jiān)管部門多、管理條例和解釋、實施細(xì)則等出臺慢的業(yè)務(wù)，風(fēng)險也就越大，但機會空間往往也越誘人。

　　[page]

　　困境六：游戲規(guī)則 主導(dǎo)還是跟隨

　　在強勢的產(chǎn)業(yè)鏈控制者既充當(dāng)運動員又充當(dāng)教練員時，誰能在不損害主導(dǎo)方核心業(yè)務(wù)的同時，又能通過更多的手段為其帶來更多的利益，也就成了大象和螞蟻互利共存的現(xiàn)實條件

　　電信增值服務(wù)商們（俗稱“SP”）對游戲規(guī)則恐怕體會最深。隨著電信產(chǎn)業(yè)政策變化，SP的生存模式也從不擇手段斂財，到轉(zhuǎn)入地下搞貓鼠游戲，再到完全跳離SP模式，轉(zhuǎn)型做帶有SP資質(zhì)的CP（內(nèi)容供應(yīng)商），游戲規(guī)則其實都是隨著中移動等電信運營商的變化而變化。

　　但有人不甘心做傳統(tǒng)的SP角色。曾經(jīng)就有家做手機電視的公司依靠自己強大的技術(shù)能力，希望在移動運營商的鏈條上分更多“羹”，但事后證明，在中國這個半封閉的移動互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)鏈上，SP并沒有和運營商討價還價的能力。反倒因為創(chuàng)始人在最開始時對運營商態(tài)度“不積極”，貽誤了最佳的合作時機，“起了個大早趕了個晚集。”

　　2009年，3G正式啟動之后，SP的生存模式進一步演變，大一些的納入運營商的集中管理，一些新的帶SP資質(zhì)的CP也進入到生態(tài)系統(tǒng)中。比如第三季度中國移動推出的MobileMarket（下稱“MM平臺”），勢必會牽扯許多SP和CP的神經(jīng)。聰明的創(chuàng)業(yè)者就會從這里尋找機會，而不是去和這個平臺競爭。

　　MM平臺中的幾個大類，軟件、主題、音樂、游戲、視頻、閱讀等，中移動都會根據(jù)具體需求尋找合作伙伴搭建垂直平臺，如果創(chuàng)業(yè)者不是中移動搭建平臺的合作伙伴，企圖另外搭建平臺分庭抗禮，除非你具有足夠?qū)嵙?，否則必然是死路一條。

　　比如手機網(wǎng)游領(lǐng)域是中移動的關(guān)注重點，其肯定要搭建一個更專業(yè)的平臺。據(jù)了解，中移動正在和成都漢科軟件公司合作，從長期看來，這無疑對手機游戲平臺的廠商有一定影響。試想一個依附中移動的手機網(wǎng)游平臺快速崛起，并且采取和主流PC網(wǎng)游廠商合作的策略，推出在手機上玩PC網(wǎng)游補充游戲的功能，就可能一下子吸引大量PC網(wǎng)游用戶在手持終端上玩PC網(wǎng)游。這無疑會影響原有的手機網(wǎng)游用戶的構(gòu)成。對于沒有規(guī)則制定權(quán)的中小創(chuàng)業(yè)者來說，依附于中移動這類巨頭發(fā)展，必須時刻保持危機感，做好隨時轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備。

　　在強勢的產(chǎn)業(yè)鏈控制者既充當(dāng)運動員又充當(dāng)教練員時，誰能在不損害主導(dǎo)方核心業(yè)務(wù)的同時，又能通過更多的手段為其帶來更多的利益，也就成了大象和螞蟻互利共存的現(xiàn)實條件。在行業(yè)主導(dǎo)者非常明顯的領(lǐng)域，用戶決定論的假設(shè)非常脆弱，比如在網(wǎng)游領(lǐng)域，雖然用戶是關(guān)鍵，但游戲運營商還是比其他環(huán)節(jié)的參與者更有能力吸引并控制用戶。這是陳年當(dāng)年創(chuàng)立“我有網(wǎng)”失敗的原因之一，而依然在行業(yè)里從事類似服務(wù)的5173也沒有因為游戲產(chǎn)業(yè)的擴大以及道具交易增加，而進一步提升自己在產(chǎn)業(yè)中的位置。

