企業(yè)要想進行卓有成效的人才管理，最重要的就是企業(yè)管理者要有強烈的人才危機意識

　　毛維生/文

　　當今，時而上演的人才流失風暴逐漸讓企業(yè)經(jīng)營者意識到，當企業(yè)優(yōu)秀員工離職作為企業(yè)人力資源管理必需面對的一種常態(tài)時，企業(yè)要做的不再僅僅是針對個案進行管理，而是必須從企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略高度，建立一整套針對優(yōu)秀員工流失的預(yù)防、處理和管理機制，用心去留住優(yōu)秀員工，從而避免優(yōu)秀人才的流失可能給企業(yè)帶來的巨大損失。

　　只要企業(yè)把握好人才資源的本質(zhì)與特點，結(jié)合企業(yè)的文化與誠信體系建設(shè)，完善人才管用機制，一定能最大限度地降低人才危機對企業(yè)生存與發(fā)展的影響。

　　人才流失算減賬

　　優(yōu)秀員工是為企業(yè)創(chuàng)造高效率、高效益的主體，他們對企業(yè)市場競爭力提升的作用很大，因此，優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該有一支以優(yōu)秀員工為主體，能與企業(yè)共謀發(fā)展的團隊。優(yōu)秀員工不僅自身的績效超過平均水平，而且能影響和幫助其他員工提高績效，是形成企業(yè)整體競爭力的重要部分。

　　對企業(yè)而言，優(yōu)秀員工的離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。正視優(yōu)秀員工離職所造成的損失是開展企業(yè)人才管理的前提。我們可以先來為優(yōu)秀人才的流失算算減賬：據(jù)估計，人員流動后的替代成本是所離開人員月薪的2-3倍。其中的直接成本包括招募、面試、測評、推薦材料核查等方面的成本，以及與安置一名新人員有關(guān)的培訓、實習、教育等其他費用；而間接成本包括新人員被雇用之前相應(yīng)設(shè)備的閑置，以及新人員在適應(yīng)工作期間而導(dǎo)致的生產(chǎn)率下降。

　　同時，良好的團隊還會因某些優(yōu)秀員工的離職而遭到破壞，團隊不穩(wěn)定因素形成，團隊的整體士氣將受到極大挫傷，執(zhí)行中的任務(wù)被迫中斷，企業(yè)經(jīng)營效率降低。甚至，某些核心員工的離職可能帶走商業(yè)技術(shù)秘密和客戶等資源，企業(yè)的生存將受到嚴重威脅與挑戰(zhàn)，將可能直接改變企業(yè)與競爭對手的實力對比，以致企業(yè)命運改變。此外，優(yōu)秀員工的離職，其間所耗費的時間成本還給了競爭對手有利的追趕機會。

　　用心管理做加法

　　加強人才隊伍的管理，要在觀念更新、完善方法和機制設(shè)置上做好加法，完成企業(yè)文化的向心力疊加建設(shè)。

　　更新觀念，是積極應(yīng)對新時期的人才競爭必要手段。首先，在人力資源配置上要有公平觀，崗位應(yīng)該逐步實行公開招聘，在對過程的控制和對人才的培養(yǎng)考核上體現(xiàn)公平有序原則；其次，在人力資源配置過程中要引入競爭觀，只有不斷地競爭才能將人的惰性抑制到最低限度，產(chǎn)生最佳績效；再次，在人力資源配置上要體現(xiàn)平等觀，不講門第，不看重過去；最后，在企業(yè)人力資源優(yōu)化配置的目標上要體現(xiàn)績效觀，一個企業(yè)人力資源配置是否成功，可以通過單位面積創(chuàng)利水平和人均創(chuàng)利水平以及企業(yè)在社會效益上獲得確切的評價。

　　企業(yè)要想進行卓有成效的人才管理，最重要的就是企業(yè)管理者要有強烈的人才危機意識。企業(yè)管理者的人才危機意識表現(xiàn)在日常工作中就是要開展以人為本的“人本管理”，如積極開展員工培訓，實施柔性化管理；鼓勵創(chuàng)新，關(guān)注員工的社會生活；設(shè)計多系列的職業(yè)通道，實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃；制定合理的薪酬體系，實施有效激勵，使員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)。

　　人才的流失有時候往往是不可預(yù)測的，如何及時發(fā)現(xiàn)這種“不良”的苗子，把人才流失扼制在萌芽之中是至關(guān)重要的。建議可在認真分析員工離職原因的基礎(chǔ)上確定相應(yīng)的預(yù)警指標，如工作滿意度、工作壓力感、員工對公司認同感等。在這種系統(tǒng)建立后，可以實施對這些指標的日常監(jiān)控，一旦它們偏離正常安全范圍，相關(guān)管理部門就要采取相應(yīng)的措施，爭取時間上的主動，防止流失情況的發(fā)生。

