用過程指標(biāo)考核，容易出現(xiàn)弄虛作假，代理商抱怨“會叫的鳥兒有食吃”；用結(jié)果指標(biāo)考核，容易形成千篇一律。兩次調(diào)整之后，代理商為何依然無法心服口服呢？

　　文/肖陽

　　Q企業(yè)在全國有300多家地市級代理商。每年都要制定十幾項(xiàng)渠道管理制度，其核心是渠道獎(jiǎng)勵(lì)政策，對銷量有著舉足輕重的影響。

　　營銷中心Z總監(jiān)走馬上任之后，提出了“特殊支持型獎(jiǎng)勵(lì)政策”——對全國各代理商區(qū)別對待，依據(jù)市場潛力、競爭態(tài)勢、代理商廣告及促銷計(jì)劃投入量，給予各地區(qū)數(shù)額不等的費(fèi)用支持，少則幾千元，多則數(shù)十萬元。

　　由于各地情況迥異，代理商年初紛紛向公司表決心、提計(jì)劃。在無法準(zhǔn)確預(yù)測各地區(qū)全年銷量的情況下，Z總監(jiān)只能憑主觀感覺決定公司在各地區(qū)投入多少資金。

　　“會叫的鳥兒有食吃”，這激起了渠道代理商的強(qiáng)烈不滿。沒拿到支持的地區(qū)不停地抱怨，拿到支持的地區(qū)還嫌支持太少。公司前所未有地投入了近千萬元費(fèi)用，卻換來了代理商大面積的消極怠工、怨聲載道。

　　這一年成為Q企業(yè)銷售史上的“滑鐵盧”，任務(wù)落空、費(fèi)用超標(biāo)，銷售形勢急轉(zhuǎn)直下。

　　第二年，為了扭轉(zhuǎn)被動局面，營銷中心吸取了失敗教訓(xùn)，推出了“返利型獎(jiǎng)勵(lì)政策”——公司不再預(yù)先支持各地區(qū)費(fèi)用，一律以全年的實(shí)際業(yè)績說話，按不同銷量級別給予不同返點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。

　　但如此千篇一律的政策有失僵化，沒有考慮部分特殊市場的具體情況，引發(fā)了銷量排名前20位的大代理商集體抗議。

　　他們認(rèn)為，“沒有投入就沒有產(chǎn)出”，競爭激烈的地區(qū)僅靠代理商的力量是不夠的！而市場廣告促銷費(fèi)用全由代理商墊付，公司等著年底坐收漁翁之利，是一種不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。

　　大代理商的消極直接影響到了中小代理的信心。Q企業(yè)銷售再度全面下滑。

　　渠道獎(jiǎng)勵(lì)政策是一切問題的焦點(diǎn)，兩種政策都讓代理商十分鬧心。

　　企業(yè)錢沒少花卻激化了矛盾，究竟該怎樣辦呢？

　　慎用過程導(dǎo)向政策

　　Q企業(yè)第一次推出的“特殊支持政策”，實(shí)際上是一種“過程導(dǎo)向”政策，這種政策在營銷管理中要慎用。

　　過程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向最大的區(qū)別在于評判標(biāo)準(zhǔn)的不同。

　　對Q企業(yè)來說，有限的營銷費(fèi)用應(yīng)該投到哪里？

　　評判的標(biāo)準(zhǔn)不能依靠拍胸脯、喊口號的形式主義，因?yàn)槿绱艘粊?，那些描繪了“宏偉藍(lán)圖”的地區(qū)就得到了公司的支持，那些默默無聞、踏實(shí)肯干的地區(qū)則會受到冷落。

　　這種費(fèi)用支持導(dǎo)向會鼓勵(lì)越來越多的渠道網(wǎng)絡(luò)“坐而論道”，而且由于考慮因素過多、隨意性太大，下級無法協(xié)助管理，很容易將矛盾集于總監(jiān)一身，使得管理者心力交瘁，按下葫蘆浮起瓢。

　　“沒有好的過程就沒有好的結(jié)果”，這是許多管理者采用過程導(dǎo)向考核的一個(gè)根本原因。他們固執(zhí)地認(rèn)為，只要把過程中的所有關(guān)鍵點(diǎn)都考慮到了，理想的結(jié)果就會出現(xiàn)。