　　[page]

　　困境七：產(chǎn)業(yè)鏈 切分還是整合

　　產(chǎn)業(yè)鏈的變化有規(guī)律可循。比如越是信息化程度高的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈越不穩(wěn)定，容易在較短的周期內(nèi)出現(xiàn)更多輪次的變革或顛覆；越是信息化程度低的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈越穩(wěn)定，顛覆難度越大，變革周期越漫長

　　“產(chǎn)業(yè)鏈”三個字，對于早期的創(chuàng)業(yè)公司是個可怕的詞，因為通常他們在產(chǎn)業(yè)鏈上居于弱勢地位。不過相對于市場時機──這種需要考慮更多動態(tài)變量的判斷來說，產(chǎn)業(yè)鏈在多數(shù)情況下比較靜態(tài)，尤其是一些多年沒有發(fā)生過什么巨大變化的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。

　　產(chǎn)業(yè)鏈的變化有規(guī)律可循。比如越是信息化程度高的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈越不穩(wěn)定，容易在較短的周期內(nèi)出現(xiàn)更多輪次的變革或顛覆；越是信息化程度低的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈越穩(wěn)定，顛覆難度越大，變革周期越漫長。這里面就蘊含了產(chǎn)業(yè)鏈的風(fēng)險，并意味著相關(guān)的創(chuàng)業(yè)公司可能遭遇的困境。

　　由產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險導(dǎo)致的困境，主要是被替代或者被繞過的危險。比如搜索引擎出現(xiàn)，就繞過了那些門戶網(wǎng)站，直達用戶需要尋找的網(wǎng)頁，這是對傳統(tǒng)媒體行業(yè)的顛覆。雖然傳統(tǒng)新聞出版公司不會馬上死掉，但是大量廣告業(yè)務(wù)會被產(chǎn)業(yè)鏈上多出來的環(huán)節(jié)，比如新聞門戶、分類信息網(wǎng)站和搜索引擎分食。

　　對于后來者也并非優(yōu)勢占盡，擁有絕對勝算，因為這要看被改造的產(chǎn)業(yè)鏈的復(fù)雜程度。往往帶著新技術(shù)切入一條傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)業(yè)公司，不得不等待產(chǎn)業(yè)鏈慢慢變化，如果其中哪個環(huán)節(jié)半途卡住，創(chuàng)業(yè)公司很難去影響和控制。這就是后來者可能面臨的困境，產(chǎn)業(yè)鏈的變化比預(yù)期的要慢。

　　因此，產(chǎn)業(yè)鏈整合的另一個規(guī)律是，產(chǎn)業(yè)鏈越長，變量越多，改變產(chǎn)業(yè)鏈的公司陷入困境甚至失敗的可能性越大，不過一旦整合成功其收益也越大。攜程整合機票、酒店代理市場，這本身是一個龐大的產(chǎn)業(yè)鏈，尤其是從航空公司到消費者，這個鏈條涉及太多環(huán)節(jié)，所以攜程建立大型呼叫中心，收購旅游公司，做地面推廣，如果其中一個環(huán)節(jié)不到位，攜程就可能做不過很多地面的小型旅游服務(wù)公司。

　　但攜程實際上還是培育了電子客票的消費習(xí)慣，越來越多的消費者開始完全從網(wǎng)絡(luò)上訂票，這就給再下一個階段的進入者“去哪兒”旅游搜索引擎創(chuàng)造了機會，就像搜索引擎從分類信息網(wǎng)站上切走流量一樣。比如一些在攜程統(tǒng)治時代趨向衰亡的小型機票代理公司，因為“去哪兒”給他們帶來穩(wěn)定的客戶，就會選擇消化機票或酒店房間庫存的方式，他們更小更靈活，通過吃下一定量的庫存，在搜索引擎上可以占據(jù)更好的位置，更快銷售出去。