　　留住人才用乘法

　　“人”作為企業(yè)的重要資源與資本，管理是否有效，直接關(guān)系到企業(yè)生存與發(fā)展，創(chuàng)造條件留住人才是企業(yè)永恒的主題。如何留住人才，使得人才的價值和企業(yè)的價值相輔相“乘”，達到利益最優(yōu)化，可以嘗試以下手段：

　　首先，針對人才自我價值實現(xiàn)需求，建立必要的工作機制，尤其是對能引起普遍關(guān)注、有影響力的關(guān)鍵任務(wù)，可采取項目制的方法，讓優(yōu)秀員工、關(guān)鍵崗位人員牽頭去組織實施，使其在實戰(zhàn)中追求價值的實現(xiàn)，在認可中體現(xiàn)成就感。

　　在搭建人才自我價值實現(xiàn)平臺的同時，最關(guān)鍵的是要建立合理的薪酬體系，注重薪酬分配公平與貢獻的有機結(jié)合。尤其是對企業(yè)有貢獻的員工，要推行陽光措施，給予特殊的回報與獎勵，使其對企業(yè)的貢獻得到認可與激勵，以引導(dǎo)更多的員工效仿與追求。

　　其次，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需要與之相適應(yīng)的員工隊伍，而相適應(yīng)的員工隊伍的形成，需要企業(yè)的管理者根據(jù)企業(yè)的發(fā)展實際，為其提供職業(yè)生涯設(shè)計與服務(wù)。企業(yè)可按照人力資源目標管理，推動學習型組織機制的建立，實施員工持續(xù)教育與訓練，通過見習、帶教、培訓、學歷提升等來提高員工的素質(zhì)。

　　此外，企業(yè)還要營造人文關(guān)懷的氛圍。管理層要建立與員工溝通的渠道，了解員工想什么、需要什么、追求什么，讓員工了解企業(yè)的需要、發(fā)展目標。通過信息整合，結(jié)合企業(yè)的規(guī)劃與發(fā)展，設(shè)定員工發(fā)展目標序列，做到層次與梯隊的有機結(jié)合，讓員工們感受到企業(yè)需要他們，企業(yè)尊重他們，企業(yè)離不開他們。

　　最后，要建立管用結(jié)合的機制。要盤活人力資源，既要有招錄、使用、培育的“蓄水池”，也要有退出機制。使企業(yè)人力資源充滿“活水”。要打破“任資排輩”和僅僅以年齡大小、性別、學歷等方面論長短的傳統(tǒng)陋習，注重人才能力的多元化培育，結(jié)合企業(yè)發(fā)展與需求，不拘一格提拔德才兼?zhèn)涞倪m需人才。

　　妥善處理學除法

　　當在某些情況下，人才流失在所難免時，我們要將人才流失帶來的損失控制在最低范圍內(nèi)。如果人才流失的損失是分子的話，那么，我們的應(yīng)急啟動措施就是分母，分母數(shù)越大，所得出的分數(shù)值便越小。

　　首先是離職面談工作。離職面談在危機處理過程中占有舉足輕重的地位，企業(yè)不妨可以選擇在收到員工離職信函后，真誠地同其交流，了解他們離職背后的真實原因。如果員工去意已決，公司應(yīng)予以體諒，并真誠感謝他們曾為公司做過的努力。這種富有人情味的做法能最大程度地從道義上避免員工離職時攜帶商業(yè)或技術(shù)秘密背叛公司。

　　其次，人才流失發(fā)生后，應(yīng)馬上啟動人才儲備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運作。人才儲備必須建立在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位所需技能的高低和替代性的強弱來設(shè)定。對于那些技能要求不高或替代性強的崗位，可建立外部勞動力市場儲備，在需要時企業(yè)可按需要隨時招聘。對于技能要求較高或替代性較弱的崗位，則重在加強企業(yè)內(nèi)部在職員工的培養(yǎng)和儲備。

　　在企業(yè)日常工作中，可通過崗位輪換，使員工在熟悉自己崗位的同時也熟悉其他崗位，打破部門及崗位間的橫向隔閡和界限，一來使員工具備一專多能，二來使工作豐富化，有意識地培養(yǎng)后備力量，既防范人才流失危機，又發(fā)展了員工職業(yè)生涯。通過這些措施，有效避免核心員工離職后關(guān)鍵崗位無人接替。

　　作者單位：上海交運(集團)公司