　　但過程導(dǎo)向也存在以下問題：

　　1.指標(biāo)制定以偏概全。

　　不是所有的關(guān)鍵過程指標(biāo)都能找到，做營銷不是搞生產(chǎn)，后者必須標(biāo)準(zhǔn)化，而前者創(chuàng)新性極強(qiáng)?？偛恳?guī)定的過程指標(biāo)，大多只是常規(guī)打法的，而創(chuàng)新性打法有時(shí)效果更好，卻與獎(jiǎng)勵(lì)無緣。

　　2.指標(biāo)考核方向錯(cuò)誤。

　　由于管理者自身信息與能力的不足，對各地區(qū)的實(shí)際情況無法全面掌握，他們提出的過程指標(biāo)并非都是增長良方，有時(shí)會誤導(dǎo)代理商。比如，在廣告的投入產(chǎn)出比不斷下降時(shí)，仍要求各地區(qū)大量投放廣告。

　　3.指標(biāo)量化約束過大。

　　過程指標(biāo)越多，越會導(dǎo)致平均用力，抓不住主要矛盾。許多硬性化的過程指標(biāo)，比如全年必須辦多少次促銷活動，進(jìn)多少家賣場，會束縛一線代理商手腳，逼迫其放棄更適合本地區(qū)的增長方式，導(dǎo)致主攻力量分散。

　　這種用統(tǒng)一管理“消滅”自我管理的方式，使企業(yè)整體效率無法實(shí)現(xiàn)最優(yōu)。許多人都只是在過程中，在管理者關(guān)心的問題上做一做樣子，實(shí)際效果很難保證。

　　要實(shí)現(xiàn)市場的更大效率，就必須充分發(fā)揮被管理者的主觀能動性！

　　要促使渠道自我管理，結(jié)果導(dǎo)向是必不可少的，這會調(diào)整每一個(gè)被考核地區(qū)作出最優(yōu)化選擇。

　　中國的改革開放之所以取得巨大成就，與變過程導(dǎo)向?yàn)榻Y(jié)果導(dǎo)向的管理思維是密不可分的，提出“黑貓白貓”理論就是其中典型代表，影響了整整一代人；如果改革初期，繼續(xù)沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)事無巨細(xì)的管理方式，沒有對各地方政府以GDP增長速度論功過的考評方式，相信我們的經(jīng)濟(jì)不會得到今天這樣的大發(fā)展。

　　管理從來就不是最高決策者個(gè)人的事，它需要所有人的智慧和最廣泛的參與。

　　先立規(guī)矩，再破規(guī)矩

　　Q企業(yè)前一年度營銷失敗，主要是由于渠道獎(jiǎng)勵(lì)政策中的導(dǎo)向問題，那么后來采用了以結(jié)果為導(dǎo)向的政策，為什么效果也不理想呢？

　　這是因?yàn)槠髽I(yè)又將結(jié)果導(dǎo)向絕對化了。這種“一刀切”似的做法，沒能適應(yīng)激烈變化著的市場形勢。

　　有企業(yè)家認(rèn)為，管理者主要的工作有兩項(xiàng)，一個(gè)是立規(guī)矩，二是破規(guī)矩。

　　所謂立規(guī)矩，就是要把大量個(gè)性化、復(fù)雜化的管理問題綜合提煉出可以復(fù)制的解決辦法，這會極大地提高管理效率。

　　不必一事一議，雖然每件事可能都還未盡善盡美，但管理者實(shí)際上也永遠(yuǎn)無法得到最佳結(jié)果，只能得到在現(xiàn)在資源條件下最滿意的結(jié)果。所以，放棄個(gè)別問題上對100%效率的追求，換取全局問題上的整體效率提高，這個(gè)賬還是相當(dāng)劃算的。

　　懂得“立規(guī)矩”后，由于管理者號令清晰，這種管理可以復(fù)制，經(jīng)理層可以按照這種模式分擔(dān)總監(jiān)的大部分管理職責(zé)，也就提高了市場管理團(tuán)隊(duì)的整體效率。

　　但不會“破規(guī)矩”的人還稱不上是一個(gè)優(yōu)秀的管理者。希望用一種方式解決所有的問題，顯然過于理想化了。

　　Q企業(yè)營銷當(dāng)時(shí)面臨的最緊要問題是，在全國20多個(gè)傳統(tǒng)優(yōu)勢市場如青島、石家莊、蘇州等地受到競爭對手的強(qiáng)力進(jìn)攻，如果失去了這些樣板市場，Q企業(yè)不但會喪失可觀的銷量，而且會使整個(gè)渠道失掉士氣。