　　對于創(chuàng)業(yè)者來說，一旦圍繞你形成利益生態(tài)鏈，你就在產(chǎn)業(yè)鏈上有了位置。在旅游服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈上，除了攜程這樣的老大之外，航空公司是背后更大的老大，攜程和“去哪兒”都是對代理市場有影響的公司，而航空公司是對整個系統(tǒng)有影響的巨頭，相比之下，攜程和“去哪兒”仍很小。

　　但如何管理起一條如此沉重的產(chǎn)業(yè)鏈呢？這就涉及到進入行業(yè)之前對產(chǎn)業(yè)鏈問題的分析，我國航空公司多數(shù)都虧損，政府予以大量補貼，客觀上造成航空公司市場化不足，競爭不充分的狀況。在逐步走向市場化的過程中，整體航空業(yè)的結(jié)構(gòu)非常不穩(wěn)定，變化非常快，像春秋航空等特價機票的公司和東航等虧損嚴(yán)重的公司并存。這種不穩(wěn)定結(jié)構(gòu)就給市場化的代理經(jīng)銷商帶來起伏變化的空間，也促使不同層級的機票銷售模式并存。今年初航空公司的集體漲價不了了之，這其實是對于低價機票銷售模式的利好。產(chǎn)業(yè)鏈的不穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，實際上是滿足用戶需求的服務(wù)成長的機會。

　　在一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不同階段，產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)的機會也不同。產(chǎn)業(yè)鏈越透明，靠近用戶需求一端的服務(wù)越有可能崛起，靠近企業(yè)級的采購者一方的服務(wù)越有可能出現(xiàn)被替代的風(fēng)險。一個例子是Bloomberg金融信息通訊社進入這個市場的策略，它讓那些訂閱的交易者、投資者覺得好用，而傳統(tǒng)的市場老大路透社依然是讓企業(yè)級采購者覺得合適，這不可避免導(dǎo)致路透社的市場份額被Bloomberg切去很大一部分。

　　此外，產(chǎn)業(yè)鏈玩法一般需要較高的技術(shù)含量，要準(zhǔn)備好和上下游以及競爭對手打仗，應(yīng)對可能被你替代的那些大公司的起訴，比如傳統(tǒng)媒體告搜索引擎、攜程起訴“去哪兒”等，因為這些問題也有可能讓公司陷入暫時的困境。當(dāng)然，只要商業(yè)模式基于產(chǎn)業(yè)鏈的變化趨勢和最終用戶的需求，就足以讓創(chuàng)業(yè)公司立得住。

　　[page]

　　困境八：深陷VC圍城

　　有人說找VC和結(jié)婚一樣，像座圍城。進了城的人，除了極少數(shù)人運氣好，超越了VC的城，跳到更高的境界游刃有余外，多數(shù)進城的人都會有籠中困獸之感，跑得不夠快就意味著會被淘汰

　　有人說找VC和結(jié)婚一樣，像座圍城。進了城的人，除了極少數(shù)人運氣好，超越了VC的城，跳到更高的境界游刃有余外，多數(shù)進城的人都會有籠中困獸之感，跑得不夠快就意味著會被淘汰。原因很簡單，VC可以把雞蛋放在10個籃子里，而創(chuàng)業(yè)者只有1個籃子，一旦被VC選定為應(yīng)該“割肉、止損”的那個籃子，VC失去的只是1/10，而創(chuàng)業(yè)者失去的是全部。大眾所見的那些被VC遺棄的“籃子”，多數(shù)都急轉(zhuǎn)直下，比一般公司更快陷入困境。家居易站在2007年～2008年就經(jīng)歷了這樣一個速生速亡的過程。

　　2009年年初的一天早晨，正在和家人吃早飯的齊躍突然被電視中傳來的“家居”、“電子商務(wù)”等詞語“擊中”，對這類詞非常敏感的他立刻跳到電視機前。央視正在報道的就是齊躍所創(chuàng)辦的家居建材電子商務(wù)網(wǎng)站──家居易站，資金鏈斷裂的負(fù)面消息上了央視。

　　事發(fā)后，齊躍的手機一直保持開機，接聽包括消費者和供貨商在內(nèi)的各類利益相關(guān)者打來的每一個電話，其中還有公司的早期投資人，前中經(jīng)合投資合伙人、現(xiàn)經(jīng)緯中國創(chuàng)始合伙人張穎。后者詢問齊躍能不能扛得住，有什么可以幫助的。齊躍回憶說，那是他和張穎的最后一次電話交談，但當(dāng)時中經(jīng)合已經(jīng)不再是家居易站的股東了。

　　家居易站的融資經(jīng)歷和許多創(chuàng)業(yè)公司類似：第一階段，創(chuàng)始人確定了一個前景不錯的方向，比如家居建材電子商務(wù)，設(shè)計了一個能說服自己和投資人的商業(yè)模式，并初步嘗試、效果還不錯；第二階段，拿到第一輪VC的錢之后，由于商業(yè)模式完善的復(fù)雜度、團隊的行業(yè)經(jīng)驗和磨合過程，以及市場、用戶習(xí)慣等原因，發(fā)現(xiàn)未能達到預(yù)期的業(yè)績要求；第三階段，投資人出于資金安全考慮，開始急躁，建議通過并購做大規(guī)模，再盡快爭取第二輪融資。

　　但接下來的事情就成了創(chuàng)業(yè)者和VC關(guān)系管理的一個典型案例。家居易站曾經(jīng)因為并購輕舟裝飾公司的新聞被高度關(guān)注，但那次并購的背后是投資人的積極推動。VC希望盡快做大業(yè)績，以便二輪融資，即使對原有模式有所改變，擁有一家現(xiàn)金流較好的公司，也可以更好保護投資人已投入資金。“當(dāng)時在投資人眼里資金的安全才更重要，而對于創(chuàng)始人來說，‘我是誰’非常重要，那是我的全部。”齊躍已經(jīng)把商業(yè)策略的分歧上升到了價值觀的高度，如何處理這種分歧，顯得非常關(guān)鍵。

　　由于齊躍更相信自己對行業(yè)的判斷并對電子商務(wù)的初衷比較執(zhí)著，他在簽訂標(biāo)志并購?fù)瓿傻淖詈笠豁梾f(xié)議──知識產(chǎn)權(quán)互換協(xié)議前，決定放棄。而家居易站并購輕舟裝飾走線上線下模式，在第二輪融資時反應(yīng)并不太好。這一信息讓投資人對家居易站的信心開始動搖，而齊躍又放棄并購，導(dǎo)致投資人的信心進一步喪失，之前家居易站因為方向調(diào)整和團隊磨合等付出的試錯成本，也逐漸暴露。喪失信心、希望保護資金減少損失的投資人更愿意將家居易站的問題理解成財務(wù)上的成本控制問題。其實通常情況下，如果公司業(yè)績夠好，賺錢夠多，這些問題都不會顯得重要，而信心一旦動搖，很多信息都傾向于朝負(fù)面解讀。

　　回過頭看，并購與否并不是造成家居易站如今局面的最根本原因，線下實體公司的現(xiàn)金流或許可以讓家居易站維持更久，雖然這有違創(chuàng)始人一開始的理想；而不并購其實也可能有比今天更好的結(jié)果，只是要讓投資人降低對家居易站的發(fā)展預(yù)期，再多給一些時間和耐心。對于并購與否，創(chuàng)始人和投資人雙方的意見和選擇其實都是理性的，但雙方如果缺乏信任粘合，結(jié)果可想而知。所以，其實不是有關(guān)并購的爭議搞垮了家居易站，而是溝通問題、股東關(guān)系管理的問題導(dǎo)致了失敗。