　　這是一定要“破規(guī)矩”的，因?yàn)橐?guī)矩是針對“大概率事件”來設(shè)定的，往往無法滿足那些“離群值”的需要。

　　對重點(diǎn)市場只給予普惠的支持力度，等于放棄兵家必爭之地，讓代理商自生自滅，自己作壁上觀，是一種瀆職行為，所以也難怪代理商們要聯(lián)合起來造企業(yè)的反了。

　　總體而言，以過程導(dǎo)向“一刀切”的渠道管理方式過于凌亂，信息不足、經(jīng)驗(yàn)不夠，這樣閉著眼一刀刀切下去，肥的瘦的都有，有人撐死，有人卻餓昏過去了，市場不亂才怪；一刀切之后，即使對多數(shù)人合適，但個(gè)子高的還是被切掉了半個(gè)腦殼，忽視了市場的主要矛盾，管理的效率也大大降低了。

　　把握兩種導(dǎo)向的關(guān)系

　　二八法則是解決此類市場管理問題的最佳途徑。

　　80%的問題要通過“立規(guī)矩”，形成統(tǒng)一的管理規(guī)定來集中處理，這可以通過普惠支持政策來體現(xiàn)。

　　20%的問題則要通過“破規(guī)矩”，特事特辦，這是特殊支持政策的范疇。

　　普惠支持政策和特殊支持政策都不可或缺，前者多為結(jié)果導(dǎo)向的，后者則偏重于過程。這樣才有精力處理主要矛盾，才有靈活而不失原則。

　　值得注意的是，企業(yè)渠道管理政策中過程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo)各占多大比例為好，是一個(gè)重要問題，這要依內(nèi)外環(huán)境及企業(yè)對市場的把握能力而定。

　　簡單講，就是總部想清楚了、有把握的事，可以運(yùn)用過程指標(biāo)來考核，規(guī)范整個(gè)渠道都采用統(tǒng)一打法，避免個(gè)別地區(qū)再重新摸索走彎路。這時(shí)候應(yīng)該發(fā)揮企業(yè)總部的智慧。

　　而總部沒有想清楚、也不太有把握的事，可以運(yùn)用結(jié)果導(dǎo)向的指標(biāo)來考核，鼓勵(lì)渠道采用符合地區(qū)特點(diǎn)的創(chuàng)新打法，避免草率決策使大家一起走彎路。這時(shí)候應(yīng)當(dāng)尊重個(gè)體智慧。

　　信息了解全面、一線經(jīng)驗(yàn)豐富、競爭環(huán)境多變的企業(yè)，可適當(dāng)加大過程導(dǎo)向的指標(biāo)比例，比如對多辦促銷活動的代理商增加獎(jiǎng)勵(lì)，可以不與短期銷量掛鉤。但這種考核一定不能過多，以免破壞了以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹黧w的獎(jiǎng)勵(lì)構(gòu)成。

　　可以選擇“幾刀切”的模式，將市場劃分為若干大類，每一類采取一種策略，這是最常見也是最有效的一種方法。

　　例如：

　　金牛型市場，能帶來大量現(xiàn)金流的地區(qū)；

　　明星型市場，有較大成長空間的地區(qū)；

　　幼童型市場，需要解決瓶頸問題的地區(qū)；

　　瘦狗型市場，沒有投入價(jià)值的地區(qū)。

　　在政策制定時(shí)，結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)的比例可以有所不同。

　　營銷管理中的“雙變量函數(shù)規(guī)律”

　　在現(xiàn)實(shí)事物中我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)問題都是雙變量函數(shù)，比如“學(xué)習(xí)如何取得好成績？”一是要努力，二是要有正確的方法。

　　努力太多而方法不對，結(jié)果不會好；

　　只會方法而不肯下功夫，成績也上不去。

　　主要矛盾就是這兩項(xiàng)，如果刻意找出一大堆決定因素，就會犯了“不可知論”的毛病，什么都有關(guān)，什么又都無關(guān)，反而找不到具體的原因。

　　而如果只找出一個(gè)原因呢？那么就會犯“偏執(zhí)狂”的毛病，光知道在一個(gè)因素上做文章，最終離最佳結(jié)果越去越遠(yuǎn)。

　　雙變量函數(shù)在營銷管理中最為普遍，一個(gè)問題抓住最主要的兩個(gè)矛盾一般就足夠了，這兩個(gè)因素相互制約、促進(jìn)，同時(shí)成長、決定成敗。

　　結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹?，過程導(dǎo)向?yàn)檩o，這樣在制定政策時(shí)就能抓住兩大主要矛盾，這就是許多營銷問題都存在的“雙變量函數(shù)規(guī)律”。