　　在創(chuàng)始人和VC之間，前者往往看得更遠(yuǎn)，更執(zhí)著于自己認(rèn)定的方向；而VC看得會短期一些，有時候是3～5年，最長不過8～10年，在這個期限內(nèi)好的公司完全能夠上市，實現(xiàn)退出。而大多海外背景的VC進入中國到現(xiàn)在也不過10年，才剛剛完整地經(jīng)歷過一次經(jīng)濟周期，讓他們放慢投資腳步和預(yù)期，不太現(xiàn)實。正是創(chuàng)始人和VC兩者訴求的差異，造就了新經(jīng)濟的神話，加速了資源配置的速度和效率，并不能說創(chuàng)始人和風(fēng)險投資在根本利益上有沖突。重要的是，創(chuàng)始人和VC應(yīng)該把丑話說在前面，融資之后也要適當(dāng)溝通，彼此管理好預(yù)期，不要過度承諾。實際上，沒有VC愿意看到創(chuàng)始人輸?shù)魧€協(xié)議。

　　“死過一次”的齊躍，如今打算再闖圍城，他半開玩笑地說，自己開始了“第二次的第一輪融資”，已經(jīng)有投資人和他接觸。不過他依然對中經(jīng)合的所有投資人心懷感激，他認(rèn)為這段經(jīng)歷是自己人生的巨大財富，現(xiàn)在投資他這個人，就是抄底了。

　　[page]

　　困境九：買和賣的痛苦抉擇

　　創(chuàng)業(yè)公司該不該搞資本運作，進行并購交易？尤其是在完成融資之后，是否需要收購互補的業(yè)務(wù)，加強自己實力，或者做“并購收入”

　　創(chuàng)業(yè)公司該不該搞資本運作，進行并購交易？尤其是在完成融資之后，是否需要收購互補的業(yè)務(wù)，加強自己實力，或者做“并購收入”，滿足資本市場的需要，以盡快上市？“這還是得問創(chuàng)業(yè)者自己，不要受太多其他聲音的影響。”很多創(chuàng)業(yè)者都這么回答。其中要點就是創(chuàng)業(yè)者自己到底想要什么，收購不過是一種手段，如果手段變成了目的，就會背離初衷，創(chuàng)業(yè)者就有可能因為并購了一個駕馭不了的對象而失去自我。

　　家居易站就在2007年準(zhǔn)備并購輕舟裝飾，但是到最后一步簽字，創(chuàng)始人齊躍選擇了放棄。投資人當(dāng)時主張并購這樣一家現(xiàn)金流良好的實體公司，目標(biāo)在于進行第二輪融資，并很有信心地告訴齊躍，這樣做沒有問題。但齊躍最終終止并購的原因，則是考慮到兩個不同模式的企業(yè)合在一起，會分散CEO注意力，而且未來即使二輪融資成功甚至上市，和自己創(chuàng)業(yè)的初衷有所背離發(fā)展成一家傳統(tǒng)企業(yè)是他不想看到的。齊躍認(rèn)為，企業(yè)是自己的，那“我是誰”這個問題就非常重要。

　　但有些情況下，并購交易是必須做出的選擇，比如“媽媽說”創(chuàng)始人馬云在2003年做的交友社區(qū)億友網(wǎng)，就經(jīng)歷了這種買和賣的選擇。當(dāng)時差不多同時起步、甚至更早起步的一些交友社區(qū)都還沒有盈利，雖然這些網(wǎng)站有大量用戶，也有一些收入，但流量變現(xiàn)能力比較有限。

　　馬云在離開易得方舟之后，從2001年～2003年，擔(dān)任網(wǎng)易無線事業(yè)部副總，對電信運營商比較了解，他意識到通過手機，交友網(wǎng)站其實可以率先實現(xiàn)盈利，2003年SP已經(jīng)到了比較狂熱的階段，如果再晚一點，新的SP資質(zhì)可能就難以拿到，會錯過機會之窗，但是前面還有一個障礙——剛剛成立幾個月的億友網(wǎng)拿到的SP資質(zhì)還不能全網(wǎng)運營，收入必然大打折扣，而要獲得全網(wǎng)資質(zhì)需要本省運營半年以上。事后證明，如果再等半年中國移動的政策就變了，所以當(dāng)時必須收購一家符合條件的SP，恰好有一家天津公司滿足需要，馬云果斷收購，立刻申請了全網(wǎng)運營牌照，億友網(wǎng)由此迅速盈利。

　　億友網(wǎng)通過并購實現(xiàn)盈利，當(dāng)時一年賺了300萬美元，之后又出現(xiàn)一個可以賣掉公司的機會，在2005年法國社交網(wǎng)站Meetic.com創(chuàng)始人找到馬云，有意買下億友網(wǎng)。馬云的團隊內(nèi)部也有不同意見，但他最終選擇賣掉，主要考慮的是給股東、員工不錯的回報，未來還有機會創(chuàng)業(yè)。最后團隊里20個拿到期權(quán)的人平均得到了相當(dāng)于10年工資的回報，馬云自己又給沒有拿到期權(quán)的員工分了一些錢。各利益相關(guān)方的訴求得到一定滿足，無疑能增加創(chuàng)始人的商譽，更利于未來的創(chuàng)業(yè)。

　　[page]

　　困境十：跨地域擴張難題

　　如果從渠道入手，切入一個市場，肯定要付出更高成本，這跟在網(wǎng)上開個論壇很不一樣

　　本地互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)的成功就在于熟悉本地用戶需求，因為社區(qū)就是從本地用戶里意外生長出來的，這種偶然成長起來的社區(qū)網(wǎng)站，反倒特別具有生命力。但是本地社區(qū)最終能夠建立盈利的商業(yè)模式，又需要拿著用戶的需求去和相關(guān)產(chǎn)品的供貨商談判?；h笆網(wǎng)就是這樣的模式，但是由于商務(wù)談判的采購物品經(jīng)常是基于本地供貨商的家居建材，籬笆網(wǎng)的模式就遇到了跨地域復(fù)制的難題。

　　當(dāng)企業(yè)在上海用戶占到供貨商總用戶數(shù)60%的時候拿到的談判籌碼，放到只占商家總顧客數(shù)20～30%的北京時，這種籌碼肯定難以兌現(xiàn)，這是由企業(yè)在本地渠道的價值大小決定的。如果從渠道入手，切入一個市場，肯定要付出更高成本，這跟在網(wǎng)上開個論壇很不一樣。籬笆網(wǎng)就在開始增加庫存，因為如果不這樣，在北京的供貨商就有可能告訴客戶，“籬笆網(wǎng)給你10%的折扣，我給你15%，你不要通過籬笆網(wǎng)成交。”因為供貨商還要給籬笆10%折扣，而通過直接和消費者成交，供貨商就等于多賺了5%.

　　另一方面，籬笆網(wǎng)也開始選擇多元化，圍繞用戶的婚慶、駕車需求做多元一體化延伸，但從某種程度上，這也可以解釋為跨地域復(fù)制的難題沒有找到特別有效的解決方法。同樣從上海本地發(fā)展起來的丁丁地圖，也面臨著跨地域擴張的問題，銷售團隊已經(jīng)滲透到本地的便利店、洗衣店的丁丁地圖，由于用戶習(xí)慣和城市地理特點的不同，一直沒有進入北京市場。這其中存在悖論：如果做全國通用市場，意味著暫時放棄本地商戶支撐的商業(yè)模式；如果只做地方市場，發(fā)展就會慢下來。基于北京的55BBS（我愛打折網(wǎng)）也同樣面臨類似問題，在北京非?；?，但是長不大。

　　不過業(yè)內(nèi)還是普遍看好這種在本土自然生長起來的社區(qū)網(wǎng)站，雖然VC可能覺得他們增長不夠快。但實際上，只要扎根于一個區(qū)域，市場規(guī)模也非?？捎^，而外來競爭者和水平社區(qū)很難達到這種本土垂直網(wǎng)站的穿透力。其中的關(guān)鍵，還是要了解本地用戶的需求，然后思考怎樣以更輕的方式復(fù)制，而“重”的投入復(fù)制往往困難，容易造成發(fā)展障礙。